Линейно-производственное управление магистральных газопроводов

ѕ оценка эффективности работы кондиционера;

ѕ диагностика климат-контроля;

ѕ диагностика утечек системы кондиционирования электронным зондом;

ѕ диагностика утечек системы кондиционирования с использованием флюоресцирующей добавки в хладагент;

ѕ заправка систем кондиционирования хладагентом R134 с помощью автоматической установки;

ѕ замена узлов и деталей системы вентиляции и кондиционирования.

Участок по ремонту двигателей и агрегатов предназначен для ремонта механизмов и отдельных частей двигателя. Характерными работами при текущем ремонте двигателя являются: замена поршневых колец, поршней, поршневых пальцев, замена вкладышей шатунных и поршневых подшипников на вкладыши эксплуатационных размеров, замена прокладки головки блока, устранение трещин и пробоев в сварочном отделении), притирка и шлифовка клапанов.

Предоставляет следующие услуги по обслуживанию и ремонту двигателей автомобилей:

ѕ осмотр, прослушивание шумов стетоскопом,

ѕ замена масла и маслофильтра,

ѕ замена ремней и цепей привода ГРМ,

ѕ замена навесных деталей и уплотнений двигателя,

ѕ контрольный замер давления масла,

ѕ ремонт деталей двигателя в специализированных предприятиях,

ѕ проведение ремонта двигателей в соответствии с рекомендациями производителя.

После выполнения текущего ремонта двигателя обязательно необходимо проводить холодную и горячую обкатку с целью обеспечения надежной притирки узлов и деталей после ремонта без нагрузки, что обеспечивает большую их долговечность в эксплуатационных условиях. Выбор технологического оборудования обуславливается видами выполняемых работ и техническими характеристиками подвижного состава.

Участок по ремонту трансмиссии и ходовой части предлагает следующие услуги по ремонту тормозных систем:

ѕ замер износа тормозных дисков,

ѕ замер осевого биения тормозных дисков,

ѕ замена элементов и узлов тормозной системы,

ѕ замена тормозной жидкости,

ѕ регулировка механизма ограничения тормозного усилия задней оси,

ѕ регулировка троса стояночного тормоза,

ѕ замена уплотнений рабочих тормозных цилиндров,

ѕ диагностика электронной части ABS, включая дорожный тест,

ѕ замена электронных и гидравлических компонент ABS.

В данном участке также производят работы по обслуживанию и ремонту трансмиссии, такие как:

ѕ осмотр, прослушивание шумов агрегатов трансмиссии на подъемнике,

ѕ проверка состояния карданных шарниров и ШРУСов

ѕ замена агрегатов, узлов и деталей трансмиссии сцепление, коробка передач, карданный вал, приводные валы).

Загруженность предприятия по отдельным видам работ заключается по распределению заявок на обслуживание по участкам предприятия:

ѕ Участок ТО и ТР замена технологических жидкостей) рассчитано на обслуживание одной машины, за смену от 10 до 15 машин в зависимости от сложности работы).

ѕ Участок регулировки развала схождения колёс и компьютерной диагностики рассчитан на обслуживание одной машины, за рабочую смену от 5 до 10 машин.

ѕ Участок по ремонту двигателей и агрегатов рассчитано на обслуживание двух машин.

ѕ Участок по ремонту трансмиссии и ходовой части рассчитан на обслуживание двух машин.

ѕ Менеджер по работе с клиентами ведет предварительную работу с клиентами, и оформляют заказы.

В предприятии ОАО «Сахатранснефтегаз» производится учет следующих данных:

количество заявок на обслуживание;

марки автомобилей, поступивших на обслуживание и их пробег с начала эксплуатации;

трудоемкость и виды работ, выполненных каждым исполнителем по данным заявкам;

стоимость работ, оплаченных клиентами;

время поступления заявки, время начала и время окончания обслуживания;

время выдачи автомобиля клиенту;

расход материалов и запасных частей на каждое обслуживание.

При этом автоматизация учета не применяется и база данных по клиентам не ведется. Для получения учетных данных используются следующие первичные документы ксерокопии прилагаются):

заявка на обслуживание;

наряд-заказ;

журнал выдачи запасных частей и материалов;

талон о приеме автомобиля на обслуживание и оказанных услугах остаётся у клиента).

