Мероприятия OP могут быть следующими:

1. Диагностические меры -- сбор информации о состоянии организации или подразделений при помощи интервью, вопросников, совещаний, наблюдений, ознакомления с документами.

2. Меры по использованию результатов обследования включают передачу информации, полученной в результате диагностических мер, членам организации и разработку планов действий на основе этой информации.

3. Меры по обучению и повышению квалификации необходимы для расширения возможностей и уровня знаний персонала. Эти меры могут относиться к техническим, исполнительским вопросам, межличностным и социальным проблемам.

4. Меры по изменению техноструктуры или структуры -- это усовершенствования организационной структуры или процедур выполнения заданий. Они определяют модернизацию действующей организационной структуры, применение метода управления по целям.

5. Консультирование по групповым процессам предназначено для того, чтобы помочь членам организации более точно воспринимать и оценивать события в их организации или подразделении и действовать соответствующим образом.

6. Меры по формированию групп предназначены для повышения эффективности в рабочих группах. Они могут относиться к способам выполнения работ, необходимой для этого квалификации, выделению ресурсов для выполнения заданий.

7. Меры по межгрупповому взаимодействию предназначаются для повышения эффективности взаимодействия между взаимозависимыми рабочими группами, например, сбытовым и производственным отделами.

Условия успешной реализации программ OP таковы:

1. Люди, занимающие ключевые посты в организации, должны принимать участие в проведении диагностических мер и осознавать необходимость научного подхода к решению проблем.

2. Следует привлекать консультантов по вопросам человеческого поведения к созданию программы OP. Руководители и специалисты должны получить соответствующую подготовку, чтобы продолжить и поддержать работу по OP.

3. Руководители более высокого уровня должны поддерживать работу руководителей более низкого уровня по программе OP.

4. Участники должны достичь понимания того, что представляет OP, в какой мере компоненты OP аналогичны обычным мерам, с которыми они сталкивались, и как они помогут участникам добиться быстрого успеха в программе OP.

5. Следует использовать модель исследований действием: диагностирование состояния организации или подразделения, предоставление собранной информации их членам, составление планов действий на основе этой информации, за чем должен последовать следующий диагноз

6. Рабочие группы должны принимать участие наравне с руководителем группы.

7. В OP должны принимать участие сотрудники кадровой службы организации; при необходимости следует изменить политику и практику работы с кадрами.

8. Управление процессом OP должно осуществляться на основе оценки результатов. Эти результаты послужат исходными данными для планирования будущего участия в деятельности по OP.

Эффективность программы OP значительно зависит от ситуации, поэтому к OP следует применять ситуационный подход.



23. Управление риском

Управление риском важно даже в обычной жизни любого человека, а на предприятии к этому вопросу необходимо подходить с еще большей серьезностью. Это касается в первую очередь любых нововведений, технологий и продуктов в организации, так как необходимо оценивать будет ли все это конкурентоспособным, а кроме того, востребованным в обществе. Управление рисками должно привести к тому, что размер вероятного ущерба должен быть минимальным.

Риск-менеджмент предполагает максимальное снижение рисков, он основан на предположении вероятного риска, его оценку, а также на использовании методов управления, которые риски делают меньше. Управление риском непреодолимо связано со сферой бизнеса, так как менеджеры любой компании постоянно обязаны принимать разнообразные решения о продажах, покупках, об организации работы различных подразделений компании и все это может нести риски. Важно при принятии таких решений учитывать все -- конъюнктуры на рынках, действия ближайших конкурентов, смену предпочтений потребителей и множество других факторов.

Целями риск-менеджмента по сути являются -- увеличение прибыли компании, рост ее стоимости в целом, расширение своей продукции на рынке и многие другие. Относительно любого бизнеса риск может пониматься совершенно по-разному. Вероятно это потенциальная возможность прихода какого-либо события, которые могут вызвать определенный материальный ущерб. Также риск -- это возможность недополучить прибыль или доход.

Риск представляет собой финансовую категорию, соответственно, на уровень риска, а также его величину есть возможность действовать, используя финансовый механизм. Риск-менеджмент включает в себя применение разнообразных приемов финансового менеджмента, а также некоторых особенных стратегий.

