Функционирование финансового механизма предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Финансовое оздоровление предприятия

2. Анализ финансового состояния предприятия

2.1 Горизонтальный анализ

2.2 Вертикальный анализ

2.3 Оценка ликвидности баланса предприятия

2.4 Оценка обеспеченности запасов и затрат источниками финансирования

2.5 Оценка финансовой устойчивости организации

Заключение

Список использованных источников

Введение

Финансы включают в себя совокупность финансовых объектов и способов управления ими. Под финансовыми объектами понимаются финансовые активы и обязательства, а управление ими означает систему организации эффективного их функционирования. Структурно на макроуровне она выражается в создании в стране определенной финансовой системы государственных финансовых органов и учреждений, финансовых институтов и рынков, а ее функционирование осуществляется путем применения к финансовым объектам различных финансовых методов и инструментов.

Финансы осуществляются через экономические отношения, в ходе которых реализуются основные функции финансов: формирование, распределение и контроль финансовых ресурсов.

Основная цель работы - изучить логику функционирования финансового механизма предприятия; использовать данные о платежеспособности и финансовой устойчивости организации для улучшения показателей ее работы.

Задачи работы:

- раскрыть теоретический вопрос финансового управления на предприятии;

- провести анализ финансового состояния предприятия.

1. Финансовое оздоровление предприятия

В настоящее время многие российские организации, осуществляя хозяйственную деятельность, оказываются в сложном финансовом положении, преодоление которого требует не только мобилизации всех внутренних ресурсов предприятия, но и поиска внешних источников финансирования [1].

Анализ опыта вывода ряда российских предприятий из кризиса показывает, что они, как правило, концентрируют свои усилия на реализации краткосрочных мероприятий финансового оздоровления. Однако практика показывает, что более успешно финансовое оздоровление проходит у тех организаций, которым удается осуществлять эффективные инвестиционные мероприятия. Они не только «выживают», но и усиливают свои позиции на рынке [2?3].

В той или иной степени проблема оздоровления рано или поздно возникает практически перед каждой организацией, так как это напрямую связано с теорией цикличности рождения, развития и умирания организации, что на практике означает действия законов рыночной экономики. Организация для выживания должна постоянно обновляться. На рис.1 представлены различные варианты реализации жизненного цикла организации: вариант А - дальнейшее развитие успешной организации; вариант Б - санация предприятия «в чистом виде»; В - процедуры банкротства.

Рисунок 1. Жизненный цикл организации

Каждый из вариантов реализации кривой жизненного цикла отличается своими особенностями и рассматривается индивидуально [4].

Эффективность финансового оздоровления субъекта в целом во многом зависит от умения руководства разработать такую стратегию развития бизнеса, которая позволила бы достигнуть желаемых результатов, не подвергая свое дело излишним рискам [5].

Стратегию финансового оздоровления (то есть санацию) предприятия рассмотрим как комплекс реорганизационных мероприятий по восстановлению платежеспособности предприятия, его жизнестойкости, предупреждению банкротства или повышения конкурентоспособности. Она нацелена на сохранение предприятия путем разработки и реализации комплексной программы его оздоровления и развития и включает систему ревизионных мер, направленных на выявление и устранение неэффективных структурных элементов и зон неблагополучия, выявление и использование скрытых резервов и дополнительных стимулов.

Восстановление платежеспособности является конечной целью лишь начального этапа, позволяющего не допустить развитие ситуации банкротства. В стратегической или более отдаленной перспективе финансовое оздоровление предприятия должно быть направлено на оптимальное использование его потенциальных возможностей по формированию прибыли, а, следовательно, на поддержание долгосрочной финансовой устойчивости [6]. Вообще нужно отметить, что современный темп изменений на рынке настолько велик, что стратегическое планирование - единственный способ формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.

Процесс разработки и реализации стратегии финансового оздоровления связан с некоторыми трудностями, основные из которых сводятся к следующему.

1. Применение новых способов достижения выживаемости на рынке может вызвать увеличение затрат, связанных с освоением новой продукции и не учтенных ранее в экономической стратегии.

2. Недостаточно глубокий анализ внешней и внутренней среды предприятия может усилить негативные последствия неверных стратегических решений.

Преодоление данных трудностей облегчается, если организовать деятельность по стратегическому планированию согласно определенным правилам с учетом ряда условий:

1) необходимо опираться на высококвалифицированный персонал;

2) план реализации стратегии во времени должен обеспечивать высокие темпы работы и ритмичность;

3) большое значение имеет обеспечение высокой корпоративной культуры изменений, которую можно определить правилом: последовательность плюс доверие равны экономической уверенности;

4) существенным моментом в управлении реализацией стратегии является мотивация персонала.

Существенным недостатком известных подходов к разработке программ финансового оздоровления является необходимость параллельного осуществления тактических и стратегических мероприятий [7].

В соответствии с классификацией, принятой в Школе бизнеса британского университета, выделим четыре технологии проведения преобразований, наиболее часто используемых при санации предприятий и условиях их применения:

? подход быстрых изменений;

? системная технология вмешательства;

? организационное развитие;

? метод логических приращений.

