Денежный капитал компании: анализ, планирование, оптимизация

1,98-1,7 (29,9-20баллов)

1,69-1,4 (19,9-10 баллов)

1,39-1,1 (9,9-1 балл)

1 < (0баллов)

Коэффициент финансовой независимости

0,7> (20 баллов)

0,69-0,45 (19,9-10баллов)

0,44-0,3 (9,9-5 баллов)

0,29-0,2 (5-1 балл)

0,2 < (0 баллов)

Рентабельность совокупного капитала, %

30> (50 баллов)

29,9-20 (49,9- 35 баллов)

19,9-10 (34,9-20 баллов)

9,9-1 (19,9-5 баллов)

1 < (0 баллов)

Сумма баллов

100 баллов и >

99-65 баллов

64-35 баллов

34-6 баллов

0 баллов

Примечание: составлено автором

Методика Дюрана была выбрана нами, поскольку она, несмотря на свою относительную простоту, является наглядной и в полной мере отражает текущее финансовое состояние компании. Вышеуказанная методика позволяет оценить финансовую устойчивость на основе скорингового анализа.

Так, в зависимости от значений трех основных показателей, компании присваиваются баллы, а после их суммирования определяется класс финансовой устойчивости компании:

1-й класс - финансово устойчивая компания;

2-й класс - компания имеет некоторую степень риска по задолженности,

но не является проблемной;

3-й класс - проблемная компания;

4-й класс - высокий риск банкротства компании;

5-й класс - несостоятельная компания (практически банкротство).

Расчет вышеуказанных и прочих показателей будет производиться по следующим формулам (таблица 3):

Таблица 3 - Расчет показателей финансовой устойчивости

Наименование показателя	Расчетная формула	Нормативное значение
Коэффициент текущей ликвидности	Оборотные активы/краткосрочные обязательства	1,5-2,5
Коэффициент независимости	(Собственный капитал + резервы) / Суммарные активы	Не менее 0,5
Коэффициент финансовой устойчивости	(Собственный капитал + долгосрочные займы) / Валюта баланса	Не менее 0,75
Коэффициент финансового рычага	Собственный капитал
Рентабельность СК	Чистая прибыль / Собственный капитал	Отсутствует, но не менее уровня инфляции и/или ставке по депозиту
Примечание: составлено автором

Для поиска ответа на третий вопрос исследования: «Какой уровень финансового риска компании?» планируется произвести оценку рисков по схеме, представленной в таблице 4.

Таблица 4 - Методы определения финансового риска ТОО «Sika Kazakhstan»

№	Тип оценки	Методы
		Метод экспертных оценок
1	Качественная оценка	Картографирование рисков при планировании
		Дерево решений
2	Количественная оценка	Статистические методы
	Примечание: составлено автором

Четвертый вопрос исследования состоит в определении, насколько эффективен действующий подход к управлению рисками. С помощью экспертного метода (таблица 5) будет выявлены сильные и слабые стороны существующего подхода к управлению рисками.

Таблица 5 - Критерии оценки эффективности действующего подхода к финансовому планированию и бюджетированию в ТОО «Sika Kazakhstan»

№	Критерий оценки	Утверждение	Утверждение
		Верно	Неверно
1	В ТОО “Sika Kazakhstan” регламентирован процесс бюджетирования, влияющих на достижение целей компании
2	Менеджмент выявляет эффект планирования
3	Каждый сотрудник TOO “Sika Kazakhstan” имеет представление о планировании и бюджетировании компании
4	В TOO “Sika Kazakhstan” есть финансовый менеджер или лицо, ответственное за координацию деятельности по составлению бюджета
5	Оценка финансового планирования и бюджетирования в TOO “Sika Kazakhstan” производится на регулярной основе
6	В оценке рисков в различной степени участвуют все сотрудники
7	Для оценки планирования ТОО Sika Kazakhstan используются качественные методы
8	Для оценки планирования ТОО Sika Kazakhstan используются количественные методы
9	Менеджмент ТОО Sika Kazakhstan определяет необходимые ресурсы для управления рисками
10	Стоимость метода реагирования на риск не превышает размер потенциальных потерь от его реализации
11	В TOO Sika Kazakhstan регулярно проводится мониторинг процесса планирования
Продолжение таблицы 5
12	Менеджмент своевременно принимает меры по устранению идентифицированные уязвимости в процессе планирования
13	В ТОО Sika Kazakhstan проводятся мероприятия по внутренней оценке эффективности процесса планирования
14	Процесс управления планированием в ТОО Sika Kazakhstan совершенствуется на постоянной основе
	Примечание: составлено автором

За каждое верное утверждение присваивается 1 балл, за неверное утверждение - 0 баллов. По итогам суммирования баллов определяется эффективность подхода к финансовому планированию и бюджетированию в компании:

0-5 балла - Система финансового планирования и бюджетирования в компании отсутствует, действующий подход к финансовому планированию и бюджетированию фрагментарен и неэффективен.

6-11 баллов - В компании есть система финансового планирования и бюджетирования, однако ей присущи некоторые недостатки.

12-14 баллов - Система финансового планирования и бюджетирования достаточно эффективна при регулярном мониторинге и совершенствовании.

На основе проведенных исследований, мы планируем разработать и предоставить рекомендации по совершенствованию финансового планирования и бюджетирования методом автоматизации на программе Microsoft access.