Организация и форма работы с клиентами происходит, в основном, на основании разовых заявок и договоренности с работниками участков.

При прохождении комплексного ТО с рекомендуемой периодичностью клиентам предоставляются скидки. Договоры на комплексное обслуживание в течение длительного периода не заключаются.

Активная приемка не проводится, дополнительная диагностика проводится с согласия клиента за отдельную плату. При обращении на автосервис клиенту рекомендуется пройти комплексное ТО, если оно не проводилось в необходимое время, и, в случае согласия, сообщается пробег, при котором рекомендуется провести следующее ТО.

На основании выше сказанного можно определить ряд улучшении, которые можно предложить для повышения эффективности работы ОАО «Сахатранснефтегаз»:

Организации активной приемки, то есть бесплатной для клиента дополнительной экспресс-диагностики по инициативе предприятия, с предложением устранить обнаруженные неисправности.

Данное улучшение обоснованно низким уровнем системы сервисного обслуживания не только в нашем городе но и во всей стране, как правило наши владельцы автотранспорта привыкли сами определять неисправность и идти в сервис с уже выбранной неисправностью или для выполнения обслуживания каких-либо узлов и механизмов. При этом в связи с отсутствием определённой квалификации это может привести к неоправданной трате материальных средств уменьшения эксплуатационного ресурса автомобиля.

Благоустройства прилегающей территории и улучшения внешнего вида производственного корпуса. Ни для кого не секрет, что для привлечения клиентов в любое коммерческое предприятия большую роль играет имидж организации.

7. ПРОФЕССИОНАЛЬНО-КВАЛИФИКАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

Обеспеченность трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям.

Обеспеченность трудовыми ресурсами ОАО «Сахатранснефтегаз» характеризуется данными, приведенными в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Обеспеченность трудовыми ресурсами ОАО «Сахатранснефтегаз» за 2008 - 2010 годы

Категории	2008 г	2009 г	2009 к 2008 г.	2010 г	2010 к 2009 г.
Персонал, всего:	134	146	108,96	149	102,05
в том числе:
обслуживающий персонал	123	134	108,94	137	102,24
АУП административно-управленческое подразделение):	11	12	109,09	12	100,00
из них:
руководители	1	2	200,00	2	100,00
специалисты	5	5	100,00	5	100,00
технический персонал	5	5	100,00	5	100,00

Из таблицы видно, что в 2009 году по сравнению с 2008 годом штат увеличился на 8,96%, за счет увеличение служащих на 8,94% и штата АУП - на 9,09%. В 2010 году по сравнению с 2009 годом штат увеличился на 2,05%, в том числе за счет увеличения служащих на 2,24%. При этом следует отметить, что структура АУП не изменилась.

В процессе анализа необходимо изучить изменение структуры обслуживающего персонала. Ее изменение проиллюстрировано данными таблицы 2.10.

Таблица 2.10 - Изменение структуры трудовых ресурсов ОАО «Саханефтегазсбыт» за 2008-2010 годы

Показатели	2008 г	2009 г	изменение	2010 г	изменение
	кол-во, чел	уд.вес, %	кол-во, чел	уд.вес, %	кол-во, чел	уд.вес, %	кол-во, чел	уд.вес, %	кол-во, чел	уд.вес, %
Персонал, в т.ч.:	134	100,00	146	100,00	12	0,00	149	100,00	3	0,00
обслуживающи й персонал	123	91,79	134	91,78	11	-0,01	137	91,95	3	0,17
АУП, в т.ч.:	11	8,21	12	8,22	1	0,01	12	8,05	0	0,17
руководители	1	0,75	2	1,37	1	0,62	2	1,34	0	-0,03
специалисты	5	3,73	5	3,42	0	-0,31	5	3,36	0	-0,07
технический персонал	5	3,73	5	3,42	0	-0,31	5	3,36	0	-0,07

Как видно из данных таблиц 6 и 7 в 2009 году по сравнению с 2008 годом удельный вес численности обслуживающих работников снизился на 0,01%, а удельный вес АУП увеличился на 0,01%) за счет роста удельного веса руководителей на 0,62%. Это объясняется увеличением численности служащих на 11 человек и увеличением численности АУП на 1 человек. При этом, рост численности ОАО «Сахатранснефтегаз» объясняется увеличением объемов деятельности.

