Управление затратами на основе выделения центров ответственности

Размещено на http://www.allbest.ru

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АРХИТЕКТУРНО-СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра управления

Дисциплина: Управление затратами

КУРСОВАЯ РАБОТА

«Управление затратами на основе выделения центров ответственности»

Выполнили: студент гр. М-III

Афанасьева Т.Г.

Проверила: Токунова Г.Ф.

Санкт-Петербург 2012 г.

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ НА ОСНОВЕ ВЫДЕЛЕНИЯ ЦЕНТРОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

1.1 Классификация центров ответственности

1.2 Особенности формирования центров финансовой ответственности

1.3 Методика управления затратами по ЦФО

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ НА ОСНОВЕ ВЫДЕЛЕНИЯ ЦЕНТРОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ЕВРОЛИФТ»

2.1 Анализ организационный структуры ООО «Евролифт»

2.2 Выделение центров ответственности

2.3 Иерархия финансовой структуры

2.4 Пакет показателей деятельности центра ответственности

2.5 Условия и показатели премирования для различных центров ответственности

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Существует ряд эффективных инструментов управления организацией, которые ориентируют менеджмент на достижение долговременных стратегических целей. Одним из них является система управления затратами предприятия. центр ответственность затрата

В данной работе мы рассмотрим тему управления затратами на основе выделения центров финансовой ответственности. Организация учета по центрам ответственности имеет следующие особенности: позволяет децентрализовать управление затратами; осуществлять контроль за их формированием на всех уровнях менеджмента; устанавливать виновных за возникновение непроизводительных затрат и, в конечном итоге, существенно повышать экономическую эффективность хозяйствования.

При организации учета по центрам ответственности необходимо четко определить сферу полномочий, прав и обязанностей менеджеров каждого центра, стремиться к тому, чтобы в большинстве из них была возможность измерить не только расходы, но и объем деятельности.

Цель курсового проекта - изучение центров ответственности, а также их влияния на управление затратами в организации.

Задачи курсовой работы:

1. характеристика центров финансовой ответственности;

2. анализ организационной структуры ООО «Евролифт»;

3. построение иерархии финансовой структуры;

4. формирование условий и показателей премирования для центров ответственности.

Предмет исследования - особенности формирования центров финансовой ответственности (ЦФО), их классификация, методика управления затратами на основе выделения ЦФО.

Объект исследования - центры финансовой ответственности, выделенные в ООО «Евролифт».

1. УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ НА ОСНОВЕ ВЫДЕЛЕНИЯ ЦЕНТРОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

1.1 Классификация центров ответственности

Центр ответственности - структурное подразделение, осуществляющее хозяйственную деятельность, во главе которого стоит руководитель (менеджер), оказывающий непосредственное воздействие на результаты этой деятельности и несущий за них ответственность.

Подразделение производственного предприятия на центры ответственности зависит от отраслевых особенностей, технологии и организации производственного процесса, методов переработки исходных материалов, состава выпускаемой продукции, уровня технической оснащенности и других факторов.

Решающее влияние на создание центров ответственности оказывают производственная и организационная структуры предприятия.

Таблица 1.

Классификация центров ответственности.

Классификационные признаки	Виды центров ответственности
Целеполагание внутрифирменного управления	Оперативные Стратегические
Уровень управления	Предприятие Отделы и службы предприятия Отдельные виды производства Цех Производственный участок Бригада
Объем полномочий и обязанностей	Центры затрат Центры дохода Центры прибыли Центры инвестиций
Задачи и функции центра	Основные Вспомогательные
Степень совпадения с местом возникновения затрат	Совпадающие Не совпадающие
Место в иерархии центров ответственности	Горизонтальные одновидовые Горизонтальные многовидовые Пирамидальные
Отношение к внутреннему хозяйственному механизму	Аналитические Хозрасчетные

В основе целеполагания внутрифирменного управления лежит выделение целей и объектов оперативного и стратегического управления. В оперативных ЦФО объектом является заданный текущий процесс, а целью -- обеспечение выпуска и реализации продукции в заданных объемах и номенклатуре при условии оптимизации затрат. В стратегических ЦФО объектом уже являются стратегические направления развития предприятия, для чего нужно определить место внутренних структур в формировании и оптимальной реализации стратегических направлений развития организации.

