Бюджетирование как инструмент финансового планирования предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Бюджетирование как инструмент финансового планирования предприятия

Содержание

Введение

Бюджетирование как инструмент финансового планирования предприятия

Функции бюджетов

Методы составления бюджетов

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В рыночной экономике конкурентное преимущество получают предприятия, функционирующие на основе эффективной системы управления финансами, которая включает планирование и контроль за использованием материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает устойчивое и прогнозируемое положение предприятия, а также ее развитие в соответствии с выбранной стратегией и достижение главной цели производства. Такая система управления позволяет руководителям своевременно и адекватно реагировать на изменение внешних и внутренних условий и согласовывать с ними финансово-хозяйственную деятельность предприятия. норматив финансовый план преимущество

В рамках осуществления трех основных функций (по распределению, контролю и обеспечению) система управления финансами должна решать вопросы планирования и установления нормативов, которые в дальнейшем будут использоваться для контроля за деятельностью предприятия, выявления недостатков, принятия мер по их устранению и усиления преимуществ. Анализ отклонений и изменений финансовых показателей даст возможность оценить правильность принятых ранее решений, установить тенденции дальнейшего развития, своевременно провести корректировку планов и принять необходимые меры по их выполнению.

Одной из наиболее важных элементов финансового планирования является бюджетирование, которое представляется собой формирование комплексного финансового плана.

Бюджетирование как инструмент финансового планирования предприятия

Бюджет - это план в денежном выражении, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить понесенные затраты и полученные результаты в целом и по отдельным периодам. Это основной источник информации для оценки будущего (прогнозируемого) финансового состояния предприятия, корректирующих управленческих решений.

Бюджетное планирование - это процесс составления и исполнения бюджета, который представляет собой финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для целей, поставленных компанией. По окончании срока, на который были запланированы бюджеты, происходит сравнение фактических показателей с плановыми. При заметных отклонениях выясняются их причины и принимаются необходимые меры. Таким образом, бюджетирование помимо функции планирования выполняет еще и контролирующую функцию.

Бюджетное планирование - это процесс составления и исполнения бюджета, который представляет собой финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для целей, поставленных компанией. По окончании срока, на который были запланированы бюджеты, происходит сравнение фактических показателей с плановыми. При заметных отклонениях выясняются их причины и принимаются необходимые меры. Таким образом, бюджетирование помимо функции планирования выполняет еще и контролирующую функцию.

Бюджетирование - это инструмент финансового менеджмента, который объединяет, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой - управленческую технологию, предназначенную для выработки и повышения финансовой обоснованности предпринимаемых управленческих решений.

Основным объектом бюджетирования является бизнес. Система бюджетирования позволяет управлять финансовыми ресурсами как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом.

Бюджетирование - это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

Система бюджетирования решает как минимум семь задач и взаимоувязывает управление продажами, производством, закупками и финансами (рис.1).

Рис.1. Задачи, решаемые системой бюджетирования

Бюджетирование как процесс разработки бюджетов отражает суть финансового планирования. Основой для финансового планирования и бюджетирования на предприятии является финансовое прогнозирование.

Функции бюджетов

Бюджет выполняет следующие функции:

?- планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

- координирование различных видов деятельности и подразделений;

- стимулирование руководителей всех рангов к достижению целей своих центров ответственности;

- контроль текущей деятельности, обеспечение прозрачности денежных потоков и исполнительской дисциплины;

- основа для оценки выполнения плана центра финансовой ответственности и их руководителей;

- средство обучения менеджеров.

Функция бюджетного планирования сходна с функциями планирования в плановой экономике. Различаются цели и инструментарий, а также последовательность этапов планирования. Особенностью бюджетного планирования является построение бюджетов не "от производства", а "от сбыта". Следует добавить, что термины "бюджет" и "план" не являются тождественными, в то же время план предприятия всегда базируется на сводном бюджете.

Определяющими характеристиками бюджета предприятия являются формализация (количественное выражение), централизация и "сквозной" характер (системность).

Понятие "количественное выражение" означает, что бюджет - это прежде всего набор цифр. План, помимо бюджетных цифровых показателей, как правило, включает в себя перечень конкретных мероприятий по достижению данных показателей.

Другим существенным моментом является то, что бюджет охватывает только централизованно устанавливаемые аппаратом управления (директивные) показатели для отдельных подразделений (центров ответственности).

