Мониторинг реализации проекта

Размещено на http://www.allbest.ru/

Мониторинг реализации проекта

1. Система мониторинга проекта

Система мониторинга проекта включает следующие аспекты:

1) какого рода данные необходимо собрать;

2) как, когда и кто будет собирать эти данные;

3) анализ этих данных; мониторинг проект информация

4) отчет о текущем состоянии.

Какого рода данные необходимо собрать. Данные зависят от выбора критериев контроля над проектом. Типичные ключевые данные - фактическая продолжительность операций, использование и ставка ресурсов и фактические затраты - все это сравнивается с плановыми сроками (продолжительностью), ресурсами и бюджетом. Так как основная задача системы мониторинга - отслеживать затраты и сроки, необходимо выяснить такие вопросы, как:

* Каково текущее состояние проекта с точки зрения сроков и затрат?

* Сколько будет стоить выполнение проекта?

* Когда проект будет завершен?

* Есть ли потенциальные проблемы, которыми нужно заниматься сейчас?

* Что, кто и где стало причиной превышения затрат и сроков?

* Что мы получили на потраченный доллар?

* Если в середине проекта превышены затраты, можно ли спрогнозировать превышение по выполнении?

Критерии результативности, которыми надлежит пользоваться, должны отвечать на эти вопросы.

Сбор данных и анализ. После того как определено, какие данные собирать, необходимо решить, кем, когда и как эти данные будут собраны. Это будет работа команды проекта, подрядчика, независимых инженеров или менеджера проекта? Или данные получат с помощью программы по таким параметрам, как поток денежных средств, часы работы станков, трудовые часы или материалы? Что принять за отчетный период - час, день, неделю или другую единицу времени? Есть ли центральный накопитель для собранных данных и будет ли за распространение отвечать конкретное лицо?

Значительно улучшают сбор данных, их анализ и распространение электронные средства. Для анализа ваших индивидуальных данных существует много программ и инструментов, которые облекают их в форму, способствующую мониторингу проекта, позволяющую установить источники проблем и вносить необходимые изменения в ваш план.

Отчеты. Сначала нужно разобраться, кто получит отчеты о ходе проекта. Мы уже предположили, что различные уровни стейкхолдеров и руководства потребуют разной информации по проекту. Если это высшее руководство, то это обычно ответ на два вопроса:

1) по графику ли мы идем и не превышаем ли бюджет;

2) если нет, то какие предпринимаются корректирующие действия.

Отчеты должны составляться для конкретного получателя.

Обычно отчеты о ходе проекта составляются как в устной, так и в письменной форме. Структура отчетов такова:

1. Прогресс со времени последнего отчета.

2. Текущее состояние проекта:

· сроки;

· затраты;

· объем.

3. Общие тенденции.

4. Проблемы со времени последнего отчета:

· действия и решения по более ранним проблемам;

· новые решения и выявленные проблемы.

5. Корректирующие действия по плану.

Информационная система может быть использована в качестве «посредника» и инструмента для процесса контроля. Эти посреднические функции должны отвечать ситуации и быть достаточно совершенны.

2. Процесс контроля над проектом

Контроль - процесс сравнения фактических результатов с планом с цепью установить отклонения, оценить альтернативное развитие событий и принять соответствующие корректирующие меры.

Шаги контроля над проектом:

1. Разработка основного плана.

2. Измерение прогресса и результатов.

3. Сравнение плана с фактами.

4. Принятие корректирующих мер.

Теперь детально рассмотрим каждый шаг.

Шаг 1. Разработка основного плана

Основной план позволяет нам измерить результаты, достигнутые по ходу проекта. Основной план строится на основе информации по затратам и продолжительности, полученной при разбивке работ (WBS) и из сетевой модели проекта, а также при хронометрировании ресурсов. Полученный календарный (хронометрированный) план использования ресурсов затем используется для хронометрирования всей работы, ресурсов и бюджетов, т. е. для создания основного плана проекта.

Шаг 2. Измерение прогресса и результатов

Время и бюджеты - количественные показатели результатов, которые легко интегрировать в информационную систему. Качественные показатели, такие как удовлетворение технических требований заказчика и функции продукта, как правило, определяются экспертизой на объекте или реакцией пользователя. Эта глава посвящена только количественным показателям - времени и бюджету. Измерение временных характеристик относительно легко и понятно. То есть нужно определить ход по критическому пути: самое раннее возможное время, время по плану или самое позднее возможное время; сокращается ли резерв по некритическим операциям, который может привести к новым критическим операциям.

Измерение результатов по бюджету (т. е. деньги, отделы, трудовые часы) - более сложный способ. Он сводится не только к сравнению фактических затрат с бюджет. Необходима заработанная стоимость - она даст возможность реалистично оценить достигнутые результаты по проекту относительно хронометрированного бюджета.