Наиболее распространенным в публикациях является выделение ЦФО исходя из объема полномочий и ответственности:

- центр затрат -- это структурное подразделение или группа подразделений предприятия, руководители которых отвечают только за затраты (например, производственный участок, производственный цех и др.);

- центр дохода -- это структурное подразделение или группа подразделений предприятия (например, подразделения маркетингово-сбытовой деятельности), которые отвечают только за выручку от продаж продукции, товаров, услуг и за затраты, связанные с их сбытом;

- центр прибыли -- это структурное подразделение или группа подразделений предприятия (например, производственное предприятие, входящее в состав холдинга), которые ответственны за финансовые результаты своей деятельности;

- центр инвестиций -- это структурное подразделение или группа подразделений предприятия, которые несут ответственность не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения (например, высшее руководство коммерческой организации);

Таблица 2.

Примеры выделения центров ответственности.

Центры ответственности
Центры затрат	Центры доходов	Центры прибыли	Центры инвестиций
Цех	Отдел маркетинга (сбыта)	Менеджмент внутрифирменных подразделений организации	Высшее руководство коммерческой организации
Участок	Склад
Отдел	Магазин

В коммерческих организациях немаловажное значение имеет деление ЦФО исходя из выполняемых ими задач и функций:

1) основные центры ответственности занимаются непосредственным производством продукции, выполнением работ и оказанием услуг для потребителей. Их затраты напрямую списываются на себестоимость продукции (работ, услуг). К таким центрам, например, можно отнести участки и цеха основного производства, отдел сбыта;

2) вспомогательные центры ответственности существуют для обслуживания основных центров ответственности. Затраты этих центров сначала распределяют по основным центрам ответственности, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включаются в себестоимость продукции, работ, услуг, оказываемых потребителям. К таким центрам можно отнести административно-хозяйственный отдел, отдел технического контроля, ремонтный цех, инструментальную мастерскую и т.д.

Центры ответственности по степени совпадения с местом возникновения затрат подразделяются на совпадающие и не совпадающие. Места возникновения затрат определяют как структурные единицы и подразделения (рабочие места, бригады, производства, участки, цеха, отделы и т.п.), в которых происходит первоначальное потребление производственных ресурсов и в рамках которых организуется планирование, нормирование и учет издержек производства в целях контроля и управления затратами, а также внутренний хозяйственный расчет.

В целом оптимальной можно считать такую ситуацию, когда каждому месту возникновения затрат соответствует своя сфера ответственности. Но очень часто встречаются ситуации, когда менеджер ЦФО несет ответственность за отклонения в затратах, возникших в другом подразделении. Например, начальник цеха не будет отвечать за перерасход в подчиненном ему «месте возникновения затрат», если сырье не соответствует запланированным параметрам. В этом случае ответственным будет начальник отдела снабжения. Поэтому администрация решает сама, в каком разрезе классифицировать затраты, насколько детализировать места возникновения затрат и как увязать их с ЦФО.

Рассматривая выделение ЦФО в зависимости от места в иерархии центров ответственности, необходимо отметить, что при горизонтальной организационной структуре ЦФО могут иметь место два варианта:

одновидовые -- все ЦФО относятся к одному виду, например, к центрам затрат;

многовидовые -- на одном уровне могут существовать и центры затрат, и центры дохода, и центры прибыли.

При пирамидальной организационной структуре ЦФО -- цеха, например, являются центрами затрат, группа цехов с замкнутым циклом производства уже представляет центр прибыли, а филиал, включающий цеха и отделы -- центр инвестиций.

По отношению к внутреннему хозяйственному механизму ЦФО подразделяются следующим образом:

1) аналитические центры ответственности экономически не обособлены, т.к. не связаны с системой внутреннего хозяйственного расчета, а поэтому они обеспечивают только лишь аналитический учет и детализацию ответственности за отдельные затраты;

2) хозрасчетные центры, наоборот, обеспечивают учет, контроль и несут ответственность за величину всех затрат и их снижение. По хозрасчетным центрам ответственности, совпадающих с местами возникновения затрат, обособленного аналитического учета не ведут, а пользуются уже имеющейся информацией по местам возникновения затрат.

Построение ЦФО в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия.

