Анализ и совершенствование хозяйственной деятельности предприятия

В условиях рыночных отношений возникает объективная необходимость определения тенденций финансового состояния, ориентации в финансовых возможностях и перспективах, оценки финансового состояния других хозяйствующих субъектов.

Предприятие нуждается в выработке внутренней финансовой стратегии. Она включает в себя разные способы и действия для достижения главной стратегической цели, а именно:

· Формирование финансовых ресурсов и централизации стратегии управления ими;

· Выявление решающих направлений и сосредоточение на их выполнении усилий, маневренности и использования резервов финансирования руководством предприятия;

· Ранжирование и поэтапное достижение целей;

· Соответствие финансовой действительности экономического состояния и материальным возможностям предприятия на каждом отрезке времени;

· Создание и подготовка стратегических резервов;

· Учет экономических и финансовых возможностей своих конкурентов;

· Определение главной угрозы со стороны конкурентов, мобилизация основных сил на ее устранение и умелый выбор направления финансовых операций;

· Маневрирование и борьба за инициативу для достижения решающего превосходства над конкурентами.

Успех финансовой стратегии предприятия гарантирован при взаимоуравновешивающей теории и практики финансовой стратегии; при соответствии финансовых стратегических целей реальные экономические и финансовые возможности через жесткую централизацию финансового стратегического руководства и гибкость его методов по мере изменения финансово- экономической ситуации.

Финансовая стратегия разрабатывается с учетом риска неплатежей, скачков инфляции и других форс-мажорных обстоятельств. Она должна соответствовать производственным задачам и при необходимости корректироваться и изменяться. Контроль за реализацией финансовой стратегии обеспечивает проверку поступления доходов, экономическое и рациональное их использование. Хорошо налаженный финансовый контроль помогает выявлять внутренние резервы, повышать рентабельность хозяйства, увеличивая денежные накопления.

Стратегия достижения целей заключается в умелом использовании финансовых операций, направленных на обеспечение реализации главных стратегических целей, оздоровления предприятия.

Данные, полученные в результате анализа финансово - хозяйственной деятельности предприятия за три года, показывают, что за анализируемый период прослеживаются как положительные, так и отрицательные моменты.

В течение последних трех лет политика предприятия в части формирования имущества была направлена на увеличение оборотных средств, в первую очередь запасов товарно-материальных ценностей.

Основной рост произошел за счет оборотных активов на 770 тыс. руб. или 140,44%, рост произошел за счет дебиторской задолженности, что ухудшило имущественное положение предприятия, так как денежные средства в структуре составляют 1,16% и в динамике уменьшаются.

При анализе обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами определили недостаток СОС (табл.3), что свидетельствует о том, что предприятие для своей текущей деятельности привлекает заемные средства, которые являются необоснованными и снижают финансовую устойчивость предприятия. Значит, рост дебиторской задолженности требует увеличения собственных средств, а именно: прибыли, увеличения добавочного капитала и уставного капитала, что не наблюдается на анализируемом предприятии.

При анализе ликвидности баланса (табл.4), видно, что предприятие не может отвечать по краткосрочным обязательствам. Ликвидность предприятия очень низкая. Предприятие не может отвечать по своим обязательствам. Коэффициент ликвидности находится ниже рекомендуемых значений. Очень низкое значение коэффициента абсолютной ликвидности говорит о том, что предприятие не имеет возможности рассчитаться со своими поставщиками материальных ресурсов и соответственно является для них не привлекательным.

Неполное использование производственной мощности предприятия.

Все эти указанные изменения могут в будущем серьезно ухудшить финансовое состояние организации, и без того «хрупкое».

Все говорит о том, что ТОО «Талмай» должен принимать меры по оздоровлению финансовой деятельности, изменения финансовой стратегии, то есть составить план действий по обеспечению предприятия денежными средствами.

Должно выработать генеральную стратегию с целью недопущения банкротства и вывода из «опасной зоны» путем комплексного использования внутренних и внешних резервов.

Одним из основных и наиболее радикальных направлений финансового оздоровления организации, является поиск внутренних резервов по увеличению прибыльности производства и достижения безупречной работы. Более полное использование производственной мощности организации повышение качества и конкурентоспособности продукции, максимальное снижение ее себестоимости, рациональное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сокращение непроизводительности, расходов и потерь.

Также особое внимание уделить полноте выявлению денежных доходов, мобилизации внутренних ресурсов, правильности распределения и использования прибыли, определение потребности в оборотных средствах, рациональное использование капитала. При необходимости она должна корректироваться и изменятся.

