Стратегическое планирование

2. Если страхователь не заключил договор страхования либо заключил его на условиях, ухудшающих положение застрахованного по сравнению с тем, которое предусмотрено законодательством, он при наступлении страхового случая несет ответственность перед застрахованным на тех же условиях, на каких должно было бы быть выплачено страховое возмещение при надлежащем страховании.

3. Страхователь вправе требовать в судебном порядке понуждения страховщика, обязанного в соответствии с пунктом 5 статьи 5 настоящего Указа осуществить страхование.

К личному страхованию относится страхование жизни, здоровья, трудоспособности и иных интересов, связанных с личностью гражданина. К иным интересам, связанным с личностью гражданина можно отнести страхование на дожитие, страхование до совершеннолетия, страхование к свадьбе т.п.

К имущественному страхованию относится страхование имущества и связанных с ним интересов, включая страхование предпринимательских рисков и гражданско-правовой ответственности.

При страховании предпринимательских рисков страхуется риск неполучения ожидаемых доходов от предпринимательской деятельности из-за нарушения своих обязательств контрагентами предпринимателя или условий этой деятельности по не зависящим от предпринимателя обстоятельствам. В соответствии с Указом по договору страхования предпринимательского риска выгодоприобретателем может быть только страхователь, который одновременно должен являться застрахованным.

При страховании гражданско-правовой ответственности страхуется риск ответственности по обязательствам, возникающим вследствие причинения вреда жизни, здоровью или имуществу других лиц, а также ответственности по обязательствам, возникающим из договоров или иных оснований.

Иностранные граждане, лица без гражданства, иностранные юридические лица, осуществляющие свою деятельность на территории Республики Казахстан, пользуются правом на страховую защиту наравне с гражданами и юридическими лицами Республики Казахстан.

Иностранные граждане, лица без гражданства, предприятия с иностранным участием, филиалы и представительства иностранных юридических лиц, осуществляющие свою деятельность на территории Республики Казахстан, производят страхование рисков, связанных с этой деятельностью, в страховых организациях Республики Казахстан в соответствии с законодательством Республики Казахстан о страховании.

Деятельность иностранных страховых и перестраховочных организаций, иностранных страховых посредников на территории Республики Казахстан в качестве непосредственного страховщика запрещается.

Деятельность иностранных страховых и перестраховочных организаций по перестраховке рисков, принятых на себя страховщиками Республики Казахстан, осуществляется на территории Республики Казахстан через филиалы и представительства указанных организаций, зарегистрированные в установленном порядке. См. Указ Президента РК, имеющий силу закона, от 17 апреля 2001 г. N 2198 "О государственной регистрации юридических лиц".

Страховщики Республики Казахстан могут перестраховывать свои риски непосредственно у иностранных перестраховщиков.

Осуществление на территории Республики Казахстан иностранными юридическими лицами функций страхового брокера допускается лишь в области оказания услуг страховщикам Республики Казахстан по перестрахованию их рисков за рубежом. При этом иностранные юридические лица осуществляют свою деятельность на территории Республики Казахстан через филиалы и представительства, зарегистрированные в установленном порядке.

Страховщики Республики Казахстан в связи с размещением своих рисков в перестрахование за рубежом могут пользоваться услугами иностранных брокерских организаций непосредственно.

Осуществление брокерской деятельности в области страхования предприятиями с иностранным участием (иностранными предприятиями и совместными предприятиями) производится на тех же условиях, что и деятельность прочих юридических лиц Республики Казахстан.

Страховая (перестраховочная) организация с иностранным участием - страховая (перестраховочная) организация, более одной трети акций которой находится в собственности и (или) управлении:

1) нерезидентов Республики Казахстан;

2) юридических лиц - резидентов Республики Казахстан, более одной трети акций (вкладов участников) которых находятся в собственности и (или) управлении нерезидентов Республики Казахстан либо аналогичных им юридических лиц - резидентов Республики Казахстан;

3) резидентов Республики Казахстан, являющихся распорядителями средств (доверенными лицами) нерезидентов Республики Казахстан, либо юридических лиц, указанных в подпункте 2) настоящего пункта.

Суммарный зарегистрированный уставный капитал страховых (перестраховочных) организаций с иностранным участием не может превышать двадцати пяти процентов совокупного зарегистрированного уставного капитала всех страховых (перестраховочных) организаций Республики Казахстан, за исключением случаев, разрешенных уполномоченным государственным органом.

По состоянию на 1 января 2006 года в Казахстане имели лицензии на осуществление страховой деятельности 70 страховых организаций, в том числе 3 государственные и 8 с частичным иностранным капиталом. К настоящему времени осуществляют деятельность 42 страховые компании, из них 3 полностью принадлежат государству и 4 с участием иностранного капитала.