2.3 Процесс исследования

Таблица 6 - Этапы проведения исследований, применяемые методы исследования и ожидаемые частные результаты

Этапы		Исследовательские вопросы	Исследовательские методы
	1	Каково стратегическое положение компании на бизнес ландшафте?	SWOT-анализ
	Продолжение таблицы 6
	2	Насколько устоичиво финансовое состояние компании ТОО «Sika Kazakhstan»?	Анализ финансовой отчетности
	3	Какой уровень финансового риска компании?	Метод экспертных оценок, картографирование планирования, дерево решений, статистические методы
	4	Насколько эффективен действующий подход к составлению бюджета?	Анализ документов, Опрос персонала

Примечание: составлено автором

Предполагаемый результат:

Выявить проблем при составлении финансового планирования, влияющих на деятельность компании. Определение уровня финансового планирования и бюджетирования компании. Качественная и количественная оценка финансового планирования и бюджетирования компании

Выявление положительных и отрицательных сторон применяемого подхода.



3. Анализ системы бюджетирования на примере компании ТОО «Sika Kazakhstan»

3.1 Технико-экономическая характеристика ТОО «Sika Kazakhstan»

Товарищество с ограниченной ответственностью “Sika Kazakhstan», расположенный по адресу г. Алматы, ул.Табачнозаводская, д. 20, учреждено 05.02.2013 г.

Учредителем выступил Sika Group.

С 1 марта 2013года ТОО “Sika Kazakhstan» приступило к полной операционной деятельности. Этот день стал днём рождения ТОО «Sika Kazakshtan».

В мае 2013 г. был открыт «Единый операционный зал» для заключения договоров на все виды производства выпускаемый в данный момент и проведения финансово-расчётных операций.

В июне лаборатория контроля качества вод «Sika Kazakhstan» была аккредитована на компетентность и независимость, принят Коллективный договор на 2013-2017 годы.

Главными целями деятельности Общества, по мнению руководства, является:

· модернизация основного оборудования и сооружений;

· увеличение виды производимых товаров;

· постоянное повышение качества производства;

· ориентированность на клиента;

· обеспечение безубыточности функционирования компании.

Миссией ТОО “Sika Kazakhstan» является неизменно работать над повышением качества выпускаемой продукции путем сохранения лидирующих позиций на рынке Казахстана, а так же поддержание соответствующего уровня квалификации персонала.

ТОО “Sika Kazakhstan» осуществляет деятельность на основании лицензий в соответствии с действующим законодательством Казахстане, региональными законодательными актами, Уставом предприятия и решениями Учредителя.

Основными видами деятельности являются производство:

· добавок к бетонам и растворам,

· клеевые системы,

· материалы для паркета,

· материалы для пола,

· ремонтные растворы,

· гидроизоляция,

· материалы для плитки,

· герметизация.

Стратегия предприятия была теоретически сформулирована при создании компании. Sika Group AG, создав ТОО “Sika Kazakhstan», сформулировал менеджменту компании четкую цель, основное положение которого следующие:

· непрерывное исследование запросов и ожиданий потребителей:

o постоянное улучшение качества производимой продукции;

o поддержание технического уровня, модернизации и замена устаревшего частей оборудования;

o внедрения новейших технологий, позволяющих производить и о реализовать нашу продукцию по конкурентоспособным ценам.

o Повышение квалификации специалистов и рабочих

o Признание и поощрение творческой инициативы и вклада персонала.

Данный «социальный заказ» был переведен в систему четких целевых показателей деятельности компании.

Оценка текущего состояния компании по этим показателям показала существенное отставание от значений лучшей практики казахстанских и западных систем.

Приоритетными направлениями деятельности ТОО Sika Kazakhstan в рамках заказа являются:

· Ориентация компании на потребителя:

o комплексное обслуживание клиентов

o повышение оперативности реагирования на жалобы потребителей;

o формирование системы контроля качества предоставляемых услуг;

o обеспечение полного спектра сопутствующих услуг, комплексный подход и оперативность решения проблем клиента;

· Проведение широкомасштабной модернизации инфраструктуры города:

o определение приоритетов реконструкции и модернизации действующих объектов исходя из требования достижения целевых показателей надежности и качества;

o оптимизация схем энерго и водоснабжения, водоотведения города, оптимизация схем работы и загрузки источников воды и тепловой энергии;

o внедрение современных технических решений;

o использование возможностей кредитования для недопущения скачкообразного роста тарифов.

· Опережающее развитие коммунальной инфраструктуры в соответствии с требованиями перспективного развития города:

o активное участие в формировании Комплексной программы развития коммунальной инфраструктуры города;

o сотрудничество с энергоснабжающими компаниями по реализации проектов, обеспечивающих покрытие роста потребления энергоресурсов.

· Эффективное управление ресурсами и рисками:

o оптимизация затрат компании, сокращение непроизводительных затрат структурная оптимизация деятельности;

o использование эффекта синергии от объединения всех видов строительных услуг;

o использование единой системы поставок товарно-материальных ценностей и регулирования финансовых потоков;

o внедрение современных методов управления производством;

o использование эффективных схем управления финансовыми потоками;

o повышение рентабельности за счет улучшения показателей экономичности и способствования внедрения новых принципов тарифообразования;

o развитие компетенций сотрудников и формирование стратегического кадрового резерва, способного обеспечить достижение целей компании в долгосрочной перспективе;

o повышение инвестиционной привлекательности бизнеса.