Основное внимание следует уделить вопросам ресурсосбережения, внедрению прогрессивных норм нормативов и ресурсосберегающих технологий, организации действенного учета и контроля за использованием ресурсов, изучению и внедрению передового опыта в осуществлении режима экономии, материальному и моральному стимулированию работников в борьбе за экономию ресурсов и сокращение непроизводственных расходов и потерь. Контроль за реализацией финансовой стратегии обеспечит проверку поступлений доходов, их экономное и рациональное использование, так как хорошо налаженный контроль поможет выявить внутренние резервы, повысить рентабельность, увеличить денежные накопления.

В случае необходимости ТОО «Талмай» не способно погасить внешнюю задолженность (долгосрочную и краткосрочную) за счет собственного капитала об этом говорит коэффициент общей платежеспособности.

Его значение меньше 1.

Резервы улучшения финансового состояния организации могут быть выявлены так же с помощью маркетингового анализа по изучению спроса и предложения рынков сбыта и формированию на этой основе оптимального ассортимента и структуры производства продукции.

Совершенствовать и увеличивать ассортимент продукции:

· Молочной;

· Хлебобулочных;

· Кондитерской;

· Алкогольной;

· Детского питания.

Внедрить в ассортимент специальные продукты питания для людей, страдающих сахарным диабетом.

Устраивать различные акции, что бы они значительно ускоряли товарооборот, продажи тех товаров, у которых подходит срок годности.

В определенные дни предоставлять скидки пенсионерам до 5%.

Устраивать также товар дня, который будет один день продаваться со скидкой, или скидка будет предоставляться при определенных условиях покупки.

Например: Товар дня чай «Ахмад». Купи две упаковки рассыпчатого чая «Ахмад» и получи третью пачку пакетированного чая со скидкой 30%.

Такие акции также могут применяться для тех товаров, у которых истекает срок годности, или для тех товаров, которые медленно продаются.

Такие мероприятия будут способствовать в будущем значительному повышению товарооборота, увеличению прибыли и сокращению складских издержек.

3.2 Разработка вариантов управленческих решений по улучшению финансово - хозяйственной деятельности ТОО «Талмай»

Для улучшения финансово- хозяйственной деятельности в ТОО «Талмай» нужно провести следующие мероприятия, ослабляющие финансовую напряженность предприятия:

· Повышение гибкости производства в отношении отраслевой переориентации.

· Пополнение собственных оборотных средств за счет структурных изменений в использовании собственного капитала.

Например: снижение уровня иммобилизации средств путем реализации излишних или неиспользованных основных фондов.

· Ликвидация излишних запасов, товароматериальных ценностей, это позволяет обеспечить, повысить степень их покрытия собственными источниками.

· Рациональное увеличение доли долгосрочных кредитов в общем заемном капитале.

· При нехватке оборотных средств достаточная часть прибыли должна направляться в фонды накопления, в расширение собственного производства.

Также руководству ТОО «Талмай»:

· Необходимо в первую очередь изменить отношение к управлению.

· Осваивать новые методы и технику управления.

· Усовершенствовать структуру управления.

· Самосовершенствоваться и обучать персонал.

· Повышать оплату труда.

· Совершенствовать кадровую политику.

· Продумывать и тщательно планировать политику ценообразования.

· Заниматься планированием и прогнозированием управлением финансов предприятия.

· Эффективно использовать собственный капитал совокупный капитал предприятия.

· Найти пути по снижению себестоимости продукции.

Выполнение каждой фазы управления создает основу для решения важнейшей задачи - уменьшение длительности оборота. Ведь именно увеличение оборачиваемости текущих активов и есть основная задача финансового менеджера на предприятии.

Мероприятия по повышению финансовой устойчивости ТОО «Талмай» направлены в первую очередь на повышение доли собственного капитала, снижению дебиторской задолженности и росту заинтересованности сотрудников предприятия в успешной деятельности ТОО «Талмай».

Предлагаются несколько конкретных предложений, вариантов управленческих решений по укреплению финансово - хозяйственной деятельности.

· Объединение в закупочную фирму при оптовой закупке партии товаров (рассмотрим на примере детского питания «Агуша»);

· Внедрение программы « 1С: Торговля и склад» для учета любых видов торговых операций;

· Разработка бизнес- плана, и открытие нового магазина постельных принадлежностей.

1.Увеличение доли собственного капитала предприятия возможно за счет увеличения прибыли. В частности необходимо сократить затраты на приобретение товаров без потери их качества. Это возможно за счет сокращения цены закупки товара и сокращения транспортных расходов.

В настоящее время закупки осуществляются единолично, напрямую у производителя продукции. Основным фактором цены. Для того чтобы были в ТОО «Талмай» конкурентные ценовые преимущества, необходимо объединиться в закупочную фирму. Например: Закупка партии товара детского питания «Агуша».

2.Также очень важный момент в работе предприятия, это автоматизация всей логистической системы. Для совершенствования работы организации необходимо срочно внедрение программы « 1С: Торговля + Склад» (далее 1С), поэтому оно имеет следующие преимущества перед другими программами:

· Низкая стоимость лицензий по сравнению с другими западными российскими программами.