Сокращение числа страховых организаций вызвано тем, что лицензии у ряда страховых компаний, в связи с изменением их организационно-правовой формы прекратили свое действие. В связи с невыполнением требований по размеру собственного капитала несколько страховых компаний сдали лицензии в добровольном порядке.

В 1989 году при поддержке Европейского Регионального Бюро Всемирной Организации Здравоохранения была организована Международная Школа. Задача школы состояла в обучении казахстанских медиков опыту организации здравоохранения и медицинскому страхованию. В следующем году Международная школа начала проводить медицинское страхование и была переименована в казахскую Национальную Корпорацию Здравоохранения и Медицинского Страхования ИнтерФарм. Сегодня ИнтерФарм - самая крупная на казахстанском рынке частная компания, предоставляющая медицинские услуги, обслуживающая более 150 корпоративных клиентов, 95 % из которых - иностранные компании или совместные предприятия.см табл

Клиенты компании работают в ведущих отраслях бизнеса Казахстана (нефтегазовой, горнодобывающей, пищевой, телекоммуникации, юридические и консалтинговые услуги). Более 90 % человек обеспечиваемых страховкой ИнтерФарм являются сотрудниками ее корпоративных клиентов.

ИнтерФарм стремится обеспечить своим клиентам медицинское обслуживание самого высокого качества по возможно низкой стоимости. Она создала такую систему организации медицинского обслуживания корпоративным клиентам, которая позволяет предоставлять медицинские услуги высокого уровня и одновременно максимально экономить время сотрудников.

3.2 Анализ внешней среды и внутренних возможностей компании

Одним из ключевых моментов для привлечения прямых инвестиций является постановка деятельности компании-реципиента в области стратегического планирования. Данный компонент менеджмента влияет на инвестиционный процесс как бы на двух уровнях. Это разработка бизнес-плана компании, без которого невозможно даже начать работу по привлечению инвестиций. Уже на этом уровне необходимо привлечение аппарата стратегического планирования деятельности компании (анализ рынков продуктов или услуг компании, анализ конкурентной среды, разработка бюджетов и т.д.). Однако успешная реализация бизнес-плана возможна лишь при использовании стратегического планирования “на регулярной основе” как неотъемлемого элемента ежедневного управления предприятием. Именно на это сейчас, в условиях нестабильности, будет обращать внимание стратегический инвестор при выборе объекта инвестирования.

Компоненты стратегического планирования хорошо известны всем, кто хотя бы вскользь знакомился с основами менеджмента. Поэтому мы попытаемся проанализировать, почему в условиях повышенной неустойчивости, характерных для посткризисного периода, возрастает роль стратегического планирования.

Итак, общепринятый процесс стратегического планирования складывается из следующих компонентов:

- определение миссии компании;

- анализ внешней среды;

- анализ внутренних возможностей компании;

- изучение стратегических альтернатив, способствующих достижению поставленных целей, и выбор стратегии;

- разработка организационной структуры компании, основных принципов мотивации и контроля;

- реализация стратегии;

- оперативное планирование и управление;

- оценка стратегии (контроль за ходом реализации стратегии и внесение в нее при необходимости соответствующих корректив).

Заметим, что, хотя выше шла речь о процедуре стратегического планирования деятельности производственной компании (или компании, оказывающей какие-либо услуги), сказанное в полной мере относится и к любому иному объекту управления вплоть до государства. Разница лишь в объеме и сложности подлежащей анализу информации (количество и характер факторов, влияющих на объект управления), в разветвленности и (или) сложности управленческой структуры и в количестве и характере рычагов, которые могут быть использованы для оказания влияния на менеджеров, осуществляющих управление данным объектом.

Рассмотрим отдельные компоненты процесса стратегического планирования и их влияние на инвестиционный процесс в посткризисных условиях.

Миссия компании

Знакомы ли высшие менеджеры казахстанских компаний с тем, что такое миссия компании, каким образом и для чего она определяется? По нашему опыту девять из десяти руководителей казахстанских предприятий, занимающихся привлечением инвестиций, на вопрос, в чем состоит смысл деятельности компании, отвечают одинаково - в получении прибыли. Лишь некоторые достаточно крупные наши компании, имеющие в своем штате профессионалов-управленцев, сформировали свою миссию и используют ее при организации деятельности. В то же время для широкого круга компаний, представляющих средний и тем более мелкий бизнес, этот элемент стратегического планирования остается по-прежнему незнакомым.

Как известно, миссия определяет смысл существования компании, заключающийся в удовлетворении тех или иных потребностей клиентов компании и представляет собой краеугольный камень концепции развития компании. Мы не будем здесь подробно останавливаться на вопросах о том, как влияет определение миссии компании на эффективность деятельности компании и само ее существование. Отметим только, что в успешно работающих компаниях миссия компании обязательно известна всем ее сотрудникам, от президента до уборщицы, и именно это позволяет компании успешно функционировать в условиях жесткой конкуренции.