Общая численность персонала ТОО “Sika Kazakhstan» по состоянию на сентябрь 2014 года составила 2965 человек.

В таблице 1 приведены комплексные показатели оценки конечных результатов деятельности предприятия за последние три года и индекс их роста.

Для полноты обобщения информации рассчитаем показатели вероятности банкротства по модели Альтмана для каждого года и сведём их в таблице 1. Все показатели для расчета возьмем из формы № 1 «Бухгалтерский баланс» и формы № 2 «Отчет о прибылях и убытках» за 2012-2014 годы.

= Отношение оборотных активов к совокупным активам;

= Отношение чистой прибыли к совокупным активам;

= Отношение прибыли до налогообложения к совокупным активам;

= Отношение собственного капитала к суммарной задолженности предприятия;

= Отношение выручки от продаж к совокупным активам;

;

;

;

;

Далее подставляем в имеющиеся формулы данные из форм бухгалтерской отчётности:

а) на 2012 год

б) на 2013 год

в) на 2014 год



Таблица 7 - Экономические показатели комплексной оценки конечных результатов хозяйственной деятельности ТОО «SIKA KAZAKHSTAN» за 2012 - 2014 гг.

№ п/п	Основные показатели	Единицы измерения	2012г.	2013г.	2014г.	Индекс роста к 2012г.
1	Объем продаж (без НДС)	тыс. тг.	652438	2 515 195	2 524176	3,87
2	Себестоимость	тыс. тг.	576099	2 311 892	2428 620	4,22
3	Чистая прибыль	тыс. тг.	53915	134 712	42756	0,79
4	Кредиторская задолженность	тыс. тг.	113 585	212 045	213 405	1,88
5	Дебиторская задолженность	тыс. тг.	55 806	173 323	235 257	4,22
6	Показатель вероятности банкротства по модели Альтмана		7,28	9,65	7,00	0,96

Примечание: составлено автором

Деятельность предприятия можно считать успешной, что видно из следующего:

1) главная цель достигнута с превышением объема продаж и достижением стабильности данной динамики;

2) динамика показателей чистой прибыли склонна к уменьшению, но объясняется скорее растущим объёмом дебиторской задолженности из-за неплатежей;

3) итоговые данные оценки по методике Альтмана дают основания полагать, что вероятность банкротства ТОО “Sika Kazakhstan», крайне низкая, т.к. Z - превышает 3,0 в два-три раза.

Исследовательский вопрос 1: Каково стратегическое положение компании на бизнес-ландшафте?

Данное исследование направлено на поиск ответа на первый исследовательский вопрос: «Каково стратегическое положение компании на бизнес-ландшафте?».

Результаты проведения SWOT-анализа, описывающего положительное и отрицательное влияние внутренней и внешней среды иллюстрируются таблицей 8.

Таблица 8 - Матрица SWOT-анализа компании ТОО «Sika Kazakhstan»

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
	Мультипрофильность персонала компании; Наличие у компании круга постоянных клиентов;	Сосредоточениеобязанностей на «звездах» - ключевых сотрудниках компании;
Внутренняя среда	Гибкость компании, проявляющаяся к быстрой адаптации к изменениям в законодательстве, к появлению новых технологий. Расширение рынка строительных товар по мере увеличение охвата потребителей	Нехватка квалифицированных сотрудников в регионах для филиалов компании; Повышение цен на товары компании. Неравномерный клиентский поток в течение календарного года и, следствие, недозагруженность/потеря персонала;
Внешняясреда	Расширение рынка сбыта за счет бесплатной доставки и своевременно реагируя заключить договор с строительными компаниями
		Переход покупателей за конкурентам с более низкими ценами товары

Примечание: составлено автором

Матрица SWOT-анализа была подготовлена нами на основе эмпирических исследований и наблюдений за объектом исследований, в связи с этим полученные результаты являются независимыми.

На данном этапе выявлены следующие ключевые точки генерации рисков:

? Неравномерный клиентский поток;

? Кадровый вопрос;

? Повышение цен на услуги.

Результаты первого этапа исследования позволяют идентифицировать следующие риски:

? Риск наступления неплатежеспособности;

? Риск персонала.

Исследовательский вопрос 2: Насколько устойчиво финансовое состояние компании?

Данное исследование посвящено поиску ответа на вопрос: «Насколько устойчиво финансовое состояние компании ТОО Sika Kazakhstan?».

Для целей исследования нами был проведен горизонтальный анализ агрегированных статей баланса (Приложение А). Результаты оценки устойчивости финансового состояния компании по методике бальной оценки Д. Дюрана иллюстрируются таблицей 9.

Таблица 9 - Показатели финансовой устойчивости ТОО «Sika Kazakhstan» по методике бальной оценки Д. Дюрана

Наименование показателя	Отчетный период
	2012г.	Баллы	2013г.	Баллы	2014г.	Баллы
Коэффициент текущей ликвидности	1,8	21,2	2,0	30	1,5	10,7
Коэффициент независимости	0,56	16,2	0,59	17	0,62	17,9
Рентабельность СК, % Сумма баллов	32%	50	14%	24,6	33%	50
	-	87,4	-	71,6	-	78,6
Класс финансовой устойчивости	II	-	II	-	II	-

Из таблицы видно, что ТОО «Sika Kazakhstan» во всех трех отчетных периодах (2012-2014гг.) относился к компаниям со вторым классом финансовой устойчивости. Т.е. компания не является проблемной, вместе с тем присутствует определенный риск по задолженности.