В 2010 году по сравнению с 2009 годом удельный вес обслуживающих работников увеличился на 0,17%, а удельный вес АУП снизился на 0,17%. Это объясняется увеличение служащих на 3 человека.

Качественный состав работающих приведен в таблице 2.11.

На должностях руководителей, специалистов и технического персонала большая часть работников имеет высшее образование, что касается категории «производственные работники», то здесь можно отметить, что 99,6% имеют средне специальное образование, что подразумевает в себе спец.образование, полученное в техникуме или колледже.

Таблица 2.11 - Качественный состав работающих ОАО «Сахатранснефтегаз» за 2008-2010 годы

Показатели	Высшее образование	Средне специальное образование		Всего
	2008	2009	2010	2008	2009	2010	2008	2009	2010
руководители и специалисты	5	6	6	1	2	2	6	8	8
Производст работники	19	24	28	104	109	108	123	133	136
технический персонал	4	5	5	1	0	0	5	5	5
Всего:	28	35	39	106	111	110	134	146	149

Поскольку изменения качественного состава происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу следует уделять большее внимание табл. 2.12).

Таблица 2.12 - Движение трудовых ресурсов ОАО Сахатранснефтегаз»

за 2008-2010 годы

Показатель	2008 г	2009 г	измене ние	2010 г.	измене ние
Численность персонала на начало периода	128	134	6	146	12
Приняты на работу	5	18	13	3	-15
Выбыл, в том числе:	1	6	5	0	-6
- по собственному желанию	1	5	4	0	-5
- уволены за нарушение трудовой дисциплины	0	1	1	0	-1
Численность персонала на конец периода	134	146	12	149	3
Среднесписочная численность персонала	131	140	9	147,5	7,5
Коэффициент оборота по приему работников	0,04	0,13	0,09	0,02	-0,11
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,01	0,04	0,03	0,00	-0,04
Коэффициент текучести кадров	0,01	0,04	0,03	0,00	-0,04
Коэффициент постоянство кадров	0,97	0,91	-0,06	0,99	0,08

Из таблицы 2.12 видно, что среднесписочная численность персонала в 2009 году увеличилась по сравнению с 2008 годом на 9 человек, а уже в 2010 году по сравнению с 2009 годом - на 7 человек.

При этом, анализируя показатели выбытия кадров следует отметить, что в 2009 году по сравнению с 2008 годом оборот по выбытию увеличился на 0,03 пункта, а в 2010 году по сравнению с 2009 годом -снизился на 0,04 пункта, что характеризует кадровую политику с положительной стороны рис. 2.7 ).

Рисунок 2.7 - Движение трудовых ресурсов ОАО«Сахатранснефтегаз» за 2008 - 2010 годы

Текучесть кадров характеризуется показателями оборота выбытия и обосновывается в основном причинами увольнения по собственному желанию, при этом коэффициент постоянство кадров к концу анализируемого периода увеличился на 0,08 пункта.

На предприятии как в 2009 году, так и в 2010 году прогулов и сверхурочно отработанных часов нет, что говорит о том, что работники работают в пределах норм времени, в соответствии с графиком работы без переработки).

При этом, главным условием дальнейшего развития является обеспеченность предприятия высококвалифицированными кадрами.

В ОАО «Сахатранснефтегаз» 86 специалистов имеют высшее и среднее специальное образование. В аппарате исполнительной дирекции весь руководящий состав имеет высшее образование.

Руководство нацелено на создание системы непрерывного образования работников и резерва кадров из числа населения республики.

В 2010 году продолжалась работа с учебными заведениями, занимающимися подготовкой специалистов данной отрасли.

Из числа работников 8 чел.), обучающихся заочно, производит оплату за обучение 40% студентов. Оплата определена «Положением о подготовке кадров в ОАО«Сахатранснефтегаз» .

В 2010 году планирует обучить 88 служащих на курсах повышения квалификации и семинарах.