Наличие сформулированной миссии как основы плана стратегического развития компании позволяет руководству правильно ориентироваться в ситуации, вселяет клиентам уверенность в надежности ее персонала, обеспечивая тем самым дополнительные конкурентные преимущества.

Анализ внешней среды и внутренних возможностей компании называют также СВОТ - анализом. Этот компонент стратегического планирования используется самым широким кругом российских компаний практически постоянно, поскольку даже малый бизнес интуитивно ищет свои рыночные ниши и вынужден соизмерять планы развития бизнеса со своими ресурсами.

Однако возможности использования СВОТ - анализа в условиях экономической, финансовой и политической нестабильности гораздо шире. Упомянем лишь о так называемых сценарных прогнозах, которые должны составляться подразделениями, ответственными за стратегическое планирование. Каждый из таких прогнозов представляет собой фактически стратегию развития компании, разработанную на основе применения всех элементов стратегического планирования, которая может быть реализована при определенном варианте (сценарии) развития событий. Разработка альтернативных стратегий развития компании занимает достаточно много времени, но зато, будучи подготовлены заранее, эти прогнозы дают возможность компании в случае реализации того или иного сценария развития событий действовать по четко составленному плану, что исключает возможность принятия поспешных импульсивных решений, ставящих компанию после их реализации в затруднительное положение.

Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии

В кризисных условиях анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии позволяют принять осознанное решение о том, какой бизнес компании в настоящий момент приносит доход, и поэтому имеет право на существование. Как правило, при всем видимом разнообразии стратегий их условно можно разделить на четыре группы:

- стратегии роста;

- стратегии ограниченного роста;

- стратегии сворачивания деятельности (ухода из бизнеса);

- комбинации из вышеперечисленных стратегий. В кризисных условиях (сверхжесткие ограничения ресурсов) компаниям неизбежно придется заняться ревизией направлений своей деятельности и пересмотром стратегий развития каждого из них.

Исключительно важно сейчас и построение организационной структуры, адекватной ставящимся перед компанией задачам. Четкий выбор принципа построения структуры (функциональная, продуктовая, географическая и т.д.) Функциональный, продуктовый и географический принципы построения организационной структуры предусматривают разбиение структуры по различным критериям.

Так, в случае функционального построения, структура формируется на основе департаментов, каждый из которых выполняет характерные ему функции, департаменты (отделы, управления) стратегического планирования, производственный, финансовый, маркетинговый, по работе с кадрами и т.д.

Продуктовый и географический принципы подразумевают разбиение по основным видам производимой продукции (оказываемых услуг) или по регионам сбыта (производства) основных видов продукции. Эти принципы построения организационных структуры используются, как правило, когда тот или иной вид продукции (или регион) имеют для компании критически важное значение (например, обеспечивают максимальный объем продаж). Жесткое соблюдение требований по нормам управляемости может обеспечить успех в реализации выработанной компанией стратегии. Отметим две важные концепции, связанные с формированием организационных структур в кризисных условиях.

Первая - концепция управления при помощи так называемых матричных (проектных) структур. Необходимость реорганизации традиционных организационных структур связана с быстрым изменением внешней среды и усложнением задач и проектов компании.

При этом может складываться ситуация, когда нарушается четкость формулировок целей и задач подразделений; появляется дублирование функций в системе управления; возникают также ситуации, нерегламентированные инструкциями и требующие творческого подхода.

Выходом из создавшейся ситуации может стать внедрение в компании адаптивных организационных структур, предназначенных для того, чтобы компания имела возможность быстро реагировать на изменения внешней среды. В матричной структуре члены проектной группы (специалисты, собранные для реализации конкретного проекта) подчиняются и руководителю проекта, и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно.

Руководитель проекта обладает широкими полномочиями. Они могут варьироваться в зависимости от объема делегируемых руководителю проекта прав от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до чисто штабных полномочий. Руководитель проекта в матричной организации несет ответственность за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. В его распоряжение передаются материальные и финансовые ресурсы по данному проекту. Руководитель проекта отвечает за планирование проекта, составление графика работ, проверяет ход его выполнения. Применение данной концепции при построении организационной структуры компании позволяет максимально использовать дефицитные финансовые и людские ресурсы.

Вторая концепция связана с реструктуризацией корпораций, сочетающих различные (часто не связанные друг с другом технологически) виды бизнеса, выделенные в самостоятельные компании. Управление такими компаниями осуществляется менеджером, имеющим свои персональные взгляды на целевые функции бизнеса и технологию управления. С точки зрения собственника корпорации, такая система управления ресурсами, вовлеченными в бизнес, может представляться неоптимальной.