· Внедрение возможно непосредственно силами штата предприятия.

· Система сама по себе достаточно производительная.

· При наличии электронной почты, возможен обмен файлами на расстоянии. С помощью компоненты можно обслуживать 1С конфигурацию, менять настройки.

· С поддержкой системы нет никаких проблем, везде есть фирмы по обслуживанию 1С.

3. Внедрение и разработка проекта бизнес- плана, нового магазина для продажи постельных принадлежностей.

Как показали исследования рынка сбыта в г.Костанае, рынок предлагаемого товара мало развит и поэтому возникла необходимость открытия магазина. Ассортимент нашего товара распространяется на людей со средним достатком, это подтверждается низкими ценами. Можно с уверенностью сказать, что открытие магазина будет выгодно и покупателям и соответственно ТОО «Талмай».

3.3 Выбор управленческого решения и возможность улучшения финансово-хозяйственной деятельности ТОО «Талмай»

Проведем расчет потребности в ресурсах для реализации предлагаемых вариантов, повышения финансовой устойчивости.

1. Как уже говорилось увеличение доли собственного капитала предприятия возможно за счет увеличения прибыли, в частности необходимо сокращать затраты на приобретение товаров при оптовых закупках без потери их качества. Это возможно за счет сокращения цены закупки товара и сокращения транспортных расходов. В настоящее время закупки осуществляются в г. Костанае на оптовой базе единолично. Основным фактором закупки является фактор цены. Для того чтобы было в ТОО «Талмай» конкурентные ценовые преимущества необходимо объединится при закупках в закупочную фирму. Рассмотрим объединение в закупочную фирму на примере закупки эксклюзивного детского питания «Агуша».

ТОО «Талмай» необходимо приобрести партию продукции АО «Вимм- Билль- Дан» детского эксклюзивного питания «Агуша». Цена одной упаковки поставщика 200 тенге. в одной упаковке 10 шт., в нашем случае на оптовую партию поставщик делает скидку, но в связи с тем, что данный товар имеет ограниченный срок хранения для ТОО «Талмай» покупка большого количества товара не выгодна. В данном случае необходимо объединение в закупочную фирму. Схема закупок представлена на рис. 10.

При данной схеме три фирмы, каждая из которой единолично закупает товар, если они объединяются в одну компанию, которая размещает заказ товара и соответственно получает скидку в 60 тг. с каждой упаковки. Каждая компания экономит по 10%.

Алгоритм действий закупочной компании, ТОО «Талмай» и двух других. Одновременно с этим заказом к ней поступают заявки на поставку товара другой компании, и объединяют заказ у поставщика, затем получают скидку на партию нужного товара.

После выполнения заказа товар доставляется в закупочную компанию силами поставщика фирмы входящую в закупочную компанию. В итоге, мы получаем минимальные цены и возможность предоставления конкурентоспособного предложения своим покупателям.

Чем больше объемы закупочной партии, тем больше будет предоставляться скидка покупателям.

Заключив контракт на поставку товара, компания также берет на себя ответственность за выкуп определенных объемов продукции в определенные промежутки времени. Объемы равномерно распределяются по месяцам.

Достигается стабильность в закупках, что поощряется со стороны поставщика в виде дополнительных скидок. А если учесть, что многие поставщики используют накопительную систему скидок, то для каждого отдельного участника входящего в закупочную фирму, экономия на закупках может составить до 50 %, от прежних затрат. Немаловажным моментом для ТОО «Талмай» является отсрочка платежей за покупаемую продукцию.

Цель закупочной компании в увеличении закупаемой партии товара, путем привлечения других потребителей и сокращение текущих затрат.

Вывод: Таким образом, сокращается себестоимость продукции и увеличивается прибыль.

ТОО «Талмай» имеет следующие плюсы объединения:

· Имеется возможность работать на рынке по конкурентным ценам;

· Делать выгодные предложения;

· Получать максимальную прибыль;

· Снижать себестоимость продукции;

· Для завоевания рынка в г.Костанае, поставлять покупателям товар по демпинговым ценам;

· Увеличивать объем продаж, благодаря низким ценам;

· Сокращать складские издержки;

· При больших объемах и минимальных складских площадях, товар на ответственное хранение можно размещать в закупочной фирме.