Затраты на подготовку кадров в целом по ОАО «Сахатранснефтегаз» были в 2008 г в размере 450 тыс. руб., то в 2009 году они составили примерно 1046 тыс. руб., а уже в 2010 году - 1142 тыс.руб.

Для оценки существующей системы найма персонала была произведена общая аттестация каждого из сотрудников.

Оценка, полученная сотрудником в результате аттестации, была использована для определения эффективности системы найма. Результаты оценки представлены в таблице 2.13.

Таблица 2.13 - Эффективность системы найма персонала в ОАО «Сахатранснефтегаз»

Показатель	1 категория 8 человек)	2 категория 136 человек)	3 категория 5 человек)
	Средний балл	Всего баллов	Средний балл	Всего баллов	Средний балл	Всего баллов
Всего	23,7	194,7	18,7	25432	12,4	62,3

Из таблицы можно сделать вывод, что руководящий состав подобран наиболее качественнее, чем состав служащих и технического персонала. При этом необходимо отметить слишком низкую оценку персонала 2-й категории, который непосредственно влияет на финансовые показатели рис. 2.9). 23%

Рисунок 2.9 - Анализ баллов, набранных персоналом ОАО «Сахатранснефтегаз» за 2008 - 2010 года

Далее рассчитаем коэффициент отбора персонала в среднем по ОАО «Сахатранснефтегаз»на период конца 2010 года. К отб. = 24/897 = 0,03. Данный коэффициент является не достаточно высоким, что говорит о существующих проблемах найма персонала .

Таким образом анализируя показатели производительности мы выявили:

средний валовой доход на одного работника в 2009 году увеличился.

в 2009 году по сравнению с 2008 годом штат увеличился а счет увеличение служащих и штата АУП. В 2010 году по сравнению с 2009 годом штат увеличился, в том числе за счет увеличения служащих, при этом следует отметить, что структура АУП не изменилась.

руководящий состав подобран наиболее качественнее, чем состав служащих и технического персонала.

- на должностях руководителей, специалистов и технического
персонала большая часть работников имеет высшее образование, что
касается категории «производственные работники», то здесь можно
отметить, что 99,6% имеют средне специальное образование.

- анализируя показатели выбытия кадров следует отметить, что в
2009 году по сравнению с 2008 годом оборот по выбытию увеличился на 0,03 пункта, а в 2010 году по сравнению с 2009 годом - снизился на 0,04 пункта.

Таким образом, систему управления персоналом можно охарактеризовать как средне-эффективную. Организационная структура не вполне обеспечивает профессиональную специализацию сотрудников .

Организационная структура управления, несмотря на то, что является статичной частью системы управления, вследствие динамичности самой системы управления также должна развиваться. Этот процесс не должен быть стихийным, и его следует осуществлять целенаправленно. Предполагается, что можно получить всю необходимую информацию и повысить ее эффективность путем заранее спланированного изменения в комбинациях отдельных элементов организации, в их внутренних структурах, во взаимосвязи отдельных элементов технологии управления.

Обучение персонала ОАО «Сахатранснефтегаз» осуществляется по следующим направлениям:

§ повышение квалификации углубление профессиональных знаний по имеющейся профессии) для руководителей и специалистов всех структурных подразделений, рабочих основного производства;

§ профессиональное обучение рабочих основного производства;

§ профессиональная переподготовка;

§ получение среднего и высшего профессионального образования;

§ тематические краткосрочные) семинары;

§ обучение по информационным технологиям и новым проектам.

Обучение персонала проходит с отрывом/без отрыва от производства во внешних образовательных учреждениях и в учебных центрах классах) филиалов.

8. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ

На предприятии ОАО «Сахатранснефтегаз» прослеживается слаженность в работе, четкость в распределении обязанностей, структурированность отношений, взаимное положительное отношение в коллективе, как рядовых сотрудников, так и руководителей, эмоциональные, имеющие историю теплые отношения в коллективе. Организация активно реализует собственные формы обучения и мониторинга открытий в области менеджмента.

Особенно значимыми чертами улучшения ситуации стали:

- отсутствие у коллектива видения будущего предприятия;

- отсутствие инновационных подходов в развитии предприятия.