При делегировании полномочий по управлению руководству компаний возникает необходимость согласовать с ним приемлемые с позиций собственника принципы и технологию управления, а также контроль над соблюдением этих принципов и технологий. Отсутствие координации между отдельными компаниями, управляемыми различными лицами, может привести к снижению эффективности управления ресурсами собственника (негативный синергетический эффект).

Данная проблема может быть решена путем создания компании по стратегическому планированию и управлению. В ее функции входит осуществление процесса стратегического планирования деятельности и реализации стратегических планов компаний, составляющих корпорацию. При этом оперативно-тактические задачи остаются в ведении управляющих конкретными видами бизнеса. В основе такой компании должна лежать традиционная функциональная структура, предполагающая деление на следующие службы:

- юридическую;

- аналитическую;

- маркетинговую;

- финансовую;

- кадровую;

- службу контроля.

Компания по стратегическому планированию и управлению замыкает на себе информационные потоки между собственниками и управляющими конкретным бизнесом (проектами, компаниями), обеспечивая единый и контролируемый собственниками подход к управлению, корректировку целевых функций управления. В перспективе данная структура может стать основой управляющей холдинговой компании, координирующей деятельность отдельных компаний, принадлежащих собственникам.

Говоря о мотивации исполнителей, в первую очередь отметим конфликт интересов “собственник - ведущий менеджер”. Каким образом можно совместить интересы собственника, заинтересованного прежде всего в постоянном увеличении стоимости компании в долгосрочной перспективе, и менеджера, стремящегося к максимизации своих сегодняшних доходов?

Мировой опыт менеджмента дает несколько рецептов решения данного конфликта (например, предоставление ведущим менеджерам опционов на право покупки акций компаний по ее нынешней рыночной стоимости). В этом случае, обеспечив увеличение стоимости компании (что, безусловно, сказывается на рыночной котировке ее акций), менеджер получает материальную выгоду от реализации своего опциона. Она тем больше, чем больше возросла стоимость компании. Безусловно, для российских предприятий, подавляющее большинство которых пока не стало публичными компаниями, данный подход требует некой адаптации к нашим реалиям, однако без разрешения указанного конфликта трудно ожидать, что российские компании смогут привлечь инвестиции под свои проекты.

Оценка стратегии

Оценка стратегии (контроль за ходом ее реализации и внесение при необходимости корректив) всегда была важнейшей составной частью процесса стратегического планирования. Этот этап как бы “закольцовывал” весь процесс стратегического планирования, превращал его в замкнутый цикл, в последовательный непрерывный процесс. Сейчас же, в быстро изменяющихся условиях внешней среды и внутренних возможностей компаний, этот этап становится едва ли не ключевым, поскольку “правила игры” на российских рынках меняются со скоростью смены правительств.

Кстати говоря, здесь уместно задать вопрос: не является ли и сама эта смена результатом того, что все последние кабинеты не вносили по тем или иным обстоятельствам коррективы в ранее определенную стратегию своей деятельности? Ранее мы уже отмечали, что государство как объект управления ничем не отличается от завода, банка или благотворительного фонда. Впрочем, этот вопрос достоин того, чтобы стать предметом отдельного исследования.

Итак, до тех пор, пока категории стратегического планирования не станут естественными категориями мышления ответственных за этот процесс руководителей российских компаний, вряд ли мы можем рассчитывать на приток в РК прямых инвестиций и соответственно на выход из экономического кризиса.

3.3 Стратегия КНК «ИнтерФарм»

Современный период развития Казахстана и принятые стратегические документы по углублению начатых реформ предполагают активное использование внутреннего потенциала республики и ее собственных инвестиционных возможностей.

С этой точки зрения, большой резерв заложен в правильной организации национальной страховой системы и ускоренном развитии некоторых социально значимых видов страхования.

Так, использование страхового механизма в современных условиях обеспечивает ускоренное развитие предпринимательской деятельности, позволяет предоставлять дополнительную защиту различных интересов населения и организаций, определенным образом способствуя уменьшению бремени расходов государственного бюджета.

Создание современной страховой индустрии позволит:

решить отдельные проблемы социального обеспечения посредством страхования на принципах рыночной экономики (выплата пенсионных накоплений, пособий по утрате трудоспособности или смерти кормильца, по безработице, оплата медицинских расходов),

привлечь сбережения населения и организаций в национальную экономику.

Стратегическое планирование (составление бюджета развития) является краеугольным камнем выработки комплексной хозяйственной политики компании. Именно на основе него планируются текущие мероприятия по управлению ликвидностью, определяются тарифы по страховкам и пр. Стратегическое планирование производится на основе анализа хозяйственной деятельности и финансового состояния компании за прошедший краткосрочный бюджетный период, т. е. по окончании каждого квартала (или месяца) бюджет развития компании корректируется по итогам исполнения очередного текущего бюджета.