1.2 Особенности формирования центров финансовой ответственности

Центр финансовой ответственности (ЦФО) -- структурное подразделение или группа подразделений осуществляющих операции, конечная цель которых -- оптимизация прибыли; способных оказывать непосредственное воздействие на прибыльность; отвечающих перед вышестоящим руководством за реализацию установленных целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.

Цель системы управления по ЦФО состоит в повышении эффективности управления подразделениями предприятия на основе обобщения данных о затратах и результатах деятельности каждого центра ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретного руководителя.

Главный принцип управления по ЦФО -- центр ответственности отвечает только за те затраты и (или) выручку, а в более широком смысле только за те показатели, на которые должны и могут влиять его руководители в течение определенного периода.

Формирование ЦФО -- сложная задача для любого предприятия. От того, насколько грамотно произведена работа по выделению ЦФО, зависят последующие результаты управления предприятием. Совокупность всех ЦФО представляет собой финансовую структуру предприятия.

Необходимо отметить, что финансовая структура предприятия -- это иерархическая система ЦФО (за доходы и расходы, только за расходы, за определенные финансовые показатели и т.п.), распределенных между структурными подразделениями предприятия, выступающих в качестве объектов управленческого учета. Правильно построенная финансовая структура позволяет увидеть «ключевые точки», в которых будет формироваться, учитываться и, скорее всего, перераспределяться прибыль, а также осуществляться контроль за расходами и доходами.

1.3 Методика управления затратами по ЦФО

На основании особенностей формирования центров ответственности предлагается к практическому применению определенный порядок разработки эффективной системы управления по ЦФО. Разработанный алгоритм включает в себя 9 этапов, позволяющих последовательно сформировать центры финансовой ответственности, определить сферу их полномочий и в результате добиться эффективного функционирования данной системы на предприятии:

1. Определение основных направлений хозяйственной деятельности, типа организационной структуры предприятия.

2. Изучение производственной деятельности предприятия, выделение центров технологической ответственности.

3. Распределение основных направлений хозяйственной деятельности по структурным подразделениям, определение структурных подразделений, не занимающихся бизнесом.

4. Анализ подконтрольности затрат, выручки, прибыли, инвестиций по структурным подразделениям, определение контролируемых статей.

5. Выделение ЦФО и определение их статуса.

6. Определение регламента взаимодействия по горизонтали (между ЦФО), а также по вертикали (между верхним звеном и отдельными ЦФО).

7. Создание перечня планов и отчетов, составляемых каждым ЦФО.

8. Определение показателей оценки эффективности работы ЦФО.

9. Разработка внутренних положений, регламентирующих права и обязанности ЦФО.

Принцип включения в себестоимость затрат путем их распределения между продуктами порой не подходит для осуществления контроля за ними и их регулирования, так как цикл производства продукта может состоять из нескольких различных технологических операций, за каждую из которых отвечает конкретное лицо. Поэтому, имея сведения о себестоимости продукции, невозможно точно определить, как распределяются затраты между отдельными участками производства (центрами ответственности). Эта проблема решается, если установлена взаимосвязь затрат и доходов с действиями конкретных лиц, ответственных за расходование соответствующих средств. Такой поход к управлению затратами возможен при осуществлении планирования затрат по центрам ответственности.

Управление затратами по ЦФО строится на основе разделения полномочий, т.е. на основе индивидуальной или групповой ответственности менеджеров за затраты и доходы (табл. 3)

Таблица 3.

Характеристика методики управления затратами по ЦФО.

Наименование	Содержание
Объект управления затратами	Центры финансовой ответственности
Цель управления затратами	Обобщение данных о затратах по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо
Направление управления затратами	Затраты, используемые в системе планирования, контроля и регулирования
Виды затрат:
для процесса контроля и регулирования	Контролируемые и неконтролируемые
для принятия решения и планирования	Переменные и постоянные затраты
для калькулирования и оценки произведенной продукции	Прямые и косвенные
Система управления затратами	Гибкий бюджет
	Система «директ-костинг»
	Система «стандарт-кост»

Основными задачами управления затратами являются своевременное и правильное отражение фактических затрат по соответствующим статьям калькуляции; предоставление информации для оперативного контроля за использованием производственных ресурсов и сравнения с существующими нормами, нормативами и сметами; выявление резервов снижения себестоимости продукции, предупреждение непроизводительных расходов и потерь; определение результатов внутрипроизводственного хозрасчета по структурным подразделениям предприятия.