Управление рисками предприятия - занятие очень важное, поэтому риск-менеджмент включает в себя такие целенаправленные действия, которые на любом предприятии должны производиться в обязательном порядке. Работы должны быть направлены на некоторый поиск и организацию всей деятельности относительно снижения рисков, их степени, искусство получения, а кроме того, увеличения дохода в любой хозяйственной операции.

Результат отличной деятельности риск-менеджмента в организации - это получение максимальной прибыли при некотором оптимальном соотношении прибыли и риска, которое приемлемо станет для предпринимателя. Управление рисками предприятия предполагает управление как рисками, так и экономическими или финансовыми отношениями.

Риск-менеджмент предполагает разработку некоторой стратегии управления, которая предполагает направление, а также способ применения средств для достижения всех поставленных целей. Соответственно, риск-менеджмент должен контролировать отбор правил и ограничений, которые способствуют принятию решений.

Научно обоснованная классификация риска позволяет чётко определять места каждого риска в общей системе. Квалификационная система рисков включает группы, категории, виды, подвиды и разновидности рисков.

В зависимости от возможного результата (рискового события) риски делят на 2 группы:

- чистые риски - означают возможность получения отрицательного или нулевого результата;

- спекулятивные риски - выражаются в возможности получения как положительного, так и отрицательного результата.

К чистым рискам относятся:

- природно-естественные;

- экологические;

- политические;

- транспортные;

- имущественные;

- производственные;

- торговые.

К спекулятивным рискам относятся:

- финансовые;

- коммерческие (включают в себя часть имущественных, производственных и торговых рисков).

Имущественные риски - риски связанные с вероятностью потерь имущества предприятия по причине кражи, халатности и т.д.

Производственные риски - риски связанные с убытками от остановки производства.

Торговые риски - риски связанные с убытками по причине задержки платежей, отказа от платежа в период транспортировки товара, не поставки товара.

К финансовым рискам относятся:

- риски, связанные с покупательной способностью денег;

- инвестиционные риски.

Риски, связанные с покупательной способностью денег включают в себя:

- инфляционный и дефляционный риски;

- валютные риски;

- риски ликвидности.

Инфляционный риск - риск того, что при увеличении инфляции денежные доходы обесцениваются.

Дефляционный риск (дефляция - процесс обратный инфляции)- риск того, что при увеличении дефляции происходит понижение уровня цен.

Валютные риски - опасность валютных потерь, связанных с изменением курса иностранной валюты.

Риски ликвидности - риски, связанные с возможностью потерь при реализации ценных бумаг или других товаров из-за изменения оценки их качества и потребительской стоимости.

К инвестиционным рискам относятся:

- Риски упущенной выгоды;

- Риски снижения доходности (включают в себя процентные риски и часть кредитных рисков);

- Риски прямых финансовых потерь (включают в себя селективные риски, биржевые риски, риск банкротства и часть кредитных рисков).

Риски упущенной выгоды - это риски наступления косвенного (побочного) финансового ущерба (неполученная прибыль) в результате неосуществления какого-либо мероприятия (например, страхование, хеджирование и т. п.).

Процентные риски - опасность потерь банками, кредитными учреждениями в результате повышения процентных ставок по предоставленным кредитам. Сюда можно отнести риски потерь с изменением дивидендов по акциям, облигациям и другим ценным бумагам.

Кредитные риски - опасность неуплаты заёмщиком основного долга и процентов, причитающихся по кредиту.

Селективные риски- риски неправильного выбора вложения капитала, ценных бумаг.

Биржевые риски - представляют собой опасность потерь от биржевых сделок, например риск неплатежа по коммерческим сделкам.

Риск банкротства - представляет собой опасность в результате неправильного выбора вложения капитала, полной потери предпринимателем собственного капитала и неспособности его рассчитываться по взятым на себя обязательствам.



24. Организация как объект управления: понятие, элементы, законы функционирования, виды, структура

Условия существования организации - наличие совершенной системы управления.

Система управления организацией - упорядоченная определенным образом взаимосвязь и взаимодействие элементов, образующих единое целое и обладающее свойствами, отсутствующими у образующих элементов.

Функционально необходимые элементы системы управления:

· - объект управления - предмет, на который направлена управленческая деятельность;

· - субъект (орган управления) - структура, позволяющая решать задачи путем выработки управленческих воздействий;

· - обратная связь - оценка процессов на выходе системы посредством контроля и передача полученной информации к входу в систему.

Управленческие отношения могут возникать при разделении и кооперации труда. Лучший вариант управления - когда цели организации совпадают с целями субъекта управления.