Процесс стратегического планирования деятельности компании проходит пять стадий:

* подготовительную стадию (сбор ретроспективной и текущей бюджетной информации);

* анализ эффективности и рисков по отдельным видам операций;

* разработку мер по повышению эффективности и снижению рисков по отдельным аспектам деятельности компании;

* выработку комплексной стратегии развития на основе "увязки" конфронтирующих целей по отдельным аспектам хозяйственной деятельности компании;

* заключительную стадию - разработку лимитов и параметров по отдельным видам хозяйственных операций компании.

Организационная структура в процессе стратегического планирования и оперативного управления.

Успешное стратегическое планирование и оперативное управление деятельностью компании возможно только в рамках эффективной организационной структуры, под которой понимаются:

* число и функции управленческих служб;

* механизм их соподчинения и координации при осуществлении планово-аналитической деятельности банка;

* информационное обеспечение (документооборот) и методическая база.

Как правило, при выборе структуры принимают в расчет два критерия:

* Критерий экономической сущности операций. Согласно этому критерию, например, должны существовать два центровых управления - управление маркетингом и управление страховыми операциями, в рамках которого выделяются отдел маркетинга, отдел развития страхования и пр. При строгом соблюдении этого принципа иерархия распределения лимитов по размещению и привлечению средств полностью соответствует организационной иерархии. Так, общий лимит по привлечению средств целиком исполняется управлением страховых операций, разделяясь далее на филиалы и представительства по привлечению физических лиц, юридических лиц, и пр. Неудобство этого подхода заключается в том, что зачастую многие операции, которые, в силу их технологической близости, целесообразно сосредоточить в рамках одного подразделения, оказываются "разведены по разным углам".

* Критерий научной организации труда. Этот критерий базируется на структуризации подразделений по принципу технологической близости операций. По сравнению с первым критерием достигается существенная экономия на кадрах и инфраструктуре (не происходит дублирования функций).

Это несколько усложняет работу отдела организационно-административных и хозяйственных работ по составлению нормативов для каждого подразделения, однако, принимая во внимание громадный плюс в плане научной организации труда, этот критерий предпочтительнее. На практике организационная структура компании строится с использованием обоих критериев.

На рисунке показана типовая организационная структура компании ИнтерФарм. По критерию экономической сущности произведено разделение функций внутри управления между Отделом маркетинга и продаж и Отделом развития страхования, Эту структуру возьмем за основу при описании процедуры составления стратегического плана и его исполнения на уровне конкретных подразделений.

Каждое из управлений представляет в Отдел организационно-административных и хозяйственных работ информацию в соответствии со своими функциями.

Отдел маркетинга и продаж представляет:

*данные по объему, и срокам возможного размещения ресурсов;

*план работы по продажам с указанием других условий;

*обоснование операционного бюджета.

Отдел развития страхования представляет:

*данные о доходности страховых операций на рынке;

*данные о состоянии и тенденциях рынка;

*обоснование операционного бюджета.

Управление маркетинга представляет:

*прогноз рыночной конъюнктуры;

*обоснование операционного бюджета.

Централизованная бухгалтерия представляет:

*ретроспективные данные о среднедневных остатках на расчетных счетах;

*обоснование операционного бюджета.

Управления прогнозирования, маркетинга, расчетно-кассового обслуживания, Управление филиалами, бухгалтерия, Отдел кадров, Отдел анализа и статистики, Ревизионный отдел, Юридический отдел представляют планы работы на период и обоснование операционных бюджетов. Административно-хозяйственный отдел и Отдел эксплуатации и внедрения ЭВМ составляют помимо этого сметы хозяйственных расходов.

Получив от подразделений банка всю эту информацию, УАПО составляет на ее основе стратегический план и "спускает" подразделениям:

*операционные бюджеты (всем подразделениям);

*лимиты по размещению и привлечению средств;

Сумма этих операционных бюджетов и лимитов даст нам комплексный стратегический план компании на будущий период и прогнозные финансовые отчеты (отчет о финансовых результатах и отчет о движении фондов за период, баланс на конец отчетного периода).

Заключение

Задачей компании является формирование себя как функционирующей системы, которая может сглаживать воздействия и быстро и эффективно адаптироваться к новым направлениям развития и возможностям. Компания должна обладать информационными, плановыми и контролирующими системами, которые позволяют отслеживать изменения среды и реагировать конструктивно на меняющиеся возможности и угрозы. Цель этого - стратегическое и тактическое планирование, которые сопоставляют задачам компании и его ресурсам изменяющиеся возможности. Используя процесс стратегического маркетингового планирования, можно определить какие отрасли и рынки в компании должны стимулироваться, какие поддерживаться, какие не получать поддержки или даже игнорироваться.