Центральное место в управлении затратами занимает их классификация:

1. Для процесса контроля и регулирования выделяют:

• контролируемые затраты -- затраты, которые поддаются контролю со стороны менеджеров данного центра ответственности и на которые можно существенно воздействовать;

• неконтролируемые затраты, которые не зависят от деятельности менеджеров данного центра ответственности.

2. Для принятия решений и планирования целесообразно иметь:

• переменные затраты, размер которых находится в прямой зависимости от объема продаж;

• постоянные затраты, размер которых не зависит от объема продаж.

3. Для калькулирования и оценки произведенной продукции обычно разделяют:

• прямые затраты, которые связаны с производством конкретных видов продукции, с выполнением конкретных видов работ, услуг и могут быть прямо включены в их себестоимость;

• косвенные затраты, которые являются общими для производства нескольких видов продукции, работ, услуг и включаются в их себестоимость косвенным путем.

Сущность методики управления затратами по ЦФО состоит в строгой последовательности отнесения затрат и определения маржинального дохода для каждого центра:

* затраты, реализация и результаты учитываются по центрам финансовой ответственности;

* затраты, которые можно прямо отнести на центр финансовой ответственности, распределяются на него прямо, без применения методов косвенного распределения;

* определяется, как правило, несколько маржинальных доходов (полных и неполных) по мере учета переменных и прямых постоянных затрат.

2. УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ НА ОСНОВЕ ВЫДЕЛЕНИЯ ЦЕНТРОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ЕВРОЛИФТ»

2.1 Анализ организационный структуры ООО «Евролифт»

ООО «Евролифт» основано в августе 2000 года.

На данный момент основным направлением в деятельности компании является выполнение комплекса работ по поставке, монтажу и сервисному обслуживанию лифтов, эскалаторов, башенных кранов, строительных подъемников и другой подъемной техники, предназначенной для перемещений людей и грузов.

Общее число сотрудников компании составляет около 300 человек.

Руководящий состав состоит из Генерального директора, директора по производству - Главного инженера, директора по маркетингу и продажам, директора проектно-технического центра, директора по эксплуатации жилого фонда и директора по комплектации и их заместителей.

Организационная структура управления включает в себя установление вертикали власти и подразумевает также установление власти руководством отдела или подразделения над отделом и установление власти руководством предприятия над предприятием. Этим достигается качество управления и принятия оперативных решений, что положительно отражается на качестве предоставляемых услуг. Возникающие в процессе деятельности неопределённости решаются, по возможности, на уровне соответствующего отдела. При невозможности устранить неопределённость или какую-либо проблему на уровне отдела или подразделения она переходит на рассмотрение к руководству предприятия.

Особое внимание уделяется соответствию уровня образования сотрудников и занимаемой ими должности. Такой вид контроля позволяет повысить оперативность и эффективность принимаемых решений, что, в свою очередь, позитивно влияет на качество выполнения поставленных задач и на работу автокомбината в целом.

Рисунок 1. Схема организационной структуры ООО «Евролифт»

2.2 Выделение центров ответственности

Учитывая возможность контроля затрат, выручки, прибыли, инвестиций и отдачи от них мы определили следующие центры ответственности:

Центры нормируемых затрат: департамент главного конструктора, проектно-сметное бюро, департамент электрооборудования, производственный участок электронного оборудования, департамент эксплуатации жилого фонда, департамент рекламы и информации, склад, департамент по монтажу, эксплуатации, модернизации и охраны труда, производственный департамент.

Центры ненормируемых затрат: главный бухгалтер, департамент бухгалтерского учета, финансовый департамент, директор по комплектации, директор по маркетингу и продажам, директор по производству, директор по эксплуатации жилого фонда, директор проектно-технического центра, департамент кадров.

Центры доходов: директор по маркетингу и продажам

Центры прибыли: генеральный директор

Центры инвестиций: генеральный директор

2.3 Иерархия финансовой структуры

Финансовая структура предприятия -- это иерархическая система ЦФО (за доходы и расходы, только за расходы, за определенные финансовые показатели и т.п.), распределенных между структурными подразделениями предприятия, выступающих в качестве объектов управленческого учета.