Методология бюджетирования на отдельных предприятиях может различаться: встречается планирование "сверху вниз" (проекты бюджетов подразделений разрабатываются службами аппарата управления); "снизу вверх" (проекты бюджетов разрабатываются самими подразделениями); встречное планирование (проекты бюджетов разрабатываются подразделениями с последующей корректировкой службами аппарата управления).

Однако в конечном счете утверждение бюджетных показателей происходит по линии "аппарат управления (директивный орган) - подразделение (центр ответственности за исполнение утвержденных бюджетных показателей)".

Таким образом, бюджетные показатели всегда устанавливаются "сверху вниз" центральным органом (аппаратом управления) предприятия и обязательны к исполнению структурными подразделениями -- центрами ответственности (за исключением случая долгосрочного индикативного бюджета, который устанавливает целевые ориентиры стратегии развития компании на долговременную перспективу и носит рекомендательный характер для подразделений предприятия).

В противоположность этому не все показатели плана предусматривают обратную связь в виде контроля и оценки исполнения.

Подобно тому, как каждый человек может пытаться планировать собственную жизнь, так и отдельные подразделения в рамках бюджетных показателей составляют собственные планы их достижения, которые служат лишь средством исполнения бюджета, но никак не самоцелью. Следовательно, бюджет включает в себя лишь целевые показатели, устанавливаемые центральным органом (аппаратом управления) предприятия, которые объект бюджетирования (структурное подразделение) обязан выполнить.

"Сквозной" характер бюджетирования (системность) означает, что в бюджетном процессе совокупность бюджетов отдельных центров ответственности в обязательном порядке формирует сводный бюджет компании в целом.

Иными словами, объектом бюджетирования служит бизнес компании как единое целое, и бюджетные показатели для отдельных подразделений и по отдельным сегментам хозяйственной деятельности устанавливаются, исходя из критерия максимизации конечных финансовых результатов предприятия в целом, а не повышения эффективности данного отдельного сегмента.

Методы составления бюджетов

Основной бюджет - это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Заключительную часть основного бюджета составляют три финансовых документа:

1. Прогноз отчета прибылей и убытков.

2. Прогноз отчета о движении денежных средств.

3. Прогноз балансового отчета.

Процесс бюджетирования условно может быть разделен на две составные части: подготовка операционного бюджета и подготовка кассового бюджета.

Составляющими операционного бюджета являются бюджеты:

- продаж;

- производства;

- производственных запасов;

- прямых затрат на материалы;

- производственных накладных расходов;

- прямых затрат на оплату труда;

- коммерческих расходов;

- управленческих расходов;

- отчет о прибылях и убытках.

Рекомендуется при составлении бюджетов применять документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности, это значительно облегчает составление бюджетов и упрощает сравнение плановых и фактических данных.

Необходимо рассматривать альтернативные варианты планов, в результате чего следует выбрать вариант, обеспечивающий максимальную прибыль при выполнении всех целей, поставленных нефинансовыми менеджерами. Наихудший (пессимистичный) вариант также принимается во внимание и учитывается при ухудшении ситуации во внешней среде.

Для эффективного планирования необходимо установить ответственность менеджеров за результаты. Делать это следует при помощи количественных показателей, поддающихся учету. Безусловно, одновременно следует наделить менеджеров всей полнотой власти по соответствующим вопросам. Ответственность без полномочий нарушает систему планирования и создает конфликтную ситуацию.

Финансовое планирование на фирме, как правило, включает в себя несколько этапов.

На первом этапе анализируются финансовые показатели деятельности фирмы за предыдущий период на основе важнейших финансовых документе" -- бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета о движении денежных средств. Основное внимание уделяется таким показателям, как объем реализации, затраты, размер полученной прибыли. Проведенный анализ дает возможность оценить финансовые результаты деятельности фирмы и определить проблемы, стоящие перед ней.

Второй этап - это разработка финансовой стратегии и финансовой политики по основным направлениям финансовой деятельности. На этом этапе составляются основные прогнозные документы, которые относятся к перспективным финансовым планам и включаются в структуру бизнес-плана в том случае, если он разрабатывается на фирме.

В процессе осуществления третьего этапа уточняются и конкретизируются основные показатели прогнозных финансовых документов путем составления текущих финансовых планов.

На четвертом этапе происходит состыковка показателей финансовых планов с производственными, коммерческими, инвестиционными, строительными и другими планами и программами, разрабатываемыми предпринимательской фирмой.

Пятый этап - это осуществление оперативного финансового планирования путем разработки оперативных финансовых планов фирмы.