Естественно, что разработка стратегического маркетингового планирования для города значительно сложнее, чем для частных компаний. Компании обычно обладают четкой структурой и иерархией, так же как и балансом и ежегодным отчетом для определения результатов деятельности. Город, напротив, - это поле битвы, где группы влияния борются за власть и продвигают конкурирующие программы и стратегии. Если частный сектор объединен единой целью - увеличение прибыли, то экономическое развитие города может быть ослаблено множеством групп интересов, периодичностью выборов, капризами избирателей. Там где не удается примирить конфликтующие стороны и нет активного лидера, города приходят в упадок или к стагнации. Стратегическое маркетинговое планирование не будет эффективным в городах не способных к консенсусу. Однако процесс стратегического маркетингового планирования применим к большинству городов, имеющих подразделения отвечающие за механизмы долгосрочного планирования.

Стратегическое маркетинговое планирования можно осуществлять по следующим организационным схемам:

*отдельное подразделение, осуществляющее функции СМП;

*группа агентств объединяет ресурсы и, разделив задания, формирует общий стратегический план;

*формирование общественных комиссий для выработки плановых заданий;

*полномочия и ответственность за СМП предается структурным организациям и предприятиям под общественным надзором.

Какая бы организационная схема ни была выбрана, процесс СМП проходит в 5 стадий, отвечая на следующие вопросы:

1. Аудит компании. Каково состояние компании сегодня? Какие главные слабые сильные стороны, возможности и угрозы, основные результаты?

2. Ориентиры и цели. Какими хотят стать или быть работники?

3. Формулирование стратегии. Какие основные стратегии помогут компании и ее работникам достигнуть поставленных целей?

4. План действий. Какие действия должны предпринять руководители компании и сотрудники по реализации стратегии?

5. Выполнение и контроль. Что должны делать руководители, чтобы гарантировать успешное выполнение?

Аудит компании. Первая задача, которая поставлена перед группой, ответственной за планирование в компании- это тщательное и всестороннее изучение компании. Инструментом такого исследования будет аудит компании, системное исследование экономических/демографических характеристик компании, затем определение основных компаний-конкурентов и анализ возможностей и рисков, шансов и угроз города (SWOT - анализ), которые обеспечат основу для создания потенциально привлекательного будущего для компании.

Ориентиры и цели. SWOT анализ позволяет отделу стратегического планирования вывести вопросы определения и управления. Им необходимо определить основные проблемы, с которыми сталкивается население и администрация. Результатом SWOT анализа является полная картина ситуации в городе. Отделу планирования необходимо определить приоритеты в каждом проекте и инвестировать в те, которые укладываются в ограниченные ресурсы компании. Опасность заключается в том, что смешанные проекты не войдут в единый, последовательный план и концепцию развития компании. Фактически, без последовательной концепции трудно определить значимость того или иного проекта.

Формулирование стратегии. Определив концепцию, цели и задачи, группа планирования может приступить к определению и выбору стратегии выполнения этих задач.

План действий. План представляет из себя список действий, которые определенные люди должны выполнять в определенные сроки. Подробный план имеет несколько преимуществ: во-первых, все участвующие в мероприятии знают к чему они должны придти. Во-вторых, специалисты по маркетингу могут легко определить выполнены ли мероприятия на должном уровне. В-третьих, детальный план позволяет отменять отдельные мероприятия и существенные затраты, если в бюджете есть перерасход к концу периода.

Выполнение и контроль. Планы не представляют из себя что-либо стоящее, пока они эффективно не исполняются. Группа планирования должна созываться через определенные промежутки времени, чтобы определить степень приближения к поставленной цели.

Компании могут и должны совершенствовать управление своим будущим. Многие компании не могут увидеть угроз до тех пор пока они не становятся подавляющими, если не необратимыми. Они уже реагируют на проблему, не стараясь упредить ее.

Эту пассивность можно преодолеть. Стратегическое маркетинговое планирование представляет собой подход, используя который компания может творить свое будущее. Его основой является определение ситуации в регионе или в республике; определение возможностей, рисков, шансов и угроз и основных проблем; выработка концепции, целей и задач; выбор стратегии для выполнения задач; проведение соответствующих мероприятий; выполнение и контроль плана.

Мониторинг проводится с целью обеспечения реализации и поддержания постоянной актуальности Стратегического плана. С учетом результатов мониторинга принимаются решения о распределении ресурсов и корректировке целей и мер Стратегического плана.

В процессе мониторинга ежегодно (при необходимости, два раза в год) проектное бюро "Стратегический план" необходимо представление Исполнительному Комитету сводного отчета, содержащего выводы о степени реализации и адекватности Стратегического плана, а также о необходимых корректировках и уточнениях плана по мерам, задачам и целям.