Функции системы управления:

· 1. Функция принятия решения (преобразование содержания информации).

· 2. Рутинные функции обработки информации: учет, анализ, хранение, тиражирование, преобразование формы хранения.

· 3. Функция обмена информацией: доведение выработанных воздействий до объекта управления и обмена информацией между лицами, принимающими решения.



25. Организация как объект управления: внутренняя и внешняя среда организации

Внутренняя среда организации - внутренние перемены внутри организации, руководитель должен видеть:

· - цели (конкретное, желаемое состояние, которого должна добиться организация), разнообразие целей, обеспечить реализацию целей, чтобы они не противоречили друг другу;

· - структура организации (логическое взаимоотношение уровня управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет эффективно достигать целей организации);

· - сфера контроля (объем управления);

· - задача (предписанная работа, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки, цели ставятся людям, задачи - функциональным местам организации). Задачи управления делятся на: работа с людьми, работа с предметами, работа с информацией;

· - технология - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях. Следствие технологии - стандартизация и механизация;

· - люди - при управлении людьми учитываются: способности, предрасположенность, потребность, ожидания, восприятие, отношение, ценности.

В нешняя среда организации ? это совокупность материальных и нематериальных явлений, находящихся вне организации, но влияющих на ее деятельность.

Общие характеристики внешней среды:

· - все факторы находятся во взаимосвязи;

· - сложность среды (число факторов, на которые организация обязана реагировать, уровень вариативности каждого фактора);

· - подвижность (скорость, с которой происходит изменение внешней среды);

· - неопределенность внешней среды (ограничения информации и достоверность этой информации, подвижность среды усугубляет сложность неопределенности).

Внешняя среда бывает прямого и косвенного воздействия.

К внешней среде прямого воздействия относят пять элементов:

· - поставщики;

· - потребители;

· - ресурсы;

· - конкуренты;

· - правовые условия.

Поставщики это те, кто обеспечивают организацию сырьем, комплектующими, оборудованием, запчастями. Поставщики поддерживают движение предприятия «на входе». Выбором оптимальных схем, путей и объемов поставок занимается логистика.

Потребители это те, кто использует производимую организацией продукцию и услуги. Потребители фактически обеспечивают смысл деятельности организации. Именно для удовлетворения запросов потребителей создается и функционирует предприятие. Поэтому потребитель является центральной фигурой внешней среды каждой организации. Изучением своих потребителей, их запросы, пожелания к потребляемой продукции и услугам занимается маркетинг. В сферу маркетинга входит не только изучение, но и поиск, и даже «создание» новых потребителей.

Ресурсы это потенциальные силы и средства, которые могут быть вовлечены в производственный процесс. Основными видами ресурсов производства являются: трудовые, финансовые, энергетические.

Конкуренты это фирмы, предлагающие аналогичную продукции и услуги. Основной конкурентный показатель любой продукции - это соотношение «цена-качество».

Правовые условия - это трудовое и налоговое законодательство страны. Законы должны предоставлять равные условия предприятиям всех форм собственности. Налоговая система обязана стимулировать производство.

Внешняя среда косвенного воздействия на организацию - это экономический, политический и социальный факторы.

Экономический фактор - из общего состояния экономики, уровня технологического развития, качества и стоимости ресурсов, платежной способности.

Политический фактор внешней среды включает как общеполитическую ситуацию в стране, так и отношение органов власти к сфере деятельности предприятия.

Социальный фактор это отношение общественного мнения к экономической политике и частной собственности.

Технологический фактор - насколько развита технология государства, можно сказать то, на сколько работает организация в государстве.

26. Организация и осуществление переговорного процесса

Переговоры представляют собой обмен мнениями для достижения какой-либо цели. В деловой жизни мы часто вступаем в переговоры: при поступлении на работу, при обсуждении с деловыми партнерами условий хозяйственного договора, условий купли-продажи товара, при заключении договора аренды помещений и т.п. Переговоры деловых партнеров происходят в равных условиях, -- переговоры же подчиненного с руководством или директора организации с представителями налоговой инспекции происходят в неравных условиях.