Хотя, со временем назрела необходимость изменений в компании, и одними из главных задач дальнейшей работы необходимо признать:

1. Создание четкого мотивирующего видения организации;

2. Создание новой надежной сплоченной команды сотрудников и менеджеров. Поступивших на работу менее 1 года;

3. Развитие компетентности сотрудников и организации в целом: научиться понимать интеллектуальные модели, которые сейчас ограничивают ее рост и развитие, находить системное решение проблем;

4. Создать условия для появления новых продуктов, то есть стимулировать более активную инновационную творческую деятельность сотрудников;

5. Повысить уровень профессионализма всей организации;

6. Как следствие - улучшение экономических результатов деятельности.

Размер организации является единственной важной переменной, влияющей на выбор структуры и культуры. Имея в своем составе несколько десятков специализированных групп, занимающихся различными направлениями в области обслуживания населения, невозможно было эффективно работать без применения систематической координации, разработки и формализации методик и процедур взаимодействия. Только ролевая культура способна была разрешить эти проблемы.

Одним из основных факторов, влияющих на культуру организации, является имеющаяся технология. Создание многочисленных телекоммуникационных технологий обслуживания населения требовало наличия высоких технологий, разнообразных и многоплановых по области использования. Причем каждая специализированная группа, взаимодействовала друг с другом, идя к общей цели. И их взаимоотношения также были формализованными, то есть свойственны ролевой культуре.

Следующим фактором на формировавшиеся культуру и структуру были цели и задачи, стоящие перед организацией. Основными из них являлись качество обслуживания населения и получение прибыли. Такая цель, как качество обслуживания, легче всего контролируется в ролевой организации.

Неоспоримое влияние на культуру оказывало окружение - экономическое, финансовое, юридическое, политическое, технологическое - которое требовало культуры роли, хорошо приспосабливающейся и отвечающей времени.

Люди являются последней категорией в системе факторов, влияющих на культуру организации, и, возможно, это самая важная категория, потому что именно они действуют в организации и определяют ее культуру.

Ввиду явной невостребованности в работе многих секторов, проявились ростки неуверенности, страха перед завтрашним днем. Отпала необходимость в наличии такого количества специалистов в одном предприятии. Несвоевременная оплата за труд и в значительно меньшем размере, чем требует реальность сегодняшнего дня, привели к тому, что молодые, способные и энергичные специалисты стали покидать предприятие. Все это сказалось на общей атмосфере, проявилось недовольство рядовых работников к руководству, в чьей деятельности они видели источники своих бед. Снизилась исполнительская дисциплина, затягивались намеченные сроки окончания работ, проявились тенденции к неисполнению функциональных обязанностей в полном объеме. Негласно вошло в хождение, что такие деньги платят только за приход на работу, а не за ее выполнение. Образовался целый комплекс проблем, без решения которого невозможна нормальная деятельность и выход из столь кризисной ситуации.

По итогам исследования. среди положительных черт корпоративной культуры ОАО «Сахатранснефтегаз» можно выделить:

1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

2. Традицию отмечать День Рождения фирмы;

3. Символику фирмы, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

4. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки;

5. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.

6. Запись на видеофильмы основных событий в жизни фирмы: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

7. Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своего фирмы, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

На основании полученных экспериментально данных, можно сделать вывод, что в целом, ОАО «Сахатранснефтегаз» обладает основными составляющими корпоративной культуры.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кроме физического старения основные средства устаревают и морально. В условиях нехватки собственных инвестиционных ресурсов и относительно высокой стоимости заемных кредитных средств важным является их рациональное использование. Одним из эффективных направлений в этой области является модернизация оборудования. Для предприятия ОАО «Сахатранснефтегаз» это является одним из способов осуществить техническое перевооружение. Объективно следует признать - в республике только небольшое число промышленных предприятий может позволить себе закупать новое технологическое оборудование в достаточных количествах, и то при поддержке правительства. У остальных предприятий на это просто нет достаточных средств.

Однако различия между капитальным ремонтом и модернизацией довольно размыты, а их финансирование из разных источников представляется неоправданным.