1. Второй вариант решения упрощение любых видов торговых операций. Многие компании верят в то, что одна только автоматизация приведет к улучшению финансово- экономической системы, и начинают усилия по реализации информационных систем непосредственно с автоматизации, пропуская критические шаги понимания и упрощения своих бизнес - процессов. Но нередко эти процессы постоянно неупорядоченные, что, в общем, создают впечатление хаоса на предприятии. Как известно, автоматизировать хаос далеко не просто, если невозможно. Поэтому прежде чем создавать информационную систему следует пересмотреть систему управления в организации. После формирования четкой системы управления, начинается непосредственно процесс проектирования информационной системы. Кроме того, необходимо внимательно отнестись также к выбору об оценке эффективности внедрения автоматизированной системы управления. В данном случае придерживаться принципа « чем больше функций, тем лучше» не стоит. Чем больше система «может», тем дороже она стоит и существует вероятность того, что будут использоваться далеко не все ее функциональные возможности, и она не окупит себя.

Предлагаемая программа «1С: Торговля и склад» подходит по всем своим параметрам, для внедрения ее в работу ТОО « Спектр».

Рассмотрим внедрение программы «1С: Торговля и склад» и все связанные с нею текущие капитальные затраты.

Предлагаемая программа предназначается для учета любых видов торговых операций. Программа способна выполнять все функции учета - от ведения справочников и ввода первичных документов до получения различных ведомостей и аналитических отчетов.

«1С: Торговля и склад» представляет собой компоненту «Оперативный учет» и «1С: предприятие» с типовой конфигурацией для автоматизации складского учета и торговли. Компонента «Оперативный учет» предназначена для учета наличия и движения материальных денежных средств.

Области применения компоненты:

· Автоматизация торговли;

· Складской учет;

· Учет материальных ценностей;

· Учет в сфере обслуживания и т.д.

Текущие затраты, связанные с автоматизацией и их состав представлены в таблице

Таблица 9 Текущие затраты, связанные с автоматизацией

Наименование статьи затрат.	Буквенное обозначение.	Сумма, тг.	%
1.затраты связанные с использованием компьютера.	Зком	67500	70,8
2.затраты связанные с использованием других объектов, технического оснащения рабочего места.	Здр	27000	28,3
3.затраты связанные с использованием компьютерных программ.	Зкп	290	0,4
4. прочие текущие расходы.	Зпр	520	0,5
5. итого	За	95310	100,0

Годовую экономию от проведения автоматизации (Эг) определяем по формуле

Эг = Зд- За

Где Зд - текущие затраты.

По экспертной оценке, текущие затраты, связанные с осуществлением задач действующих на предприятии, определенны в размере 112 785 тг.

Эг = 112785-95310= 17475 тг.

Срок окупаемости капитальных затрат на автоматизацию необходимо рассчитать по формуле:

Ток = КЗа / Эг

Где Ток - расчетный срок окупаемости капитальных затрат.

Ток = 34013/17475=1,9 год.

Так как расчетный срок окупаемости капитальных затрат на автоматизацию оказался 1,9 года т.е. не более предельного срока окупаемости капитальных вложений в условиях рынка, то приобретение программы будет экономически выгодно при приемлемых условиях. Эта программа поможет вести также учет при открытии нового отдела, для продажи постельных принадлежностей.

3. Разработка бизнес- плана для продажи постельных принадлежностей. Рынок нашего товара в данном регионе не очень развит и поэтому были проведены различные опросы населения, которые подтвердили необходимость открытия магазина ТОО «Талмай» по продаже постельных принадлежностей именно здесь. На этом хочется остановиться подробнее и рассмотреть как проект бизнес - план, в следующем разделе дипломного проекта. Основным мероприятием для улучшения финансового состояния ТОО «Талмай» это разработка и внедрение бизнес - плана, для продажи в г.Костанае постельных принадлежностей.

Данный проект разработан для улучшения финансово - хозяйственной деятельности ТОО «Талмай». Он содержит описания создаваемого бизнеса и оценку возможности его окупаемости.

Содержание.

1. Резюме.

2. Описание предприятия и товара.

3. Исследование и анализ рынка сбыта.

4. План сбыта.

5. План персонала.

6. Календарный план.

7. План прибыли.

8. Финансовый план.

9. Финансовая стратегия.

1.Резюме.

Данный проект разработан для продажи постельных принадлежностей. Он содержит описание создаваемого бизнеса и оценку возможности его окупаемости.

В марте 2009 года планируется открыть дополнительный магазин ТОО «Талмай» по продаже высококачественных, экологически-безопасных постельных принадлежностей отечественных и импортных производителей по доступным ценам.

В результате составления бизнес-плана для данного проекта я старалась добиться поставленных целей, таких как:

1. Достичь среднемесячного объёма продаж в размере 600000 тенге

2. Окупить инвестиции в размере 798386,39 тенге за 22 месяца с начала бизнес-плана

3. К концу бизнес-плана получить чистую прибыль в размере 34440,04 тенге

Магазин планируется открыть по адресу: Республика Казахстан, г. Костанай, ул. Садовая, д. 14.