Правильно построенная финансовая структура позволяет увидеть «ключевые точки», в которых будет формироваться, учитываться и, скорее всего, перераспределяться прибыль, а также осуществляться контроль за расходами и доходами.

На примере ООО «Евролифт» построим иерархию финансовой структуры (табл.4)

Таблица 4.

Иерархия финансовой структуры.

ЦФО	Целевые показатели деятельности ЦФО	Может включать следующие типы ЦФО	Может входить в следующие типы ЦФО
Центр доходов	Доход, полученный от деятельности ЦФО	Центр доходов	Центр прибыли
Центр прибыли	Прибыль, полученная от деятельности ЦФО	Центр доходов; Центр нормативных затрат; Центр ненормативных затрат; Центр прибыли	Центр прибыли; Центр инвестиций
Центр нормативных затрат	Затраты ЦФО на единицу продукции или услуг	Центр нормативных затрат	Центр нормативных затрат; Центр прибыли
Центр ненормативных затрат	Затраты ЦФО	Центр нормативных затрат; Центр ненормативных затрат	Центр прибыли; Центр затрат
Центр инвестиций	Отдача на инвестиции	Центр доходов; Центр ненормативных затрат; Центр прибыли; Центр инвестиций	Центр инвестиций

2.4 Пакет показателей деятельности центра ответственности

Деятельность центра ответственности планируется и контролируется через систему ключевых показателей.

Ключевыми показателями для центра доходов являются объемы продаж, денежных поступлений, маржинальная прибыль, состояние дебиторской задолженности.

Ключевыми показателями центра затрат являются объемы выполняемой работы (производственные задания), качественные показатели по выпуску продукции, величина и структура затрат на выпуск продукции и ее себестоимость, показатели эффективности использования средств производства и трудовых ресурсов и др.

Деятельность центра прибыли оценивается по всем вышеперечисленным показателям, а также по показателям финансовой и экономической эффективности текущей деятельности: рентабельность, структура оборотного капитала, доходность активов и пр.

Показатели центра прибыли и инвестиций дополнительно к указанным включают показатели эффективности инвестиционной деятельности (период окупаемости) и финансового состояния предприятия в целом (такие, как коэффициенты финансовой независимости и устойчивости и др.).

Система ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО служит основой для построения бюджетной модели. Часть из них могут прямо включаться в бюджетные формы (например, задание по выручке), часть не относится прямо к бюджетным показателям (например, рентабельность).

Таблица 5.

Пакет показателей деятельности центра ответственности.

Виды центров ответственности
Центр затрат	Центр доходов	Центр прибыли	Центр инвестиций
Производственные затраты на объем продукции (работ, услуг), затраты на выпуск продукции и ее себестоимость, эффективность использования средств производства и трудовых ресурсов	Объемы продаж, денежных поступлений, маржинальная прибыль, состояние дебиторской задолженности	Рентабельность, структура оборотного капитала, доходность активов	Прибыль на вложенный капитал, коэффициенты финансовой независимости и устойчивости

2.5 Условия и показатели премирования для различных центров ответственности

Под показателями премирования понимаются величины тех или иных параметров хозяйственной деятельности предприятия, которые являются основой (базой) исчисления премиального фонда подразделений и их руководителей.

Условиями премирования являются те параметры хозяйственной деятельности, недостижение которых автоматически лишает подразделение премии. Выбор показателей и условий премирования зависит от того, какой статус центра ответственности имеет подразделение. Хотелось бы четко зафиксировать два важных момента:

-- условия премирования подразделений в обязательном порядке являются централизованно устанавливаемыми бюджетными параметрами;

-- показатели премирования в обязательном порядке являются благоприятными отклонениями от централизованно устанавливаемых бюджетных параметров.

Для центров ненормативных затрат:

Условия: 1) непревышение сметы операционных расходов, 2) приемлемое выполнение целевого плана. Показатели: 1) экономия сметы операционных расходов, 2) персональная надбавка за выполнение целевого плана.

Для центров нормативных затрат.

Условия: 1) выполнение производственной программы (структура и объем выпуска), 2) непревышение совокупной плановой себестоимости выпуска.