Во-первых, в определении понятия «модернизация» отсутствуют количественные критерии отнесения восстановительных работ к этой форме воспроизводства. Модернизацию определяется как совокупность работ, направленных на усовершенствование объекта путем замены его конструктивных элементов на более эффективные и приводящие к повышению технологического уровня и экономических характеристик объекта. Согласно данной формулировке к модернизации можно отнести любое, даже самое мелкое, усовершенствование технических параметров оборудования, независимо от достижения современного уровня эффективности. Но такого рода усовершенствования не соответствуют понятию «модернизация» как осовременивания технических параметров восстанавливаемого оборудования.

Во-вторых, в приведенном определении отсутствует допустимая мера нижний порог) соответствия восстанавливаемого оборудования мировому уровню параметров эффективности, характерных для нового оборудования, позволяющая поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности производства. Известно, что потенциал эффективности не всегда используется по максимуму.

Таким образом, модернизация активной части основных фондов не приводит к подлинному технологическому обновлению производства, при котором в достаточной степени устраняется моральный износ восстанавливаемых средств труда. Модернизированные основные средства а ОАО «Сахатранснефтегаз» не всегда приносят подлинное технологическое обновление. В связи с этим данную форму технологического обновления следует выделять из общего состава вводимых в действие основных фондов, который достигается за счет всех форм воспроизводства, в т.ч. нового строительства, расширения, реконструкции и технологического перевооружения производства. Это позволит получить более реальную оценку процессов технологического обновления производства.

Также предприятию следует закупать новое оборудование так как ввод в действие новых более современных машин и оборудования повышает темпы наращивания производственных мощностей, а также способствует улучшению использования средств производства.

Основные средства выбывают с предприятия ОАО «Сахатранснефтегаз» по различным причинам: в результате их безвозмездной передачи, финансовых вложений предприятия, продажи неиспользуемых, ликвидации ветхих и морально изношенных объектов, недостач и стихийных бедствий. Предприятия могут сдать основные средства другим предприятиям на условиях долгосрочной аренды.

Если оборудование списывают в связи со строительством новых, расширением, реконструкцией и техническим перевооружением действующих предприятий, цехов и других объектов, комиссия должна проверить соответствие предъявленного к списанию оборудования, оборудованию, поименованному в плане расширения, реконструкции и технического перевооружения действующих предприятий, цехов производств) и сделать в акте на их списание ссылку на пункт и дату утверждения плана.

Наиболее перспективной для ОАО «Сахатранснефтегаз» формой аренды является лизинг.

При лизинге ОАО «Сахатранснефтегаз» получает следующие преимущества:

1) предприятие-пользователь освобождается от необходимости инвестирования единовременной крупной суммы, а временно высвобожденные суммы денежных средств могут использоваться на пополнение собственного оборотного капитала, что повышает его финансовую устойчивость.

2) деньги, заплаченные за аренду, учитываются как текущие расходы, включаемые в себестоимость продукции, в результате чего на данную сумму уменьшается налогооблагаемая прибыль.

3) появляется возможность быстрого наращивания производственной мощности, внедрения достижений научно-технического прогресса, что способствует повышению конкурентоспособности предприятия.

4) предприятие - арендатор вместо обычного гарантийного срока получает гарантийное обслуживание оборудования на весь срок аренды.

Кроме того, лизинг дает ОАО «Сахатранснефтегаз» определенные нефинансовые преимущества. Для предприятия, использующего быстро устаревающее оборудование, например вычислительную технику, это может быть средством застраховаться от его обесценения. Это средство будет тем эффективнее, но так же и дороже, чем срок договора меньше срока физической службы арендуемого имущества.

ОАО «Саханефтегазсбыт» обладает корпоративной культурой мужского индивидуалистического типа, которая имеет завышенное значение параметра «дистанция власти» и высокое значение параметра «стремление к избежанию неопределённости». В целом, это довольно хорошее сочетание, но и здесь можно дать несколько практических рекомендаций для руководителей и сотрудников.

По изменению значения первого параметра «дистанция власти» необходимо перераспределить власть в организации:

1) уменьшить разницу в заработной плате между руководством и простыми сотрудниками;

2) давать больше свободы работникам, чаще выслушивать их мнения и стараться действовать, учитывая предложения работников;

3) все работники должны обладать одинаковыми правами в общении, независимо от статуса;

4) повысить квалификацию сотрудников низшего уровня и в последующем более внимательно отнестись к процедуре найма персонала.