Также нами был произведен расчет и других показателей финансовой устойчивости (таблица 10):



Таблица 10 - Показатели финансовой устойчивости ТОО «Sika Kazakhstan»

Наименование показателя	Отчетный период	Нормативное значение
	2012г.	2013г.	2014г.
Коэффициент текущей ликвидности	1,8	2,0	1,5	1,5-2,5
Коэффициент независимости	0,56	0,59	0,62	Не менее 0,5
Коэффициент финансовой устойчивости	0,57	0,64	0,64	Не менее 0,75
Коэффициент финансового рычага	0,77	0,69	0,62	1-2
Рентабельность СК	0,32	0,14	0,33	Отсутствует, но не менее уровня инфляции и/или ставке по депозиту
Примечание: составлено автором на основе проведенных расчетов

По результатам второго частного исследования, подтвердилось наше предположение о наличии риска наступления неплатежеспособности компании (см. строка «Коэффициент финансовой устойчивости»).

Кроме того, нами было выявлено недоиспользование компанией финансового рычага, что, в данном случае, не является критичным, однако свидетельствует о риске упущенной выгоды, в особенности с учетом коэффициента рентабельности капитала.

Исследовательский вопрос 3: Какой уровень финансового риска компании?

Для исследовательского вопроса 3 «Какой уровень финансового риска компании?» нами будет применен инструментарий качественной и количественной оценки финансовых рисков. При этом мы будем опираться на теоретические наработки, сделанные нами в первом разделе.

Экспертная оценка финансовых рисков представлена в Приложении В и таблице 11.



Таблица 11 - Финансовые риски, вероятность их возникновения и характер изменений финансового состояния ТОО «Sika Kazakhstan»

Наименование риска	Вероятность возникновения	Характер изменения финансового состояния
Инфляционные риски	Средняя	Рост издержек ТОО «SIKA KAZAKHSTAN» Снижение прибыли
Процентные риски	Средняя	ТОО «SIKA KAZAKHSTAN» вследствие роста издержек по выплате процентов Рост затрат ТОО «SIKA KAZAKHSTAN» на приобретаемое для
Валютные риски	Высокая	Последующей реализации программное обеспечение
Риски упущенной выгоды	Средняя	Недополучение ТОО «SIKA KAZAKHSTAN» прибыли
Риски, связанные с неоптимальным использованием средств	Средняя	Снижение прибыли ТОО «SIKA KAZAKHSTAN» вследствие изменения налогового законодательства РК
Налоговые риски	Средняя
Риск наступления неплатежеспособности	Средняя	Возникновение риска банкротства
Кредитные риски
Риск банкротства	Низкая	Прекращение деятельности ТОО «SIKA KAZAKHSTAN»

Расчет валютных рисков был произведен нами с помощью методики VaR для трех доверительных уровней: 90%, 95%, 99% (таблицу 12).

Таблица 12 - Расчет валютных рисков при составлении финансового планирования и бюджетирования ТОО «Sika Kazakhstan»

Сумма, подверженная риску, тг	Ежедневная волатильность	Квантиль	Доверительный уровень	VaR, тг.
55 500 126	0,37%	1,28	90,00%	4 184 584
55 500 126	0,37%	1,65	95,00%	5 394 191
55 500 126	0,37%	2,33	99,00%	7 617 251

Примечание: составлено автором



Оценка вышеуказанных и иных финансовых рисков ТОО «Sika Kazakhstan» нашла свое отражение в таблице 12. Совокупный уровень риска равен 98,3 млн. тг.

Наибольший максимальный ущерб грозит компании при реализации рисков наступления неплатежеспособности и банкротства. При этом риск банкротства имеет низкую вероятность реализации. Также существенны для компании инфляционные риски.

Наибольшую вероятность реализации имеют валютные риски.

Таблица 13 - Совокупная оценка финансовых рисков ТОО «Sika Kazakhstan»

Наименование финансового риска	Уровень риска, млн.тг.	Максимаьный ущерб, млн.тг.	Вероятность наступления
Инфляционные риски	29,8	71, 05	Средняя
Процентные риски	6,09	10,15	Средняя
Валютные риски	7,6	55.5	Высокая
Риски упущенной выгоды	7,98	N/A	Средняя
Риски, связанные с неоптимальным использованием средств	1,34	2,23	Средняя
Налоговые риски	7,8	11,16	Средняя
Риск наступления неплатежеспособности	36,075	164,74	Средняя
Риск банкротства	1,65	164,74	Низкая
Итого:	98,3

Примечание: составлено автором

Исследовательский вопрос 4: Насколько эффективна система управления финансового планирования и бюджетирования?

Данное исследование посвящено поиску ответа на вопрос: «Насколько эффективна система управления рисками?».