Переговоры состоят из трех основных стадий: подготовка переговоров, процесс переговоров и достижение согласия. Вот краткая характеристика стадий и этапов деловых переговоров:

1. Подготовка переговоров:

1.1. Выбор средств ведения переговоров

1.2. Установление контакта между сторонами

1.3. Сбор и анализ необходимой для переговоров информации

1.4. Разработка плана переговоров

1.5. Формирование атмосферы взаимного доверия.

2. Процесс переговоров:

2.1. Начало переговорного процесса

2.2. Выявление спорных вопросов и формулировка повестки дня

2.3. Раскрытие глубинных интересов сторон

2.4. Разработка вариантов предложений для договоренности.

3. Достижение согласия:

3.1. Выявление вариантов для соглашения

3.2. Окончательное обсуждение вариантов решений

3.3. Достижение формального согласия.

Каждая стадия переговоров состоит из нескольких этапов.

1. Стадия подготовки переговоров предусматривает осуществление следующих этапов.

Этап 1.1. Выбор средств ведения переговоров

На этом этапе выявляются совокупность различных подходов или процедур переговоров, средства, которые будут задействованы при их осуществлении; определяются посредники, арбитраж, суд и др., способствующие решению проблемы; выбирается для обеих сторон подход.

Этап 1.2. Установление контакта между сторонами. На этом этапе:

· устанавливается контакт по телефону, факсу, электронной почте;

· выявляется желание вступить в переговоры и скоординировать подходы к проблеме;

· устанавливаются отношения, для которых характерны взаимное согласие, доверие, уважение, часто взаимные симпатии, настроенность на одну волну, развивается переговорное взаимодействие;

· договариваются об обязательности процедуры переговоров;

· договариваются о подключении к переговорам всех заинтересованных сторон.

Этап 1.3. Сбор и анализ необходимой для переговоров информации. На этом этапе:

· выявляются, собираются и анализируются соответствующие сведения о людях и существе дела, имеющие отношение к предмету переговоров;

· проверяется точность данных;

· минимизируется вероятность негативного влияния недостоверных или недоступных данных;

· выявляются основные интересы всех участвующих в переговорах сторон.

Этап 1.4. Разработка плана переговоров. На этом этапе:

· определяются стратегия и тактика, которые способны привести стороны к соглашению;

· выявляется тактика, соответствующая ситуации и специфике спорных вопросов, которые будут обсуждаться.

Этап 1.5. Формирование атмосферы взаимного доверия. На этом этапе:

· ведется психологическая подготовка к участию в переговорах по основным спорным вопросам;

· подготавливаются условия для восприятия и понимания информации и минимизируется эффект влияния стереотипов;

· формируется атмосфера признания сторонами законности спорных вопросов;

· создается обстановка доверия и эффективной коммуникации.

2. Стадия процесса переговоров включает следующие этапы.

Этап 2.1. -- это начало переговорного процесса -- здесь:

· представляются участники переговоров;

· стороны обмениваются суждениями, демонстрируют добрую волю слушать, разделять идеи, открыто предъявлять соображения, желание договориться в мирной обстановке;

· выстраивается генеральная линия поведения;

· выясняются взаимные ожидания от переговоров;

· формируются позиции сторон.

Этап 2.2. Выявление спорных вопросов и формулировка повестки дня. На этом этапе:

· выявляется область переговоров, имеющая отношение к интересам сторон;

· выявляются спорные вопросы, которые будут обсуждаться;

· формулируются спорные вопросы;

· стороны стремятся к выработке соглашения по спорным вопросам;

· обсуждение начинается с таких спорных вопросов, разногласия по которым менее серьезны, а вероятность соглашения высокая;

· используются приемы активного слушания спорных вопросов с получением дополнительной информации.

Этап 2.3. Раскрытие глубинных интересов сторон. На этом этапе:

· осуществляется изучение спорных вопросов по одному, а затем в комплексе, для того чтобы выявить интересы, потребности и принципиальные отношения переговоров участников переговоров;

· участники переговоров раскрывают друг перед другом подробно свои интересы, чтобы они были восприняты всеми так же близко, как свои собственные.

Этап 2.4. Разработка вариантов предложений для договоренности. На этом этапе:

· участники стремятся выбрать приемлемый вариант из имеющихся предположений для соглашения, либо сформулировать новые варианты;

· делается обзор потребностей всех сторон, в котором связываются воедино все спорные вопросы;

· разрабатываются критерии или предлагаются действующие нормы, которыми можно будет руководствоваться при обсуждении соглашения;

· формулируются принципы для соглашения;

· последовательно решаются спорные вопросы: вначале наиболее сложные дробят на более мелкие, на которые легче дать приемлемый для сторон ответ;

· варианты решений выбираются как из предложений, представляемых сторонами индивидуально, так и из тех, которые были разработаны в процессе общей дискуссии.