Преимущества магазина ТОО «Талмай» в том, что продукция приобретается напрямую у производителей, следовательно, цены на неё будут наиболее доступными. Также данный магазин обладает преимуществом в том, что здесь будут проводиться различные акции с розыгрышами призов. Еще один плюс данного магазина состоит в том, что часы его работы наиболее удобны для покупателей (с 10-00 до 21-00).

За 24 месяца проекта планируется достичь следующих показателей:

Таблица 10 Планируемые показатели

Показатель	Ед. измерения
Объём продаж	Тыс. тг.	14400
Прибыль	тг.	34440,04
Срок окупаемости проекта	Мес.	22

Необходимые капитальные вложения составляют 798386,39 тенге.

2. Описание предприятия и товара.

В марте 2009 года состоится открытие магазина ТОО «Талмай» специализирующегося на продаже постельных принадлежностей. Данное предприятие находится в собственности одного предпринимателя. Данный магазин планируется открыть в магазине ТОО «Талмай» 50кв.м., там же расположен продуктовый отдел, что говорит об удобстве посещения магазина для покупателей. Режим работы с10-00 до 21-00 без перерывов и выходных. В предпраздничные дни предполагаются различные акции с розыгрышами призов, а также скидки постоянным покупателям. Все товары в нашем магазине имеют сертификат соответствия. Все товары в нашем магазине доступны по своим ценам для каждого покупателя. Основным поставщиком нашей продукции является ОАО «Пуховая сказка», крупнейший производитель постельных принадлежностей. Мы предлагаем следующий перечень продуктов.

Таблица 11 Список продуктов

Наименование	Ед. изм.	Нач. продаж
КПБ (1.5 спальный)	шт	09.03.2009
КПБ (2,0 спальный)	шт	09.03.2009
КПБ (подростковый)	шт	09.03.2009
Матрац (бязь, 160*200)	шт	09.03.2009
Матрац (тик, 200*200)	шт	09.03.2009
Одеяло (пухо-перовое, 175*200)	шт	09.03.2009
Одеяло (пухо-перовое, 200*200)	шт	09.03.2009
Одеяло (синтепон, 140*200)	шт	09.03.2009
Одеяло (синтепон, 220*200)	шт	09.03.2009
Одеяло (халофайбер, 140*200)	шт	09.03.2009
Одеяло (халофайбер, 200*200)	шт	09.03.2009
Одеяло (шёлковое волокно, 200*200)	шт	09.03.2009
Одеяло (экофайбер, 175*200)	шт	09.03.2009
Плед (акрил, 180*200)	шт	09.03.2009
Плед (меховой, 180*200)	шт	09.03.2009
Плед (шерсть, 145*180)	шт	09.03.2009
подушка (ватная, 50*60)	шт	09.03.2009
Подушка (декоративная, 50*50)	шт	09.03.2009
Подушка (перовая, 50*60)	шт	09.03.2009
Подушка (перо-пуховая, 70*70)	шт	09.03.2009
Подушка (полиэфирное волокно, 50*50)	шт	09.03.2009
Подушка (пуховая, 70*70)	шт	09.03.2009
Подушка (силикон, 70*50)	шт	09.03.2009
Подушка (синтепон, 50*60)	шт	09.03.2009
Подушка (халофайбер, 70*70)	шт	09.03.2009
Полотенце (кухонное, 50*50)	шт	09.03.2009
Полотенце (махровое, 100*150)	шт	09.03.2009
Полотенце (махровое, 75*500)	шт	09.03.2009
Халат (банный, с капюшоном)	шт	09.03.2009
Халат (махровый)	шт	09.03.2009
Халат (трикотажный)	шт	09.03.2009

Следовательно, можно утверждать, что открытие нашего магазина будет выгодно и покупателям, и нам.

3. Исследование и анализ рынка сбыта.

Рынок нашего товара в данном районе не очень развит и поэтому были проведены различные опросы населения, которые подтвердили необходимость открытия магазина ТОО «Талмай» по продаже постельных принадлежностей, именно здесь. Ассортимент нашего товара распространяется на людей с любым достатком, ведь мы напрямую сотрудничаем с крупнейшим поставщиком постельных принадлежностей в, что подтверждается низкими ценами.

Мы имеем ряд преимуществ перед конкурентом, а именно: после открытия в нашем магазине ожидаются различного рода акции с розыгрышами призов и подарков, скидки постоянным покупателям по дисконтным картам. Поэтому у нас есть потенциальная возможность открытия сети магазинов ТОО «Талмай». Более подробно рынок сбыта данного товара можно рассмотреть в следующих таблицах (12,13)

Таблица 12 Налоги

Название налога	База	Период	Ставка
Отчисления в ПФ	Зарплата	Месяц	24 %
Налог с оборота	Объем продаж	Месяц	5 %
Налог на имущество	Имущество	Год	(Средн.год.ст-ть им-ва * 2,2 %)/12