Результаты оценки эффективности системы управления рисками в ТОО «Sika Kazakhstan» представлены в таблице:

Таблица 14 - Экспертная оценка эффективности действующего подхода к управлению финансовым планированием и бюджетированием ТОО Sika Kazakhstan

№	Критерий оценки	Утверждение	Утверждение
		Верно	Неверно
1	В ТОО “Sika Kazakhstan” регламентирован процесс бюджетирования, влияющих на достижение целей компании		0
2	Менеджмент выявляет эффект планирования	1
3	Каждый сотрудник TOO “Sika Kazakhstan” имеет представление о планировании и бюджетировании компании	1
4	В TOO “Sika Kazakhstan” есть финансовый менеджер или лицо, ответственное за координацию деятельности по составлению бюджета	1
5	Оценка финансового планирования и бюджетирования в TOO “Sika Kazakhstan” производится на регулярной основе		0
6	В оценке рисков в различной степени участвуют все сотрудники		0
7	Для оценки планирования ТОО Sika Kazakhstan используются качественные методы	1
8	Для оценки планирования ТОО Sika Kazakhstan используются количественные методы		0
9	Менеджмент ТОО Sika Kazakhstan определяет необходимые ресурсы для управления рисками		0
10	Стоимость метода реагирования на риск не превышает размер потенциальных потерь от его реализации		0
11	В TOO Sika Kazakhstan регулярно проводится мониторинг процесса планирования	1
12	Менеджмент своевременно принимает меры по устранению идентифицированные уязвимости в процессе планирования		0
13	В ТОО Sika Kazakhstan проводятся мероприятия по внутренней оценке эффективности процесса планирования		0
14	Процесс управления планированием в ТОО Sika Kazakhstan совершенствуется на постоянной основе		0
	Примечание: составлено автором

По итогам экспертной оценки, действующий подход к управлению рисками в ТОО «SIKA KAZAKHSTAN» был оценен на 5 баллов из 15, т.е. система управления финансовым планированием и бюджетированием в компании отсутствует, действующий подход к управлению фнансовому планированию и бюджетированию фрагментарен и неэффективен.

3.2 Критерии организации системы финансового планирования и бюджетирования на предприятия

Бюджетирование является неотъемлемой частью процесса финансового планирования на предприятии. Цели планирования могут быть различны на разных предприятиях. Функциям планирования может придаваться разное значение в зависимости от вида и величины предприятия.

В свете этого организуемой системе бюджетирования на предприятии также может придаваться дополнительное значение [15, с. 73].

Бюджет как экономический прогноз.

Руководство любого предприятия независимо от его вида и величины обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период. Как указывалось в предыдущем параграфе, группы заинтересованных в деятельности предприятия лиц предъявляют определенные минимальные требования к результатам его работы. К тому же при планировании некоторых видов деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, к планированию в области привлечения капитала (приобретения кредитов, увеличение акционерного капитала и т.п.) и определения объема инвестиций.

По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности предприятия. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяется показателям, которые отклоняются от плановых, и анализируются причины этих отклонений. Таким образом, пополняется информация обо всех сторонах деятельности предприятия. Бюджетный контроль позволяет, например, выяснить, что в каких-либо областях деятельности предприятия намеченные планы выполняются неудовлетворительно. Но можно, разумеется, предположить и такую ситуацию, когда окажется, что сам бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных положений. В обоих случаях руководство заинтересовано в получении информации об этом, с тем, чтобы предпринять необходимые действия, т.е. изменить способ выполнения планов или ревизовать положения, на которых основывается бюджет.

Бюджет представляет собой выраженную в стоимостных показателях программу действий (план) в области производства, закупок сырья или товара, реализации произведенной продукции и т.д. В программе действий должна быть обеспечена временная и функциональная координация (согласование) отдельных мероприятий. Рентабельность сбыта зависит,

например, от величины ожидаемой цены поставщика и условий производства; количество выпускаемой продукции - от ожидаемого объема реализации; величина отпускной цены - от того, каких объемов закупок сырья и материалов требует программа производства и реализации; и т.д.

Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времен для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в самый последний момент.

Одобрение руководством предприятия бюджета (плана) подразделения служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные решения принимаются на уровне этого подразделения (децентрализованно), если они не выходят за установленные бюджетом рамки. Если же бюджеты на уровне подразделений не разрабатываются, руководство предприятия вряд ли будет в такой степени склонно к децентрализации процесса принятия оперативных решений.

На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализовано. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем.

Бюджеты подразделений разрабатываются не изолированно друг от друга. При расчете, например, плановых показателей реализации, а значит и величины покрытия необходимо знать условия производства и запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной план, а также распределение обязанностей и ответственности при расчете бюджетных показателей.

В литературе о планировании на предприятиях обычно различают две схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down (сверху-вниз) и по методу build-up (снизу-вверх). По методу

break-down работа по составлению бюджетов начинается «сверху», т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, форме включаются в планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), который впоследствии может войти составной частью в общий бюджет (план) предприятия.

Методы break-down и build-up представляют две противоположные тенденции. На практике не целесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.

Система бюджетирования, организованная в ТОО “Sika Kazakhstan» также представляет собой организованный процесс взаимодействия структурных подразделений между собой. Организационная схема организации бюджетирования на рассматриваемом предприятии представлена на рисунке.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок - Организационная схема построения бюджета ТОО «Sika Kazakhstan»

Но данная схема системы бюджетирования ТОО «Sika Kazakhstan» является весьма общей и отражает структурное строение компании, так как уже упоминалось, что в Обществе выделены четыре структурных подразделения (три комплекса и Управление). Рассматривается вопрос о выделении Управления капитального строительства в отдельное подразделение, и, соответственно, с выделенным бюджетом (сейчас УКС в структуре Общества и системе бюджетирования предприятия является частью Управления).