3. Стадия достижения согласия включает следующие этапы.

Этап 3.1. Выявление вариантов для соглашения. На этом этапе:

· осуществляется подробное рассмотрение интересов обеих сторон;

· устанавливается связь между интересами и имеющимися вариантами решения проблемы;

· оценивается эффективность выбираемых вариантов решений.

Этап 3.2. Окончательное обсуждение вариантов решений. На этом этапе:

· выбирается один из имеющихся вариантов; посредством уступок сторонами и происходит движение сторон навстречу друг другу;

· формируется более совершенный вариант на основе выбранного;

· происходит процесс формулирования окончательного решения;

· стороны работают над процедурой достижения основного соглашения.

Этап 3.3. Достижение формального согласия. На этом этапе:

· достигается согласие, которое может быть представлено в виде юридического документа (договора, контракта);

· обговаривается процесс выполнения договора (контракта);

· разрабатываются возможные пути преодоления вероятных препятствий в ходе выполнения договора (контракта);

· предусматривается процедура контроля за его выполнением;

· договоренности придается формализованный характер и разрабатываются механизмы принуждения и обязательств: гарантии выполнения, справедливость и беспристрастность контроля.

Приведем некоторые правила техники ведения переговоров.

1. Следует избегать высказываний, принижающих личность партнера, следует привлечь светский этикет, вежливость и культурное отношение. В крайней форме -- лучше прервать переговоры (не делать негативных оценок).

2. Эффективность диалога значительно снижают высказывания, которые вытекают из мыслей самого слушающего, не затрагивая мысли или чувства, выраженные собеседником. То, что говорит партнер, не принимается во внимание, его высказываниями пренебрегают (не игнорировать мнение собеседника).

3. Собеседник задает партнеру вопрос за вопросом, явно старается разузнать что-то, не объяснив ему своих целей. Определите с ним цели и задачи переговоров или объявите перерыв для консультации с руководством (не допускать незатейливых выспрашиваний).

4. В ходе разговора собеседник вставляет высказывания, пытаясь направить ход переговоров в нужное ему русло (не делайте замечаний в ходе беседы).

5. Собеседник желает поговорить более подробно о чем-то из уже сказанного, что он недопонял или ему представляется спорным. Если вы неверно определили то, что является главным, говорящий имеет возможность поправить вас (допускаются уточнения).

6. Перефразирование, передача сказанного партнером собственными словами в сокращенном виде с выделением того, что показалось главным собеседнику. Перефразирование может заключать в себе новую расстановку акцентов, обобщение или повторение только тех слов партнера, в которых заключено главное противоречие или главная идея (не допускайте перефразирования).

7. Собеседник пытается вывести логическое следствие из высказываний партнера, но только в тех рамках, которые он задавал. В противном случае это переходит в игнорирование. Развивая мысль партнера, можно добавить то, что готов был сказать партнер, но не сказал. Можно вывести следствие из слов партнера, уточнить то, что он имел в виду (дальнейшее развитие мыслей).

8. Сообщение партнеру о своей эмоциональной реакции на его сообщение или о своем состоянии в данной ситуации хорошо сочетается с техникой перефразирования (не допускайте своего эмоционального состояния).

9. Сообщение о том, как в данный момент воспринимается его состояние, хорошо сочетается с техникой перефразирования (не допускайте описания эмоционального состояния партнера).

10. Подведение промежуточных итогов уместно после особенно длительной реплики партнера (выбирайте правильно момент поведения промежуточных итогов).

В заключение приведем правила, которые помогают убедить партнера по переговорам:

1. Очередность приводимых аргументов влияет на их убедительность. Наиболее убедителен следующий порядок аргументов: сильные -- средней силы -- самый сильный (козырная карта).

2. Для получения положительного решения по важному для вас вопросу поставьте его на третье место, предпослав ему два коротких, простых, приятных для собеседника вопроса, на которые он легко ответит.

3. Не загоняйте партнера в угол. Дайте ему возможность «сохранить лицо».

4. Убедительность аргументов в значительной степени зависит от имиджа и статуса убеждающего.