Основной целью мониторинга является обеспечение реализации и постоянное поддержание актуальности Стратегического плана

В ходе мониторинга Стратегического плана решаются следующие задачи:

*стимулировать реализацию плана в целом и отдельных мер,

*оценить степень достижения главной цели и целей Стратегического плана, дать информацию для принятия решений о распределении ресурсов на достижение целей или о корректировке целей,

*оценить степень реализации мер, дать информацию для уточнения и корректировки мер,

*поддержать в рабочем состоянии структуры стратегического планирования.

Мониторинг Стратегического плана включает в себя три составные части:

Мониторинг внешней среды развития компании. Базируется на исследовательской работе по изучению ситуации в отраслях и регионах, имеющих стратегическое значение для ИнтерФарм.

Мониторинг общих результатов реализации Стратегического плана, степени продвижения по выбранным стратегическим направлениям к главной цели. Базируется на анализе статистики и ограниченного числа отобранных интегральных показателей. Распадается на три подблока - а) мониторинг достижения главной цели, б) мониторинг продвижения по стратегическим направлениям, в) мониторинг достижения целей. Мониторинг осуществляется группой аналитиков. Итоги мониторинга подводятся два раза в год в аналитических отчетах фиксированной структуры, с выводами о степени достижения целей и необходимости корректировки Стратегического плана.

Мониторинг процесса реализации мер (мониторинг усилий и частных результатов). Базируется на информации, помещаемой рабочими группами на Интернет-сервер и отчетности рабочих групп о реализации мер Стратегического плана по трем составляющим - а) продвижение меры, б) эффект от реализации меры, в) активность рабочей группы. Проводится тематическими комиссиями и рабочими группами при содействии координаторов-консультантов. Итоги мониторинга отражаются в базе данных и отчете, где фиксируются сводные оценки продвижения мер Стратегического плана, оценки актуальности мер, списки приоритетных мер, оценки потребности в бюджетном финансировании, предложения по корректировке Стратегического плана и административных документов, связанных с реализацией Стратегического плана (План действий Администрации по реализации Стратегического плана, бюджет компании, инвестиционная программа). Для мониторинга создается сервер в сети Интернет (Интернет-сервер) с выделением страниц для каждой меры, и компьютерная база данных.

Два раза в год проводятся серии заседаний тематических комиссий для рассмотрения хода реализации Стратегического плана. По итогам заседаний готовится сводный аналитический отчет о ходе реализации Стратегического плана, который рассматривается на заседании Исполнительного Комитета Стратегического плана, помещается на Интернет-сервер и направляется для сведения Генеральному Директору компании.

Объединение итогов мониторинга по названным трем направлениям в сводном отчете позволяет осуществлять мониторинг актуальности и адекватности Стратегического плана, делать выводы о необходимости его корректировки. Этим гарантируется постоянное обновление Стратегического плана и стимулируется его реализация. Тем самым механизм стратегического планирования становится эффективным средством повышения качества управления в городе, активизации общественной инициативы, повышения степени социального согласия.

Показатели, используемые для мониторинга.

Мониторинг общих результатов реализации Стратегического плана, то есть степени продвижения по выбранным стратегическим направлениям к главной цели, а также правильности выбора направлений базируется на анализе статистики и ограниченного числа отобранных интегральных показателей.

Некоторые компании уже применяют важные элементы стратегического планирования и уже достигли некоторых результатов.

Организационная структура КНК ИнтерФарм

Список использованной литературы

1. Указ Президента Республики Казахстан, имеющий силу закона, от 3 октября 2001 г. N 2475 «О страховании».

2. Закон Республики Казахстан от 17 апреля 2001 г. N 2200 «О лицензировании».

3. Постановление Правительства Республики Казахстан от 19 апреля 2002 г. N 478 Об утверждении Положения о лицензировании страховой деятельности на территории Республики Казахстан.

4. Международные экономические отношения. Под ред. Б.П.Супруновича. -М.: "ГФА", 2001.

5. Основы внешнеэкономических знаний. Отв. ред. И.П.Фаминский. -М.: "Международные отношения", 2000.

6. Пебро М. Международные экономические, валютные и финансовые отношения. -М.: "Прогресс", 2000.

7. Россия: внешнеэкономические связи в условиях перехода к рынку. Под. ред. И.П.Фаминского. -М.: "МО",1993.

8. Вардомский Л. Региональные приоритеты зарубежных стран в России. // Внешняя торговля. -2002. -№4.

9. Валютное регулирование в РК. Закон Республики Казахстан от 24.12.2002. №54-1 ЗРК.

10. Темиргалиев Б.Б. «Основы внешнеэкономической деятельности РК, Алматы --2001г.

11. Рынок ценных бумаг Казахстана, за 2006г.

12. 12.Рынок ценных бумаг России, 2006г

13. Толковый финансовый и экономический словарь, М - 2003г., 2 тома.