Если же рассматривать существующую систему бюджетирования с организационной точки зрения, то ей присущи все черты корпоративного принципа построения с отдельно выделенным бюджетом движения денежных средств (БДДС) и бюджетом доходов и расходов (БДР).

В целом, в организации системы бюджетирования ТОО “Sika Kazakhstan» можно выделить следующие основные стадии:

1) формирование проектов Бюджета доходов и расходов и Бюджета движения денежных средств;

2) утверждение данных проектов;

3) исполнение Бюджета доходов и расходов;

4) анализ исполнения бюджета.

На практике процесс бюджетирования имеет весьма детализированный вид.

Для упорядочения функционирования и чёткой детализации системы бюджетирования на предприятии финансовым менеджментом компании был разработан и внедрён Временный регламент организации системы бюджетирования ТОО «Sika Kazakhstan». Подобная практика распространена во многих крупных компаниях, строящих организационную систему бюджетирования с учётом специфики их деятельности.

Данный документ чётко описывает всю систему бюджетирования ТОО «Sika Kazakhstan» и является показателем высокого профессионализма и компетентности финансовых менеджеров данной компании.

Регламент регулирует порядок и процесс формирования, утверждения, исполнения, контроля и анализа Бюджета движения денежных средств и Бюджета доходов и расходов компании. Он основывается на действующих нормативных актах, законодательстве Казахстана, Уставе Общества и других внутренних нормативных документах Общества, регламентирующих финансово-хозяйственную деятельность Общества.

Данный документ утверждается приказом генерального директора Общества и является обязательным для исполнения всеми подразделениями и должностными лицами Общества, вовлеченными в бюджетный процесс. Уточнения, изменения и дополнения к настоящему Регламенту вносятся приказом генерального директора Общества.

Все вопросы, касающиеся формирования, контроля и анализа Бюджетов, неучтенные регламентом, решаются через Бюджетную комиссию. Все документы по формированию, утверждению и анализу исполнения Бюджета движения денежных средств и Бюджета доходов и расходов хранятся в Финансовом управлении в течение срока, установленного номенклатурой дел.

Контроль за соблюдением регламента осуществляет заместитель генерального директора по экономике и финансам ТОО «Sika Kazakhstan».

С целью разграничения ответственности по отдельным составляющим Бюджетов Общества используется финансовая структура, которая отражает сферу деятельности отдельных структурных единиц - центров финансовой ответственности и ответственных исполнителей - в процессе формирования и исполнения Бюджетов. Финансовая структура утверждается приказом генерального директора.

Структура Бюджета движения денежных средств формируется из следующих составляющих:

а) доходная часть с отражением статей дохода и ответственных исполнителей в соответствии с финансовой структурой;

б) расходная часть с отражением статей расхода и ответственных исполнителей в соответствии с финансовой структурой;

в) остаток денежных средств на начало и конец периода;

г) обязательные приложения к Бюджету Общества:

пояснительная записка с указанием особенностей Бюджета на рассматриваемый период и обоснованием отклонений от первоначального бюджета (при наличии таковых);

плановый укрупненный реестр поступлений и платежей (только для бюджета на месяц).

Структура Бюджета доходов и расходов имеет следующий вид:

а) доходная часть с отражением статей дохода по видам деятельности;

б) расходная часть с отражением статей расхода по элементам затрат и себестоимости по видам деятельности;

в) прибыль от продаж по видам деятельности;

г) формирование и использование чистой прибыли.

Формирование проекта Бюджета движения денежных средств проходит несколько этапов.

Ответственные исполнители по статьям в соответствии с финансовой структурой направляют в Отдел бюджета бюджетную заявку по форме разработанной внутри организации. Бюджетная заявка должна содержать:

общую плановую величину платежей (гр. 7);

расшифровку по контрагентам (группам контрагентов) и назначениям платежей, составляющим более 5% от общей величины платежей, по статье с указанием количества и цены (гр. 4,5,6);

расшифровку платежей по пятидневкам (только для заявки на месяц) (гр. 8-13);

пояснение причин отклонений от первоначального бюджета (только на месяц) (в нижней части таблицы);

примечания об особенностях платежей (например: «для создания технологически необходимого резерва»);

подписи ОИ и руководителей ЦФО;

визы директоров комплексов или указание о возражениях.

Срок предоставления бюджетных заявок - до 13 числа месяца, предшествующего планируемому (по статье «налоги кроме ЕСН и подоходного налога» до 18 числа). Сроки формирования годового бюджета утверждаются приказом генерального директора. В срок до 20 числа Отдел бюджета формирует проект бюджета с учетом необходимых кредитов (депозитов) и обязательные приложения регламента.

Формирование проекта Бюджета доходов и расходов также имеет ступенчатый характер.

Ответственные исполнители по статям доходов и расходов в соответствии с финансовой структурой направляют в планово-экономический отдел службы заместителя генерального директора по экономике и финансам бюджетную заявку по форме (Приложение 16) к разработанному регламенту, согласованную с директорами комплексов. Бюджетная заявка должна содержать:

плановую величину доходов и расходов по статьям (гр. 7);

расшифровку по контрагентам (группам контрагентов) по статье с указанием количества и цены (гр. 4,5,6);

подпись ОИ по статьям доходов и расходов;

визы директоров комплексов.