Подход быстрых изменений (подход Слэттера) применяется при наличии жестких ограничений по времени (как правило, не более недели). Ситуация характеризуется наличием ярко выраженного кризиса. Целесообразен, когда в условиях дефицита времени нужно «потушить пожар» [8]. Для решения проблемы рекомендуется применять авторитарный стиль управления. Типичная последовательность действий выглядит следующим образом.

1. Установить жесткий контроль, в первую очередь, над финансами.

2. Восстановить доверие «верхов» (кредиторов) и «низов» (персонала).

3. Сформировать команду изменений.

4. Разработать и реализовать план «быстрых» изменений.

5. Разработать программу долгосрочного развития.

Системная технология вмешательства (СТВ) рекомендуется к применению при решении широкого круга задач с четкими границами. Сущность метода СТВ просматривается из его названия: система - совокупность взаимосвязанных элементов, обладающих внутренним единством; технология - ответ на вопрос «как делать?»; вмешательство - организационная интервенция. Метод СТВ может эффективно применяться при условии обеспечения хорошей вовлеченности персонала в процесс преобразований. Исследователи считают, что «критической массой» для применения данного метода является наличие в коллективе не менее 20% людей, активно поддерживающих разработанную программу преобразований.

Технология организационного развития, применяется для решения задач с нечеткими границами. Здесь в основном используются методы поведенческих наук, а вовлеченность персонала в процесс преобразований является основополагающим фактором для успешного развития. Последовательность этапов организационного развития при этом методе следующая:

1-й этап: согласование предназначения / миссии организации;

2-й этап: оценка внешних и внутренних условий;

3-й этап: сбор данных;

4-й этап: обеспечение вовлеченности персонала;

5-й этап: постановка целей изменений;

6-й этап: осуществление изменений;

7-й этап: оценка и закрепление изменений; измерение достигнутых результатов.

Метод логических приращений (подход Куина) применяется на практике достаточно широко. Суть метода заключается в том, что даже при нечетко сформулированной стратегии развития можно достаточно четко определить для организации важнейшую из ближайших целей и направить усилия на ее достижение. Иногда данный поход называется «текучкой» или «методом решения слоновьих задач» [4].

Наряду с описанными выше технологиями проведения изменений при санации предприятия может быть использован процессный подход к управлению предприятием. Суть процессного подхода заключается в устранении противоречий между организационной структурой управления и процессами, создающими добавочную стоимость.

Сбалансированная система показателей (BSC) предложена в начале 90-х годов Нортоном и Капланом и быстро получила достаточно широкое распространение. Суть системы состоит в том, что в ней увязываются стратегические интересы собственников с целями исполнителей различного уровня, определяются владельцы процессов и ключевые показатели результативности, за которые они несут персональную ответственность, устанавливается причинно-следственная связь между процессами и ключевыми показателями, а также разрабатываются и реализуются программы совершенствования отдельных процессов. Таким образом, стратегические цели предприятия доводятся до уровня исполнителей с детализацией их содержания и желаемой динамикой изменения.

Реинжиниринг бизнес-процессов как метод финансового оздоровления предприятий был предложен М. Хаммером и Дж. Чампи в 1993 году и описан в их книге «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе». Реинжиниринг бизнес-процессов - это фундаментальный пересмотр и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенного улучшения основных показателей их эффективности, таких как стоимость, качество, обслуживание и скорость. По существу, реинжиниринг бизнес-процессов представляет собой реализацию метода «большого взрыва» с сохранением процессного подхода к управлению предприятием.

Система менеджмента качества (СМК) также имеет в своей основе процессный подход к управлению [4].

В целом анализ основных подходов и методов финансового оздоровления предприятий показал, что любой проект санации требует:

? глубокого знания реформируемого бизнеса;

? ограничения по срокам, стоимости и качеству выполнения проекта;

? формирования команды, разрабатывающей и реализующей план преобразования предприятия и эффективного управления ею;

? организации эффективного управления рисками проекта;

? обеспечения проекта необходимыми контрактами и поставками.

Помимо этого, необходима интеграция (взаимоувязывание) отдельных вопросов по управлению проектом через проведение различного рода корректировок и управление изменениями. Особое внимание следует уделить превентивному антикризисному управлению и прогнозированию будущих кризисных ситуаций, позволяющим предотвратить кризис, исключить или уменьшить его последствия.

Таким образом, стратегический подход к финансовому оздоровлению должен подразумевать разработку и реализацию комплекса взаимоувязанных задач, их достижения, в рамках частных направлений, обеспечивающих, в конечном счете, достижение оптимального использования финансового потенциала.

Стратегия в антикризисном управлении ? это своего рода гарантия стабильного развития организации. Конечно, нельзя говорить о том, что простое наличие стратегии позволяет полностью избежать кризисных ситуаций. Но она лишь позволяет снизить процент их возникновения, а в случае наступления кризисных ситуаций ? обеспечить их как можно более быстрое и безболезненное преодоление.