Таблица 13 Планируемый объём поставок

Продукт/Вариант	Ед. изм.	11.2008	12.2008	1.2009	2.2009	3.2009	4.2009	5.2009	6.2009	7.2009
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
КПБ (2,0 спальный)	шт	0,00	0,00	0,00	0,00	19,00	24,00	25,00	20,00	19,00
КПБ (1.5 спальный)	шт	0,00	0,00	0,00	0,00	16,00	18,00	19,00	20,00	21,00
Подушка (халофайбер, 70*70)	шт	0,00	0,00	0,00	0,00	19,00	19,00	18,00	23,00	21,00
Подушка (синтепон, 50*60)	шт	0,00	0,00	0,00	0,00	22,00	22,00	25,00	23,00	21,00
Подушка (полиэфирное волокно, 50*50)	шт	0,00	0,00	0,00	0,00	26,00	28,00	25,00	29,00	29,00
Подушка (перо-пуховая, 70*70)	шт	0,00	0,00	0,00	0,00	25,00	26,00	25,00	28,00	24,00
подушка (ватная, 50*60)	шт	0,00	0,00	0,00	0,00	21,00	25,00	22,00	24,00	26,00
Подушка (пуховая, 70*70)	шт	0,00	0,00	0,00	0,00	20,00	20,00	24,00	25,00	24,00
Подушка (декоративная, 50*50)	шт	0,00	0,00	0,00	0,00	22,00	22,00	20,00	24,00	24,00
Одеяло (синтепон, 220*200)	шт	0,00	0,00	0,00	0,00	21,00	20,00	21,00	20,00	18,00
Одеяло (халофайбер, 140*200)	шт	0,00	0,00	0,00	0,00	20,00	19,00	19,00	18,00	17,00
Одеяло (экофайбер, 175*200)	шт	0,00	0,00	0,00	0,00	19,00	18,00	18,00	16,00	15,00
Одеяло (шёлковое волокно, 200*200)	шт	0,00	0,00	0,00	0,00	19,00	18,00	18,00	17,00	16,00
Одеяло (пухо-перовое, 200*200 )	шт	0,00	0,00	0,00	0,00	17,00	17,00	16,00	15,00	15,00
Плед (шерсть, 145*180)	шт	0,00	0,00	0,00	0,00	22,00	23,00	24,00	25,00	24,00
Плед (меховой, 180*200)	шт	0,00	0,00	0,00	0,00	21,00	20,00	21,00	22,00	23,00
Плед (акрил, 180*200)	шт	0,00	0,00	0,00	0,00	20,00	28,00	19,00	20,00	18,00
Матрац (бязь, 160*200)	шт	0,00	0,00	0,00	0,00	20,00	21,00	25,00	24,00	20,00
Матрац (тик, 200*200)	шт	0,00	0,00	0,00	0,00	20,00	22,00	20,00	19,00	18,00
Полотенце (махровое, 100*150)	шт	0,00	0,00	0,00	0,00	33,00	35,00	38,00	37,00	36,00

Планируемый объем поставок

Таблица 14 Список этапов

Название	Длительность	Дата начала	Дата окончания
Проверка СЭС	4	23.12.2008	27.12.2008
Дизайн помещения	20	28.12.2008	17.01.2008
Телефонизация помещения	7	01.01.2009	08.01.2009
Установка сигнализации	6	02.01.2009	08.01.2009
Покупка компьютера	3	05.01.2009	08.01.2009
Покупка кассы	3	08.01.2009	11.01.2009
покупка столов	4	08.01.2009	12.01.2009
Покупка стульев	4	08.01.2009	12.01.2009
Покупка витрин	5	10.01.2009	15.01.2009
Поиск работников	17	13.01.2009	30.01.2009
Найм работников (собеседование)	4	31.01.2009	04.02.2009
Поиск поставщиков	7	06.02.2009	25.02.2009
Заключение контрактов	6	26.02.2009	07.03.2009
Реклама	5	27.02.2009	09.03.2009
Презентация магазина	1	09.03.2009	10.03.2009

7. План прибыли

Таблица 15 Прибыли-убытки (тг.)

Строка	11.2008	12.2008	1.2009	2.2009	3.2009	4.2009
Валовой объем продаж					555 355,12	579 875,41
Потери					2 533,24	2 659,25
Налоги с продаж					2 7767,75	2 8993,78
Чистый объем продаж					525 054,13	550 881,64
Материалы и комплектующие					341 972,72	354 595,21
Сдельная зарплата					11107	11597
Прямые суммарные издержки					341 972,72	354 595,21
Валовая прибыль					183 081,41	196 286,43
Налог на имущество			476,80	470,26	464,55	458,06
Административные издержки		29 712,62	46 056,78	33 003,44	67 923,40	31 511,42
Производственные издержки
Маркетинговые издержки
Зарплата административного персонала					82 477,54	83 071,98
Зарплата производственного персонала
Зарплата маркетингового персонала
Суммарные постоянные издержки		29 712,62	46 056,78	33 003,44	150 400,94	114 583,40
Амортизация				3 924,79	3 924,79	3 924,79
Проценты по кредитам	933,79	3 415,38	11 879,77	13 958,36	14 637,08	13 515,64
Суммарные непроизводственные издержки	933,79	3 415,38	11 879,77	17 883,15	18 561,88	17 440,43
Другие доходы
Другие издержки	50 000,00	102 231,54	117 678,12	66 415,58	82 331,40
Убытки предыдущих периодов		50 933,79	186 293,32	362 384,80	480 157,23	554 388,14

Прибыли-убытки (тг.)