Планово-экономический отдел на основании поданных расшифровок по статьям формирует бюджетную заявку по той форме, которая создана руководством TOO Sika Kazakhstan. Бюджетная заявка должна содержать:

- величину доходов и расходов по статьям, прибыль от продаж по каждому виду услуг, работ (гр. 2 - 7);

- величину формирования и использования чистой прибыли всего по подразделению (гр. 7).

Планово-экономический отдел передает бюджетную заявку в Отдел бюджета до 18 числа месяца, предшествующего планируемому. В срок до 20 числа Отдел бюджета формирует проект Бюджета доходов и расходов по форме продуманной внутри компании.

Далее проходит процедура утверждения бюджетов, которая знаменует собой завершающий этап бюджетного формирования.

В срок до 21 числа месяца, предшествующего планируемому, Отдел бюджета направляет проекты Бюджета движения денежных средств и Бюджета доходов и расходов членам бюджетной комиссии. Сроки предоставления проекта годового бюджета утверждаются приказом генерального директора.

После принятия бюджетной комиссией решения об утверждении Бюджетов Отдел бюджета в течение двух рабочих дней представляет на подпись генеральному директору Протокол заседания бюджетной комиссии и скорректированные с учетом принятых решений бюджеты.

После подписания Бюджетов генеральным директором Отдел бюджета в течение двух рабочих дней доводит до ответственных исполнителей и центров финансовой ответственности плановые показатели по соответствующим статьям.

Таким образом, процесс формирования проектов бюджетов и их утверждение являются весьма детализированным процессом, распределённым между отдельными подразделениями и лицами, что позволяет избежать неясностей и проволочек при формировании бюджетов. С организаторской точки зрения это является достаточно продуманным ходом.

Далее в организации системы бюджетирования ТОО «Sika Kazakhstan» следует процесс исполнения Бюджета доходов и расходов. Исполнение последнего производится ответственными исполнителями в соответствии с

приказом № 325 от 31.10.2013 г. «О графике предоставления первичных документов».

Завершающей стадией системы бюджетирования в ТОО «Sika Kazakhstan» является анализ исполнения Бюджета движения денежных средств и Бюджета доходов и расходов.

Вначале более детально рассмотрим процесс анализа исполнения Бюджета денежных средств.

Отдел ФРО каждый рабочий день представляет заместителю генерального директора по экономике и финансам сводную оперативную информацию по использованию финансовых средств. Также каждый рабочий день до 10-00 производится просмотр в программе «1С Предприятие 8.2» бухгалтерских данных о движении денежных средств в кассе.

По окончании отчетного периода в течение 5 рабочих дней Отдел бюджета проводит предварительный анализ исполнения Бюджета движения денежных средств и представляет его членам бюджетной комиссии.

Далее ответственные исполнители до 12 числа месяца, следующего за отчетным, представляют в Отдел бюджета пояснительные записки по исполнению Бюджета движения денежных средств по соответствующим статьям и справки о структуре дебиторской и кредиторской задолженности на конец отчетного периода.

После этого Отдел Бюджета до 19 числа месяца, следующего за отчётным, готовит сводный отчет и пояснительную записку по исполнению бюджета за отчетный период, а до 21 числа месяца, следующего за отчетным, направляет отчет об исполнении Бюджета движения денежных средств членам бюджетной комиссии.

Срок подготовки и представления итогового отчета по исполнению годового бюджета - 5 рабочих дней с момента составления годового бухгалтерского отчета.

Анализ исполнения бюджета доходов и расходов также представляет собой ступенчатый процесс и проводится поэтапно.

Вначале Управление по информационным технологиям и связи осуществляет переброску локальной копии конфигурации базы данных «1С: Предприятие 8.2», сформированную на 16-00 20 числа каждого месяца, на компьютер службы заместителя генерального директора по экономике и финансам.

Затем планово-экономический отдел до 23 числа месяца, следующего за отчетным, представляют в Отдел бюджета анализ исполнения БДР и пояснительные записки по исполнению бюджета с указанием причин отклонений.

Далее Отдел Бюджета до 25 числа месяца, следующего за отчетным, готовит сводный отчет по форме (Приложение 6), и пояснительную записку по исполнению бюджета за отчетный период и направляет членам бюджетной комиссии.

Срок подготовки и представления итогового отчета по исполнению годового бюджета - 8 рабочих дней с момента составления годового бухгалтерского отчета.

Таким образом, можно сказать, что организация системы бюджетирования, существующая в ТОО “Sika Kazakhstan» является результатом плодотворного труда многих структурных подразделений под руководством профессионалов в лице финансового менеджмента компании.

3.3 Недостатки существующей системы финансового планирования и бюджетирования предприятия

В процессе формирования и поддержания в актуальном состоянии системы бюджетирования перед организацией встает множество вопросов и проблем, в формулировке и решении которых тесно сплетаются организационные и поведенческие аспекты. На сегодняшний день они достаточно хорошо изучены и теоретически изложены во многих трудах.

Данные недостатки присущи основному большинству организационных систем бюджетирования, в том числе и системе, построенной в ТОО «Sika Kazakhstan».