Заработанная стоимость (ЗС) - это бюджетные затраты на выполненную работу.

Шаг 3. Сравнение плана с фактом

Так как планы редко реализуются так, как ожидалось, необходимо обязательно измерять отклонения от плана, чтобы решить, нужно ли принимать меры. Периодический мониторинг и отслеживание состояния проекта позволяют сравнить факты с планом. Периодичность выхода отчетов о состоянии должна быть такой, чтобы можно было заранее определить отклонения от плана и скорректировал причины. Обычно отчет о состоянии выходит один раз в 1-4 недели - этого достаточно для упреждающих корректирующих действий.

Шаг 4. Принятие мер

Если отклонения от плана значительны, требуются корректирующие действия, чтобы вернуть проект на круги своя - в соответствии с первоначальным или пересмотренным планом. Иногда условия или объем могут меняться, что в свою очередь, потребует изменения основного плана с учетом новой информации.

3. Мониторинг сроков

Главная задача отчета о ходе проекта - как можно раньше уловить негативные отклонения от плана для принятия своевременных мер (если они необходимы). К счастью, мониторинг хода проекта относительно календарного плана достаточно прост. Для этой цели служит основной план, разработанный из WBS и сетевой модели.

Диаграммы Гантта и контрольные графики - типичные инструменты, используемые для мониторинга состояния проектов. Диаграмма Гантта - самая популярная в этом смысле. Этот тип графика очень хорошо помогает отследить ход проекта во времени и определить тенденции. Их формат доступен для понимания и очень подходит для высшего руководства, которое не имеет лишнего времени для подробного изучения. По диаграмме Гантта очень легко ориентироваться при изменении фактических сроков и определять состояние проекта в конкретный момент времени.

Диаграмма Гантта

На рисунке показана диаграмма Гантта. На нижнем графике сплошные участки (ниже линий первоначального плана, которые заштрихованы) отражают фактическое время начала и окончания операций или какую-то часть завершенной операции (операции A, B, C, D, F). Например, фактическое начало операции С - период 2; фактическое окончание - период 5; фактическая продолжительность - 3 единицы времени в отличие от запланированной продолжительности в 4 единицы.

Операции, которые выполняются, но еще не завершены, показывают фактическое время начала; продолжение линии со штриховкой в виде сетки отражает ожидаемое, оставшееся до завершения время (операции D и Е). Операция F, которая не начиналась, показывает перенесенное ожидаемое начало (период 9) и время окончания (период 13). Можно заметить, что график отображает различия между оригинальной и фактической продолжительностью (операции С, D и Е).

Завершена ли операция и известно ее фактическое время, или появляется новая информация - в этих случаях необходимо пересмотреть время на диаграмме и указать его в отчете о состоянии. Пересмотренная продолжительность операции D приведет к ожидаемой задержке начала операции F. Теперь проект должен, по оценкам, продлиться на 1 период дольше, чем планировалось.

Причинами, вызывающими отставание от графика, могут быть, например: ненадежные оценки времени, незначительные изменения в проекте, разрастание объема и недостающие ресурсы. Если предусмотрен резерв времени в самом начале пути и этот резерв расходуется, это создает проблему для того, кто ответствен за более позднюю операцию; ликвидация цейтнота достигается ценой гибкости и потенциальных возможностей. По этим причинам критично иметь четкие критерии мониторинга наборов работ и отслеживать результаты как можно чаще - тогда сигналы об отставании от графика поступят незамедлительно. Раннее выявление снижает шансы превращения небольших задержек в крупные, когда принять корректирующие меры уже не так просто.

4. Метод заработанной стоимости по затратам

Сиcтема мониторинга проекта методом заработанной стоимости включает следующие шаги (причем шаги 1, 2, 3 выполняются на стадии планирования, шаги 4 и 5 - на стадии выполнения проекта).

1. Идентифицируйте работы, используя метод WBS, по:

а) Объему.

б) Набору работ.

в) Задачам.

г) Отделам.

д) Ресурсам.

ж) Бюджеты для каждого набора работ.

2. Составьте план работ и использования ресурсов.

а) Распределите ресурсы по операциям (см. гл. 8).

б) Постройте сетевую модель реализации проекта.

3. Составьте бюджеты по операциям (работам). Кумулятивные показатели этих бюджетов будут называться запланированными бюджетными затратами на запланированную работу к определенной дате (БЗ), т.е. БЗ -это затраты, которые должны произойти к плановой дате.

4. По выполненным работам соберите фактические затраты на выполнение этих работ. Это фактические затраты на выполненную работу (ФЗ).