14. Дюсембаев К.Ш. Аудит и анализ финансовой отчетности. - Алматы: Каржы-каражат, 2004г.

15. О налогах и других обязательных платежах в бюджет. Указ Президента РК, имеющий силу закона, от 24 апреля 2001 г. №2235.

16. Финансовый менеджмент - Стоянова Е.Л.

17. Введение в финансовый менеджмент - Ковалев В.В.

18. Финансовый менеджмент - Бланк И.А.

19. Щеремет А.Д., Сейфулин Р.С. - Методика финансового анализа.

20. Балабанов И. Т. - -Основы финансового менеджмента.

21. Брисхэм Ю, Гененсии Л, - Финансовый менеджмент.

22. Брейли Р, Майерс С. -Принципы корпоративных финансов.

23. Финансы предприятий - Колчина Н.В.

24. Аудит и анализ финансовой отчетности - Дюсембаев К.Ш., Егембердиев С.К.

25. Практикум по финансовому менеджменту.

26. Гражданское право. Учебник. том 1 и 2. М.- 2004 г.

27. Комментарий к гражданскому кодексу РК. Общая часть. Алматы.2004г.

28. Комментарий к гражданскому кодексу РК.

29. Гражданский кодекс РК.

30. Крылов А. А. Социально - экономические основы деятельности ОВД в условиях рыночных отношений. Лекция, Москва, Академия МВД России, 2000 г.

31. Лившиц А.Я. Введение в рыночную экономику. М., Станкин, 1992 г.

32. Маневич В.А. О закономерностях становления рынка. Вопросы экономики, 1993 г ., № 3, с. 140

33. Переход к рынку: борьба мнений. М., Наука , 1993 г.

34. Петров С. М. Экономика, политика, право в управлении правоохранительной деятельностью. Лекция, Москва. Академия МВД России, 2001 г.

35. Райзберг Б. А. К рынку через поиски и сомнения. М. , Знание, 1991 г., № 4

36. Д. Макаров. Экономические и правовые аспекты теневой экономики в России. - Вопросы экономики. 2004, № 3. с. 40-41).

37. С.Глинкина. Особенности теневой экономики в России. - НГ-политэкономия. 2004. № 5, март.

38. А. Яковлев. О. Воронцова. Методические подходы к оценке величины неучтенного наличного оборота. - Вопросы экономики. 2003, № 9, с. 121.

39. Т. Корягина. Теневая экономика в России: истоки и статистика. - Politekonom. 2003, № 1, с. 47.

40. А. Леденева. Неформальная сфера и блат: гражданское общество или (пост)советская корпоративность. - Proet Contra. Осень 2003, с. 113-124.

41. В.В. Pадаeв. Формирование новых российских рынков: трансакционные издержки, формы контроля и деловая этика. М., Центр политических технологий, 2004, с. 275-276.

42. Теневая экономика как особенность российского капитализма. - Вопросы экономики. - 2004, №10. с. 71.

43. Казахстан - 2030. Процветание, безопасность и улучшение благосостояния всех казахстанцев. Послание Президента страны народу Казахстана.

44. Самуэльсон П. Экономика. В 2 т. - М.: МГП Алкон, 1992г.

45. Мельников В.Д. Государственное финансовое регулирование экономики Казахстана. Алматы. 2001г.

46. Еженедельник «Деловая Неделя» 28 (406) 28 июля 2006г - Резервы казахстанской экономики.

47. Еженедельник «Деловая Неделя» 28 (406) 28 июля 2006г - Центральная Азия: интеграция и ностальгия.

48. Еженедельник «Деловая Неделя» 35 (413) 15 сентября 2006 - Промышленная политика через призму реальности. - А. Демеуова.

49. Статистический пресс-бюллетень №1: Алматы, 2004г.

50. ."Маркетинг" Дж. Р. Эванс, Б. Берман, М.," Экономика", 1990

51. "Основы маркетинга" Ф. Котлер, М., 2001

52. "Формула успеха: маркетинг (сто вопросов - сто ответов о том, как эффективно действовать на внешнем рынке)." П. С. Завьялов, В. Е. Демидов, Москва, 1991 "Международные отношения".

53. " Earnest & Young, 2001

54. Назарбаев Н. А. «Стратегия становления и развития Казахстана как суверенного государства».

55. Назарбаев Н. А. «За мир и согласие в нашем общем доме».

56. Назарбаев Н.А. «К обновленному Казахстану через углубление реформ и общенациональное согласие».

57. Назарбаев Н.А. «О положении в стране и основные направления внутренней и внешней политики на 2003 год».

58. Назарбаев Н.А. «Историческая память, национальное согласие, демократические реформы --гражданский выбор народа Казахстана».

59. Материалы Национального Совета по экономическому образованию. 2006 год.

Размещено на Allbest.ur

...