5. Не загоняйте себя в угол, не понижайте свой статус.

6. Не принижайте статус партнера.

7. К аргументам приятного нам партнера мы относимся снисходительно, а к аргументам неприятного -- с предубеждением.

8. Желая переубедить, начните не с разделяющих вас вопросов, а с того, в чем вы согласны с партнером.

9. Проявите эмпатию -- способность к постижению эмоционального состояния другого человека в форме сопереживания.

10. Проверяйте, правильно ли вы понимаете партнера.

11. Избегайте слова, действия и бездействия, могущих привести к конфликту.

12. Следите за мимикой, жестами и позами своими и партнера.

13. Покажите, что предлагаемое вами соответствует каким-то интересам партнера.

27. Служебное совещание

Служебное совещание - одна из форм делового общения, один из самых ответственных видов деятельности руководителя организации и одна из самых распространенных форм взаимодействия на работе. В теории управления организацией служебное совещание определяется как форма организованного, целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом посредством обмена мнениями.

Преимущества служебного совещания как инструмента управления заключается в том, что оно обеспечивает:

· диалог сотрудников и возможность увеличения вариантов решения поставленной задачи;

· оперативность принятия решений;

· возможность для руководителя быстро получить обратную связь "снизу", узнать о настроении сотрудников, их потребностях, уровне понимания проблем.

Чаще всего служебного совещания проводятся:

· при необходимости принятия коллективного решения на основе равного права каждого высказывать и обосновывать свое мнение;

· при необходимости более эффективного обмена мнениями и опытом;

· если решение вопроса затрагивает интересы одновременно нескольких структурных подразделений организации;

· для более быстрого доведения конкретных задач до исполнителя и эмоционального воздействия на персонал организации.

Служебные совещания представляют собой особый вид организации труда. Существует определенная классификация совещаний, которая зависит от следующих основных признаков:

по периодичности (частоте) проведения:

1. разовые;

2. регулярные;

3. периодические;

по количеству участников:

1. узкий состав (до пяти человек);

2. расширенные (до двадцати человек);

3. представительные (свыше двадцати человек);

по степени стабильности состава участников совещания:

1. с фиксированным составом;

2. с приглашенными по списку, составленному для каждого совещания;

3. комбинированные;

по принадлежности общественных организаций:

1. административные;

2. научные и научно-технические;

3. объединенные;

по масштабу привлечения участников

1. международные;

2. республиканские, отраслевые;

3. региональные;

4. областные;

5. городские;

6. районные;

7. внутренние (в масштабе одной организации или ее подразделений);

по месту проведения:

1. местные;

2. выездные;

по назначению:

1. вырабатывающие и принимающие решения (проблемные совещания);

Цели проблемных совещаний - поиск наилучших решений проблемы в кратчайшие сроки, вынесение на обсуждение хозяйственных проблем, рассмотрение организационных перспектив, обсуждение различных проектов.

Оптимальное решение можно получить, используя следующие способы:

- нахождение решения без его предварительной подготовки на основе обсуждения всех предложений, внесенных участниками в ходе заседания;

- выбрать оптимальное решение из двух или нескольких вариантов, заранее подготовленных к обсуждению;

- принять решение, найденное руководителем до заседания, посредством убеждения сомневающихся сотрудников в его правильности.

2. инструктивные;

Цели инструктивных совещаний - передача необходимых сведений и распоряжений сверху вниз по схеме управления для скорейшего их выполнения. До сведения участников совещания доводятся принятые руководителем предприятия или организации решения, распределяются задачи с соответствующим инструктажем, разъясняются неясные вопросы, определяются сроки и способы выполнения поручений.

Инструктивные совещания целесообразно использовать в случае отсутствия времени для письменных распоряжений или при желании руководителя эмоционально воздействовать па подчиненных.

3. подводящие итоги и дающие оценку принятым ранее решениям;

4. оперативные (диспетчерские);

Цели оперативных (диспетчерских) совещаний - получение информации о текущем состоянии дел. В отличие от инструктивных совещаний информация поступает снизу вверх по схеме управления. Участники такого совещания сообщают сведения о ходе работы на местах. Оперативные совещания проводятся регулярно, всегда в одно и то же время, список участников постоянный, специальной повестки дня не имеется, они посвящаются неотложным задачам текущего и последующих 2-3 дней.

Размещено на Allbest.ru

...