Рассчитайте, какой процент работ выполнен, и умножьте этот процент на первоначальный бюджет - вы получите показатель заработанной стоимости (ЗС), то есть бюджетные затраты на фактически совершенную работу.

5. Вычислите разницу в стоимости (РС) - это разность между заработанной стоимостью и запланированными бюджетными затратами на запланированную работу в конкретный момент времени: РС = ЗС - БЗ.

На самом деле разница в стоимости говорит о том, выполнена ли работа в срок или нет, но соблюдение сроков выражается в денежном выражении.

Вычислите разницу в затратах (РЗ) - это разность между заработанной стоимостью и фактическими затратами на выполненную

(РЗ = ЗС - ФЗ)

Таким образом, оценка текущего состояния проекта с использованием метода заработанной стоимости требует наличия трех элементов: планируемых затрат на выполнение работы к установленной дате (БЗ); бюджетных (или плановых) расходов на процент выполненной работы (ЗС) и фактических затрат на выполненную работу (ФЗ).

По этим данным за каждый отчетный период вычисляются разница в стоимости (РС) и разница в затратах (РЗ).

Разница в затратах свидетельствует о том, что затраты на выполненную работу больше или меньше запланированных в любой точке жизненного цикла проекта. Если разница положительная, это говорит о том, что состояние проекта соответствует желаемому, а отрицательная разница - свидетельствует о наличии проблем, включая произошедшие в связи с изменениями.

Разница в стоимости выражает суммарную оценку всех наборов работ в проекте, которые должны быть выполнены к отчетной дате. Важно учитывать, что разница в стоимости не содержит никакой информации по критическому пути. Разница в стоимости измеряет прогресс в долларах, а не во временных единицах.

Таким образом, маловероятно, что любой перевод долларов во время даст точную информацию по раннему, плановому или позднему прохождению вех или критического пути (даже если проект идет как «по писанному».

Единственным точным методом определения подлинного хода проекта во временных координатах, чтобы выяснить, не запаздывает ли он, будет сравнение календарной схемы сетевой модели проекта с фактической календарной схемой (диаграмма Гантта).

Однако разница в стоимости очень полезна при определении тенденции всех работ по проекту - по выполнении проекта на 20% или более.

Образец графика затрат относительно плана с разницами РС и РЗ касательно отчетной даты проекта. Обратите внимание, что график также дает представление о том, что предстоит еще выполнить (какая часть работ осталась), и демонстрирует благоприятные/неблагоприятные тенденции.

Отметка «сегодня» - отчетная дата (период - 25) - точка, в которой проект пребывает в настоящее время. Так как наша система иерархична, графики одной и той же формы могут быть созданы для различных уровней руководства. Верхняя линия отражает фактические затраты (ФЗ), понесенные в связи с работами по проекту к отчетной дате.

Средняя линия - основной план (БЗ), который заканчивается на 45 днях продолжительности проекта. Нижняя линия - бюджетная (заработанная) стоимость фактически выполненной к отчетной дате работы (ЗС).

Пунктирная линия, продолжающая фактические затраты от отчетной даты до новой прогнозируемой даты окончания проекта, показывает пересмотренный прогноз ожидаемых фактических затрат; иными словами, это дополнительная информация предполагает, что затраты по выполнении проекта будут отличаться от запланированных. Обратите внимание, что продолжительность проекта увеличена и разница в затратах по выполнении (РЗВ) отрицательна

(РЗВ = БЗВ - ПЗВ)

БЗВ - бюджетные затраты по выполнении

ПЗВ - прогнозируемые затраты по выполнении.

Еще один уровень графика - проценты. По окончании периода 25 по плану должно быть выполнено 75% работ. По окончании периода 25 бюджетная (заработанная) стоимость выполненной работы - 50%. Фактические затраты на выполненную к отчетной дате работу - 340 долл., или 85% суммарного бюджета проекта.

График предполагает, что проект примерно на 18% превысит затраты и отстанет от графика на 5 единиц времени. Текущее состояние проекта показывает отрицательную разницу в затратах (РЗ), превосходящую бюджет на 140 долл. (ЗС - ФЗ = 200 - 340 = -140) Разница в стоимости (РС) отрицательная: - 100 долл. (ЗС- БЗ = 200- 300 = -100) т. е. проект отстал от графика.

График затрат относительно плана

Подготовьте отчет о состоянии проекта в соответствии с иерархией для каждого уровня руководства. Отчет также должен включать проектные сводные данные по отделам и задачам. Кроме того, нужно сверить сроки по факту выполнения с календарным планом, указанным в сетевой модели.

Попрактикуйтесь в интерпретации итога на графиках на рисунке. Самое главное - помнить, что БЗ - это основной план и ваша отправная точка.

Размещено на Allbest.ru