Строка	11.2009	12.2009	1.2010	2.2010	3.2010	4.2010
Валовый объем продаж	628 798,86	671 955,03	638 100,95	647 501,18	645 022,00	628 430,79
Потери	2 863,01	3 057,61	2 910,85	2 939,20	2 932,28	2 876,09
Налоги с продаж	31 439,94	33 597,75	31 905,04	32 375,05	32 251,10	31 421,53
Чистый объем продаж	594 495,91	635 299,67	603 284,25	612 186,93	609 838,62	594 133,17
Материалы и комплектующие	386 248,16	412 595,49	392 965,92	397 703,11	396 704,67	386 676,86
Сдельная зарплата	12 575	13 439	12 762	12 950	12 900	12 568
Суммарные прямые издержки	386 248,16	412 595,49	392 965,92	397 703,11	396 704,67	386 676,86
Валовая прибыль	208 247,75	222 704,18	210 318,33	214 483,82	213 133,95	207 456,31
Налог на имущество	412,34	405,87	399,25	392,73	386,20	379,65
Административные издержки	33 899,00	72 430,74	50 163,44	35 932,42	73 923,13	34 281,71
Производственные издержки
Маркетинговые издержки
Зарплата административного персонала	87 354,78	87 950,67	88 550,62	89 154,67	89 762,84	90 375,16
Зарплата производственного персонала
Суммарные постоянные издержки	121 253,78	160 381,41	138 714,06	125 087,09	163 685,97	124 656,87

Прибыли убытки (тг.)

Строка	5.2010	6.2010	7.2010	8.2010	9.2010	10.2010
Валовый объем продаж	630 509,81	594 941,94	575 066,26	594 130,09	622 489,00	670 337,72
Потери	2 882,37	2 735,80	2 654,50	2 751,20	2 879,92	3 086,73
Налоги с продаж	31 525,49	29747,09	28 753,32	29 706,5	31 244,45	33 516,87
Чистый объем продаж	598 984,32	565 194,85	546 312,94	564 423,6	591 364,55	636 820,85
Материалы и комплектующие	386 474,27	365 895,96	353 557,03	366 542,33	383 831,13	413 054,50
Сдельная зарплата	12 610	11 898	11 502	11 883	12449	12 736
Прямые суммарные издержки	386 474,27	365 895,96	353 557,03	366 542,33	383 831,13	413 054,50
Валовая прибыль	212 510,05	199 298,09	192 755,94	197 881,27	207 533,42	223 766,35
Налог на имущество	373,11	366,55	359,98	353,47	346,97	264,65
Административные издержки	35 310,33	75 446,27	52 251,91	37 428,41	77 000,80	35 708,97
Производственные издержки
Маркетинговые издержки
Зарплата административного персонала	90 991,65	91 612,35	92 237,28	92 866,48	93 499,97	94 137,78
Зарплата производственного персонала
Зарплата маркетингового персонала
Суммарные постоянные издержки	126 301,98	167 058,62	144 489,19	130 294,88	170 500,76	129 846,75
Амортизация	3 924,79	3 924,79	3 924,79	3 924,79	3 924,79	49 424,79
Проценты по кредитам	1 701,83	1 333,39	635,79
Суммарные непроизводственные издержки	5 626,62	5 258,18	4 560,58	3 924,79	3 924,79	49 424,79
Другие доходы

Показатели инвестиций

Показатель	тенге
Ставка дисконтирования	2,00 %
Период окупаемости	22 мес.
Дисконтированный период окупаемости	22 мес
Средняя норма рентабельности	58,89 %
Чистый приведенный доход	122 075
Индекс прибыльности	1,15
Внутренняя норма рентабельности	17,01 %
Модифицированная внутренняя норма рентабельности	9,45 %
Длительность	1,21 лет

Период расчета интегральных показателей - 24 мес.