2. Анализ финансового состояния предприятия

2.1 Горизонтальный анализ

Горизонтальный анализ состоит в сравнении показателей бухгалтерского баланса с показателями балансов предшествующих периодов. Этот анализ позволяет проследить динамику развития организации за ряд периодов.

Таблица 1. Анализ динамики балансовых показателей предприятия

Произошло снижение баланса на 6848 руб.:

Заключение

Финансовое оздоровление на сегодняшний день на практике не применяется.

Финансовое оздоровление - процедура банкротства, применяемая к предприятию - должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком выплат. Основное назначение данной процедуры сводится к созданию условий для восстановления финансовой устойчивости предприятия - должника за счет средств, представляемых его учредителями, акционерами, участниками, а также заинтересованными третьими лицами. Финансовое оздоровление вводится определением арбитражного суда на основании решения собрания кредиторов на срок не более 2 лет.

Инициаторами введения в отношении предприятия-должника процедуры финансового оздоровления могут быть: учредители должника; орган, уполномоченный собственником имущества должника - унитарного предприятия; третье лицо (лица).

Ходатайство о введении финансового оздоровления адресуется первому собранию кредиторов. К ходатайству должен прилагаться ряд документов: план финансового оздоровления, график погашения задолженности, протокол общего собрания учредителей (участников) предприятия-должника или решение органа, уполномоченного собственником имущества должника -- унитарного предприятия. Аналогичные требования установлены и в отношении ходатайства третьего лица о введении финансового оздоровления.

Финансовое оздоровление вводится определением арбитражного суда на основании решения собрания кредиторов.

Одновременно с вынесением определения о введении процедуры арбитражный суд утверждает административного управляющего.

Общий срок процедур санации - не более 2 лет.

Без согласия собрания кредиторов и лиц, предоставивших обеспечение для исполнения должником обязательств перед кредиторами, должник не вправе принимать решение о своей реорганизации. Ряд действий органы управления предприятия-должника должны согласовывать с административным управляющим.

Административный управляющий в процессе финансового оздоровления обязан: вести реестр требований кредиторов; созывать собрания кредиторов; предоставлять на рассмотрение собранию кредиторов (комитету кредиторов) информацию о ходе выполнения плана финансового оздоровления и графика погашения задолженности; осуществлять контроль за своевременностью и полнотой перечисления денежных средств на погашение требований кредиторов и т.д.

План финансового оздоровления должен включать в себя положения, касающиеся общей характеристики должника, источников получения средств должником, иных мероприятий по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективности его хозяйственной деятельности.

Содержание плана финансового оздоровления должно соответствовать графику погашения задолженности, который подписывается представителем учредителей (участников) должника и лицом, предоставившим обеспечение. График погашения задолженности должен предусматривать погашение всех требований, включенных в реестр.

Финансовое оздоровление может быть окончено досрочно в случае погашения должником всех требований кредиторов, предусмотренных графиком погашения задолженности.

По итогам рассмотрения результатов финансового оздоровления, а также жалоб кредиторов арбитражный суд принимает один из следующих судебных актов:

1. определение о прекращении производства по делу о банкротстве в случае, если непогашенная задолженность отсутствует и жалобы кредиторов признаны необоснованными;

2. определение о введении внешнего управления в случае наличия возможности восстановить платежеспособность должника;

3. решение о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства в случае отсутствия оснований для введения внешнего управления и при наличии признаков банкротства.

Список использованных источников

1. Березина Я.В., Мингалева Ж.А. Построение комплексной системы финансирования инвестиционных проектов // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. ? 2008. ? № 64. ? С. 196?201.

2. Егорова Л.И. Методика финансового оздоровления экономического субъекта // Финансовый менеджмент. - 2005 ? № 4. ? С. 25?39.

3. Кайгородова А.Г, Хомякова А.А., Методические аспекты разработки стратегии финансового оздоровления предприятия / Аудит и финансовый анализ. - 2009. ? № 5.

4. Мингалева Ж.А. Инвестиционные механизмы управления прогрессивными структурными сдвигами: некоторые теоретические аспекты анализа // Журнал экономической теории. ? 2006. ? № 2. ? С. 121?135.

5. Мингалева Ж.А. Новые механизмы банковского финансирования структурных преобразований в экономике // Инновации. ? 2003. ? № 2?3. ? С. 97.

6. Пасько Е.А., Кузьменко В.В. Стратегические аспекты финансового оздоровления организации. / Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия «Экономика». ? 2007. ? № 6.

7. Попов В.Л. Стратегия оздоровления предприятия: учеб. Пособие / В.Л. Попов. - Пермь: Из-во ПГТУ, 2008. - 117 с.

8. Томпсон А.А., мл., Стрикленд А.Дж. III. 12-е изд. / Пер. с англ. ? М.: Изд. дом «Вильямс», 2006. ? 928 с.

Размещено на Allbest.ru