Шестой этап предусматривает осуществление текущей производственной, коммерческой и финансовой деятельности фирмы, определяющей конечные финансовые результаты деятельности в целом.

Завершается процесс финансового планирования на фирме анализом и контролем за выполнением финансовых планов. Данный этап заключается в определении фактических конечных финансовых результатов деятельности предпринимательской фирмы, сопоставлении с запланированными показателями, выявлении причин и следствий отклонений от плановых показателей, в разработке мер по устранению негативных явлений.

Рассмотрим основные этапы по подготовке бюджета.

Этап 1. Бюджет продаж.

Бюджет продаж - отправная точка в составлении главного бюджета, так как объем продаж влияет практически на все составляющие главного бюджета. Бюджет продаж должен показывать объем продаж в количе­ственном и стоимостном выражениях. Общий объем продаж может соот­ветствовать, например, точке безубыточности, целевой прибыли или пла­новым продажам. В дальнейшем эти показатели могут анализироваться в привязке к различным условиям продажи: виду продукции, региону, ти­пам покупателей, сезону.

В общем случае бюджет продаж включает в себя и расчет ожидае­мых денежных поступлений от продажи товаров в кредит, который ис­пользуется в дальнейшем при бюджетировании потока денежных средств.

Этап 2. Бюджет коммерческих расходов.

Расчет коммерческих расходов должен соотноситься с объемом продаж. Значительную долю коммерческих расходов составляют затраты на рекламу и продвижение товаров на рынок.

Этап 3. Бюджет производства.

Представляет собой план выпуска продукции, обычно составляется в физических единицах измерения продукции. Данный бюджет должен учитывать бюджет продаж, производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов за конкретный период. В бюджете прогнозируется объем производства в соответствии с бюджетом продаж и требованиями по остаткам готовой продукции. Количество продукции, которая должна быть произведена, равно сумме: ожидаемый объем продаж плюс желаемый остаток готовой продукции на конец периода минус запас готовой продукции на начало периода.

Этап 4. Бюджет прямых затрат на материалы.

После определения объема производства рассчитывается бюджет прямых материальных затрат, который показывает общие потребности производства по основным материалам, а также необходимый объем закупок основных материалов, зависящий от ожидаемого потребления основных материалов в производстве и запасов на складе.

Составление бюджета прямых материальных затрат обычно сопровождается расчетом платежей за приобретаемые материалы.

Этап 5. Бюджет прямых затрат на оплату труда.

Планируемый объем производства, определенный в бюджете производства, является исходной информацией для составления бюджета пря­мых затрат на труд. Чтобы рассчитать общее время использования основных рабочих, необходимо ожидаемый объем производства в каждом периоде умножить на трудоемкость изготовления единицы продукции. Затем полученные потребности в рабочем времени умножаются на стоимость одного человеко-часа.

Этап 6. Бюджет производственных накладных расходов.

В бюджете производственных накладных расходов рассматриваются затраты, отличные от прямых материальных затрат и прямых затрат на труд. При использовании маржинального подхода необходимо предварительно определить ставки, по которым формируются переменные производственные накладные издержки. При определении бюджета денежных средств следует помнить, что амортизация не вызывает оттока наличности, и поэтому соответствующие затраты должны вычитаться из общего объема накладных расходов при расчете платежей по накладным расходам.

Этап 7. Бюджет управленческих (административных) расходов.

Управленческие расходы - это все расходы, не связанные с производственной или коммерческой деятельностью компании. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер.

Этап 8. Прогноз отчета о прибылях и убытках.

Отчет о прибылях и убытках сводит воедино все составляющие прибыли и затрат за рассматриваемый период. Для целей управления он составляется поквартально, иногда помесячно.

Этап 9. Балансовый отчет.

Балансовый отчет показывает, какими средствами финансирования обладает предприятие и как используются данные средства. Он характеризует финансовое состояние предприятия на конкретную дату. Расхождение в прогнозах активной и пассивной частей баланса дает представление о нехватке (избытке) финансирования. Решение о способе финансирования принимается на основе дополнительного анализа. Изменение структуры баланса сказывается на потоке денежных средств - кассовом бюджете.