Показатели: 1) благоприятное отклонение удельной себестоимости выпуска * плановый объем выпуска.

Для центров доходов.

Условия: 1) непревышение лимита контролируемых расходов, 2) достижение планового объема выручки.

Показатели: 1) превышение планового объема выручки - превышение физического объема продаж*плановая себестоимость продаж - отклонение ПКР - отклонение операционных расходов.

Для центров прибыли:

Условия: 1) достижение планового объема валовой прибыли.

Показатели: благоприятные отклонения валовой прибыли* отклонения выручки - стоимостные отклонения контролируемых затрат - физические отклонения текущих материальных затрат * плановая удельная себестоимость единицы текущих материальных затрат.

Для центров инвестиций.

Условия: 1) достижение планового объема валовой прибыли, 2) соблюдение финансовых нормативов, 3) выполнение централизованного плана по КВ (инвестиционного бюджета).

Показатели: благоприятное отклонение валовой прибыли = отклонение выручки - стоимостные отклонения контролируемых затрат - физические отклонения текущих материальных затрат от «своих» предприятий * плановая трансфертная цена.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление по центрам ответственности является одной из подсистем, обеспечивающих внутрифирменное управление. В рамках такой подсистемы можно оценить вклад каждого подразделения в конечные результаты деятельности предприятия, децентрализовать управление затратами, а также следить за формированием этих затрат на всех уровнях управления, что в целом существенно повышает экономическую эффективность хозяйствования.

В то же время выделение центров финансовой ответственности продиктовано необходимостью регулирования затрат и конечных финансовых результатов на основе оценочных показателей, ответственность за которые несут руководители структурных подразделений предприятия.

Таким образом, управление предприятием через центры финансовой ответственности -- это инструмент для тех, кто хочет оперативно управлять бизнесом и воздействовать на него, а также иметь системное представление о направлениях и темпах развития предприятия; понимать, за счет чего стало возможным достижение результата, кто реально приложил к этому усилия; знать, какое звено предприятия тормозит движение; определить наиболее эффективные подразделения компании, воздействуя на которые можно добиться максимального эффекта и достичь качественно новых результатов.

Деление предприятия на центры ответственности позволяет:

• использовать специфические методы управления затратами с учетом особенностей деятельности каждого подразделения предприятия;

• увязать управление затратами с организационной структурой предприятия;

• децентрализовать управление затратами, осуществляя его на всех уровнях управления;

• установить ответственных за возникновение затрат, выручки, прибыли.

Прежде чем выделить центры финансовой ответственности, необходимо определить места возникновения затрат и дохода, а уже затем соотнести их с существующей организационной структурой компании. Финансовая структура является лишь одним из разрезов управленческой структуры компании.

На примере ООО «Евролифт» в работе выделяются центры ответственности, и на основе этого выделения описывается процесс управления затратами.

Также были выделены финансовая и организационная структура компании, что позволило провести подробный анализ внутренней среды организации.

Понимание функциональных различий между центрами ответственности и их правильная классификация помогают предприятию избежать многих ошибок при построении системы управления. Управление по центрам ответственности позволяет персонифицировать ответственность за принятие управленческих решений, повысить качество планирования и привязать систему вознаграждения к результатам работы центра ответственности.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Асаул А.Н., Никольская Е.Г. Управление затратами в строительстве: учеб. Пособие / А.Н. Асаул, Е.Г. Никольская. - СПб.: СПбГАСУ; М.: Изд-во АСВ, 2007. - 299 с.

2. Бахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: учебник для вузов, 2е изд., доп. и пер. - М.: ИКФ Омега - Л; Высшая школа, 2002. - 528 с.

3. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: учеб. для вузов. - М.: Экономиста, 2004. - 638 с.

3. Керимов В.Э. Управленческий учет: учебник - 4е издание, изм. и доп. - М.: Торговая корпорация «Дашков и Ко», 2005. - 460 с.

5. Мишин Ю.А. Управленческий учет: управление затратами и результатами производственной деятельности. - М.: Дело и сервис, 2002. - 305 с.

6. Методические указания к разработке курсового проекта «Формирование центров ответственности на предприятии», СПбГАСУ, 2010.

Размещено на Allbest.ru

...