В приведённой выше таблице, ставка дисконтирования показывает изменение стоимости денег с течением времени. В нашем случае ставка дисконтирования равна 2,00%,что говорит о незначительном изменении стоимости денег. Период окупаемости показывает время, требуемое для покрытия начальных инвестиций за счёт чистого денежного потока. Глядя на наш пример, этот срок составляет 22 мес., что говорит о том, что при сроке бизнес-плана, равном 24 мес., это является не плохим результатом. Дисконтированный период окупаемости показывает время, требуемое для покрытия начальных инвестиций за счёт чистого денежного потока, но с учётом изменения стоимости денег. В нашем случае дисконтированный период окупаемости равен периоду окупаемости, это подтверждается невысокой ставкой дисконтирования. Средняя норма рентабельности показывает доходность проекта как отношение между среднегодовыми поступлениями от его реализации и величиной начальных инвестиций. На нашем примере видно, что рентабельность равна 58,89% в тг., это говорит о высокой доходности проекта. Чистый приведённый доход представляет абсолютную величину дохода от реализации проекта с учётом ожидаемого изменения стоимости денег. В нашем случае он равен 112075тг., это говорит о том, что проект можно достаточно легко реализовать.

Индекс прибыльности - это относительная величина доходности проекта, которая определяет сумму прибыли на единицу инвестированных средств. На нашем примере видно, что индекс прибыльности составляет 1,15. Внутренняя норма рентабельности определяется инвестиционной политикой компании. Проект считается приемлемым, если внутренняя норма рентабельности не ниже требуемой нормы рентабельности инвестиций. В нашем случае она составляет 17,01%.

9. Финансовая стратегия.

Таблица 16 Финансовая стратегия

Вид капиталовложений	Величина, тг.	Удельный вес
1.Собственный	------------------------------	--------------------------------
2.заёмный	798386,39	100%
итого	798386,39	100%

Источником средств являются кредиты, которые будут возвращены в полном объёме с процентами в установленные сроки.

Вывод:

Данный бизнес - план является отличным предложением для инвесторов, т.к. он окупается в сроки, установленные в бизнес-плане (за 22 мес.), а также у нас заключён договор с крупнейшим производителем постельных принадлежностей.

Наши покупатели - это различные слои населения, что наилучшим образом влияет на нашу конкурентоспособность. Наш магазин планирует проводить всевозможные акции с призами и подарками, а также он находится в месте большого скопления людей, что так же привлекает большое число покупателей.

Заключение

Заканчивая обсуждение вопросов финансового анализа ТОО «Талмай» сделаем соответствующие выводы по данной дипломной работе.

Целью в дипломной работе я ставила выявить основные проблемы финансово - хозяйственной деятельности, проанализировать финансовое состояние за три года, выявить проблемы укрепления и пути их решения, дать рекомендации по улучшению финансового состояния, разработать проект по совершенствованию финансово - хозяйственной деятельности

Объектом исследования является финансово - хозяйственная деятельность ТОО «Талмай».

Данные, полученные в результате анализа за три года, показывают, что за анализируемый период прослеживаются как положительные, так и отрицательные моменты.

В течение трех лет политика предприятия в части формирования имущества была направлена на увеличение оборотных средств, в первую очередь запасов товарно - материальных ценностей. Основной рост произошел за счет оборотных активов на 770 тыс. тг. или 140,44%, рост произошел за счет дебиторской задолженности, что ухудшило имущественное положение предприятия, так как денежные средства в структуре составляют 1,16% и в динамике уменьшаются.

При анализе обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами определяется недостаток СОС (таб.3), что свидетельствует о том, что предприятие для своей текущей деятельности привлекает заемные средства, которые являются необоснованными и снижают финансовую устойчивость предприятия.

При анализе ликвидности (таб.4) видно, что предприятие не может отвечать по своим обязательствам. Коэффициент ликвидности находится ниже рекомендуемых значений. Очень низкое значение коэффициента абсолютной ликвидности это говорит о том, что предприятие не имеет возможности рассчитаться со своими поставщиками и соответственно является для них непривлекательным. В третьей главе диплома по улучшению финансово - хозяйственной деятельности ТОО «Талмай», разработаны общие рекомендации, конкретные мероприятия и разработка бизнес - плана нового магазина.

Для устранения недостатков в качестве первоочередных мероприятий предлагается:

· Объединение в закупочную фирму при закупке товаров. Увеличит прибыль, долю собственного капитала предприятия. Сократит затраты на приобретение товаров без потери их качества.

· Автоматизация логистической системы совершенствования работы организации. Упрощение учета любых видов торговых операций. Приобретение программы будет экономически выгодно при приемлемых условиях. Эта программа в будущем поможет при открытии магазина для продажи постельных принадлежностей.

· Внедрение и разработка бизнес- плана по продаже постельных принадлежностей содержит описание создаваемого бизнеса и оценку возможности его окупаемости. Рынок предлагаемого товара практически не развит, с открытием магазина повысится прибыль организации.

На основании предлагаемых в работе расчетов видно, что после осуществления предлагаемых мероприятий будет наб...