Кассовый бюджет является составной частью основного бюджета предприятия и использует данные бюджетов продаж, закупок, затрат на оплату труда и т. д. Это подробная схема ожидаемых поступлений и выплат денежных средств за определенный период, включающая как конкретные статьи поступлений и выплат, так и временные параметры. Цель бюджетирования денежных средств состоит в расчете необходимого их объема и определении моментов времени, когда у предприятия ожидается их недостаток или избыток, для того чтобы избежать кризисных явлений и рационально использовать имеющиеся денежные средства. Кроме проблем выживания организации у руководителя не менее остро возникают типичные повседневные вопросы, связанные с наличием денег на счете: какие платежи нужно сделать на следующий день, через три дня, через неделю и т. п.; может ли он их сделать; сколько в это время будет денег на счете, чего ожидать - дефицита или избытка и т. п. Поэтому ему необходим инструмент для прогноза наличия денежных средств и планирования их движения (прихода и расхода).

Кассовый бюджет должен включать все денежные поступления и выплаты, которые удобно группировать по видам деятельности - основная, инвестиционная и финансовая.

На первом этапе необходимо определить поступления и расход денежных средств по основной деятельности компании, т. к. результаты планирования денежного потока по основной деятельности могут использоваться при планировании инвестиций. Планирование денежных расходов по инвестиционной деятельности выполняется на основе инвестиционных проектов и программы развития производства, с учетом поступления денежных средств от основной деятельности или от иных источников финансирования. Приток денежных средств по инвестиционной деятельности определяется ее доходами от продажи основных фондов и прочих долгосрочных вложений.

Планирование денежных потоков по финансовой деятельности осуществляется в целях обеспечения источников финансирования для основной деятельности предприятия. Распространенную ошибку допускают те руководители, которые считают завершенным процесс бюджетирования на этапе формирования прогноза движения платежных средств. Бюджет компании должен включать в себя три документа: прогнозный отчет о прибылях и убытках, прогнозный баланс и прогноз о движении денежных средств.

Прогноз отчета о прибылях и убытках необходим для оценки рентабельности деятельности фирмы на планируемый период. Это необходимо, чтобы понять, как будут меняться результаты деятельности компании с изменением объемов производства. В долгосрочной перспективе именно наличие прибыли является залогом положительного сальдо бюджета движения денежных средств.

Прогнозный баланс выступает в качестве важнейшего инструмента управления активами и пассивами предприятия. Наиболее актуальными в данном контексте являются проблемы оборачиваемости текущих активов и пассивов, а также вопросы оптимизации структуры источников финансирования. Методологически плановый баланс разрабатывается на основе прогнозного отчета о прибылях и убытках и бюджета движения денежных средств.

Заключение

В заключении можно сказать, что в настоящее время интерес к системе бюджетного планирования у руководителей и собственников предприятий очень высок.

Для организации системы анализа и планирования денежных потоков на предприятии, адекватной требованиям рыночных условий, рекомендуется создание современной системы управления, основанной на разработке и контроле исполнения системы бюджетов предприятия.

Внедрение системы бюджетирования на предприятии позволяет:

1. поддерживать систему планирования, контроля и управления на основе план-фактного анализа;

2. обеспечить прозрачность и предсказуемость потока денежных средств, усилить контроль руководства за движением денежных средств;

3. увеличить эффективность использования и одновременно снизить риск управления свободными денежными средствами;

4. усилить контроль над производственными показателями, доходами и расходами как предприятия в целом, так и отдельных структурных подразделений;

5. консолидировать деятельность всех структурных подразделений и направить ее на достижение целей компании;

6. вовлечь в процесс управления и активизировать менеджмент среднего звена;

7. обеспечить мотивацию и усилить ответственность менеджеров среднего звена, передав им ряд управленческих задач (участие в планировании, анализе причин отклонений от плана и т.п.);

8. оптимизировать документооборот.

Список использованной литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы / М.М. Алексеева. - М.: Финансы и статистика, 2010. -199 с.

2. Бухалков М.Н. Внутрифирменное планирование. Учебник / М.Н.Бухалков. - М.: Инфра-М, 2009. - 224 с.

3. Голышева Ю.В. О проблемах разработки финансового бюджета организации // Современные проблемы управления / Под ред. Н.М. Чикишевой. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. - 187 с.

4. Карасева И.М. Финансовый менеджмент: учебное пособие/ И.М. Карасева, М.А. Ревякина, / Под ред. Анискина Ю.П. - М, Омега-Л, 2011 - 335 с.

5. Лытнев О.А. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие - Калининград: Изд-во КГУ, 2009. -120 с.

6. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Соломатин Н.А. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. -Новосибирск: НГТУ, 2011. - 84 с.

Размещено на Allbest.ru