Для того, чтобы изменить значение второго параметра «тенденция к избежанию неопределённости» можно использовать следующие рекомендации:

1) чаще идти на риск;

2) установить различные критерии для подбора руководителей и рядовых сотрудников;

3) повышать мотивацию на достижение целей;

4) не избегать конфликтных ситуаций, т.к. при этом проблема остаётся нерешённой;

5) усилить конкуренцию между сотрудниками.

Третий параметр «коллективизм - индивидуализм». Для того, чтобы развить коллективистические чувства в организации можно использовать следующие рекомендации:

1) предприятие должно оказывать большее влияние на своих служащих;

2) оказывать помощь сотрудникам, оказавшимся в сложной ситуации;

3) работники же, в свою очередь тоже должны всячески помогать своей организации;

4) взаимодействие на предприятии должно основываться на чувстве долга;

5) осуществлять продвижение исключительно внутри организации;

6) при повышении в должности учитывать стаж работы.

По корректировке четвёртого параметра «мужественность-женственность» можно предложить следующие рекомендации:

1) приветствовать солидарность;

2) различие между полами не должно влиять на занятие властных позиций;

3) надо сочувствовать неудачникам.

4) нужно работать, чтобы жить, а не жить, чтобы работать

5) главным должно стать получение морального, а не материального удовлетворения от работы.

Предлагаются некоторые конкретные мероприятия для решения задачи формирования корпоративной культуры.

2. Чёткий ритуал организации приёма в фирму новых сотрудников вручение в день приёма на работу не только буклета о фирме, списка справочных телефонов, но и для адаптации новичков к условиям работы в фирме, составленный альбом).

3. Организация конкурса профессионального мастерства среди работников фирмы, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии прежде всего, массовых - кассир, бухгалтер-операционист, менеджер и др.), возможно определение “человека года” фирмы. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи.

4. Расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников фирмы часы, галстуки, записные книжки и пр.).

5. Регулярное информирование сотрудников филиалов и представительств о достижениях в работе фирмы один из хороших вариантов - направление видеозаписи с выступлением руководителей фирмы с подведением итогов, оценкой работы и т.п.).

6. Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников фирмы порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к предприятию, с которым связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в нём долго и плодотворно.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Анализ хозяйственной деятельности /Под ред. В.И. Стрежева. - Мн.: Вышэйш. шк., 2009. - 415 с.

2. Анализ финансовой отчетности: Учеб. пособие/Под ред. О. В. Ефимовой, М.В. Мельник. - М.: Омсга-Л, 2007. - 452 с.

3. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа - учебник, - М.: Финансы и статистика, 2009, - 416 с.

4. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008.- 215 с.

5. Бланк И.А. Управление денежными потоками. - Киев: Ника-Центр Эльга, 2003. - 289 с.

6. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности. - М,: Дело и сервис, 2009. - 481 с.

7. Ковалев В.В., Привалов В.П. Анализ финансового состояния.- М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. - 327 с.

8. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - М.: ТК Велби, Проспект, 2009. - 456 с.

9. Ковалев В.В. Финансовый анализ. Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 536 с.

10. Колчина Н.В., Поляк Г.П. Финансы предприятий. -4-е изд., пер.и доп. -М.:ЮНИТИ -ДАНА, 2010 - 640 с. С.82.

11. Липсиц И.В., Коссов В.В, Экономический анализ реальных инвестиций. - М.: Экономистъ, 2010. - 362 с.

12. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий АПК. / Учебник. - Минск: ОАО «Новое знание», 2010. - 680 с.

13. Савицкая Г.В. Теория анализа хозяйственной деятельности. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 572 с.

14. Савицкая Г.В. Экономический анализ. - М.: Новое знание, 2009. - 681 с.

15. Самсонов М.Ф., Баранникова Н.П. Финансовый менеджмент: Учебник. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2010. - 536 с.

16. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы - М.: ИНФРА - М., 2010. - 476 с.

17. Шеремет А.Д., Негашев Е. В. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций. -- М.: ИНФРА-М., 2010. - 586 с.

18. Экономический анализ / Под ред. проф. Л.Т. Гиляровской. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 625 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Размещено на Allbest.ru

...