Проблемы в организации бюджетирования на предприятии возникает практически на начальном этапе. Ей является проблема участия менеджеров разных уровней в разработке бюджетов. Вовлечение в процесс бюджетирования большого количества сотрудников на разных уровнях организации хорошо с точки зрения мотивации, поскольку известно, что человек лучше выполняет задачу, в выработке которой участвовал сам. Однако обеспечить согласованность действий множества людей бывает крайне трудно, а согласованность интересов - вообще практически невозможно.

Каким бы широким не было участие в бюджетном процессе исполнителей на всех уровнях организационной структуры, ответственность за выполнение бюджетов все равно остается чисто персональной. За выполнение отдельного бюджета, будь то бюджет продаж или бюджет затрат отдельного участка, отвечает руководитель соответствующего подразделения лично. Он не может разделить ответственность со своими подчиненными и поэтому в большинстве случаев не видит особой надобности вовлекать их в подготовку этого документа.

Делая привязку вышеуказанных проблем к реалиям функционирования бюджетной системы ТОО «Sika Kazakhstan» следует сказать, что и этой организации они не чужды. Особенно это касается согласованности интересов. Это неудивительно, так как присуще многим крупным организациям, имеющим дробление на структурные подразделения (в нашем случае - комплексы и службы).

Руководители отдельных подразделений зачастую ведут борьбу за повышение объёмов финансирования подконтрольных им служб или отдельных направлений в работе. Но данные действия зачастую пресекаются высшим руководством или финансовыми менеджерами, считающими требования экономически не обоснованными и не приемлемыми.

Таким образом, данные процессы ведут к конфронтации и затягиванию бюджетного процесса.

Кроме этого, существует и проблема преобладания информационных потоков.

Оба варианта бюджетирования, и «сверху вниз», и «снизу вверх», имеют свои достоинства и свои недостатки. В системах бюджетирования первого типа достоинством является вовлеченность в процесс бюджетирования руководителей низшего уровня и специалистов, что имеет положительный мотивационный эффект.

Вместе с тем, вовлечение в процесс планирования линейных руководителей с ограниченными полномочиями и сферой ответственности приводит к пренебрежению ими интересами организации в целом (невольном, когда они просто не понимают стратегических целей и перспектив, или намеренном, когда они сознательно ставят свои личные интересы выше целей всей организации).

Вторым существенным недостатком системы бюджетирования «снизу вверх» является необходимость долгого согласования бюджетов различных структурных единиц организации. Масса времени и сил тратится как на устранение бюджетного зазора, так и на приведение показателей разных подразделений в соответствие друг другу. Вариант бюджетирования «сверху вниз» лишен указанных недостатков, и поэтому обеспечивает согласованность бюджетов с минимальными затратами времени и сил персонала организации.

К сожалению, принцип «мне сверху видно все» в реальных экономических условиях работает редко. Если не принимать во внимание реальные возможности организации, план, составленный исключительно по принципу «сверху вниз», либо окажется совсем невыполнимым, либо потребует серьезных корректировок в течение бюджетного периода.

На практике процесс бюджетирования в организации, состоящей хотя бы из двух подразделений, бывает организован в виде комбинации информационных потоков и включает в себя несколько итераций - документы и нормативы передаются снизу вверх, а затем возвращаются назад для уточнения и более тесной увязки с бюджетами других центров ответственности.

Если система выстроена преимущественно по принципу «сверху вниз», то составленные на уровне руководства бюджеты перед утверждением спускаются для рассмотрения их менеджерами среднего уровня на предмет реальных возможностей их выполнения. Опыт показывает, что более продуктивным с точки зрения затрат на бюджетирование бывает именно такой вариант - информационные потоки организованы преимущественно по принципу «сверху вниз» с ограниченным участием менеджеров и специалистов низших уровней управления организацией.

Существующей в ТОО «Sika Kazakhstan» системе бюджетирования также присуща проблема преобладания информационных потоков. Разногласия и длительность процедур согласования при утверждении бюджета являются существенным недостатком бюджетной системы данной организации.

Проблема «бюджетного зазора» также является негативным моментом в системе бюджетирования многих предприятий.

Зачастую менеджеры, участвующие в разработке бюджетов своих подразделений, за выполнение которых они и будут нести ответственность, сознательно допускают при составлении бюджетов некий «люфт», выражающийся в завышении собственных затрат и занижении плановой производительности. Такое несоответствие бюджета максимальным возможностям подразделения можно назвать своеобразным «бюджетным зазором»; он позволяет менеджерам выполнить бюджет даже в случае его последующей значительной корректировки на более высоких уровнях руководства.

В системе бюджетирования ТОО «Sika Kazakhstan» также присущи недостатки эффекта бюджетного зазора и порождены они тем же фактором - желанием руководителей отдельных структурных подразделений обезопасить себя от невыполнения бюджетных показателей.

Кроме этого, интересы разных участников бюджетного процесса бывают различны, а, зачастую, и противоположны.

При попытке привести в соответствие бюджеты всех подразделений возможен конфликт менеджеров. Именно для того, чтобы избежать этого, системы бюджетирования обычно организуются в виде вертикальных информационных потоков, без согласования данных непосредственно между подразделениями, то есть без обмена информацией по горизонтальным организационным связям.

Несмотря на подобного рода сложности, цели все равно должны быть сформулированы, поскольку любая четко обозначенная цель играет мотивирующую роль. Когда цель деятельности ясно выражена, понятна каждому участнику организации и не противоречит его личным ц...