Инструменты бюджетирования в системе управления качеством продукции, работ, услуг

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Стремление работать с максимальной экономической отдачей заставляет многие компании реформировать свою внутреннюю организационную структуру, и методы управления бизнесом, одним из которых является бюджетирование. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности. В принципе в бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по обеспечению достижения запланированных финансовых показателей.

Бюджетирование, в современном понимании, представляет собой информационную систему внутрифирменного управления финансово - хозяйственной деятельности предприятия на базе функционирования центров ответственности. Здесь формируется информация, на основе которой принимаются управленческие решения по эффективной деятельности не только предприятия в целом, но и всех его структурных подразделений и хозяйственных единиц, оценивается деятельность менеджеров всех уровней, обеспечивается рациональное использование ресурсов.

Бюджетирование способствует уменьшению нерационального использования средств предприятия благодаря планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и иных финансовых потоков и контролю за их реальным осуществлением. На данном этапе бюджетное планирование, потерянное с развалом советского союза, вновь проходит путь внедрения и отладки, в связи, с чем остаётся слабым местом управления бизнесом российских предприятий промышленности, строительства, страхования и других.

Актуальность проблемы постановки системы бюджетирования в системе управления качеством продукции, работ, услуг для предприятий и фирм определяется следующими основными факторами:

- необходимостью изыскания резервов снижения затрат в производстве, при реализации и пост продажном обслуживании;

- повышением конкурентной борьбы между предприятиями;

- потребностью в повышении рыночной и инвестиционной привлекательности бренда.

Успех от внедрения бюджетирования в отдельно взятой компании будет зависеть от тщательности проработки всех регламентов и процедур составления и контроля исполнения бюджетов, а также от уровня квалификации и подготовки специалистов, отвечающих за постановку бюджетирования.

Целью работы является подробное рассмотрение бюджетирования как инструмента управления качеством, осуществление контроля исполнения и выявление проблем, а также построение экономически обоснованных форм бюджетов, позволяющих в полной степени раскрыть затраты в системе у правления качеством, определить их плановые уровни и провести комплекс аналитических мер.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- раскрыть основные понятия, цели и задачи системы бюджетирования;

- расширить предложенный список бюджетов;

- обосновать целесообразность бюджетирования затрат на качество.

Теоретической и научно-методологической основой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных специалистов в области финансов, управленческого учета: Адамова Н., Друри К., Ивашкевича В.Б., Карпова А.В., Соколова А.Ю. Шеремета А.Д. и других.

1. Сущность бюджетирования затрат и результатов деятельности предприятия и его назначение

На современном этапе совершенствования управления предприятием в условиях рыночной экономики предоставляемые данные учета должны обладать высоким качеством, возможностью быстрого и эффективного использования, удовлетворять потребностям внешних и внутренних пользователей информации. Бухгалтерский управленческий учет предназначается для решения внутренних задач управления предприятием и является своего рода новшеством в российской системе учета. В отличие от финансового, управленческий учет более субъективен и конфиденциален, но именно он несет основную нагрузку обеспечения принятия управленческих решений, и им занимаются профессионалы высокого уровня.

Оперативное планирование работы предприятия и последующий контроль исполнения плановых заданий невозможны без формирования бюджета, как основного инструмента гибкого управления, обеспечивающего высшее руководство точной, полной и своевременной информацией о реализации мероприятий по достижению целей развития хозяйствующего субъекта. Бюджетирование в общем виде можно представить как информационную систему внутрифирменного, корпоративного управления с помощью определенных финансовых инструментов, называемых бюджетами. Иными словами бюджетирование - это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, позволяющая анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами (прежде всего финансовыми как отдельного бизнеса, так и компании в целом)

В сознании людей бюджет представляет собой категорию государственного управления, который ежегодно Правительство и государственная Дума пытаются согласовать между собой. А. Апчерч дает определение бюджету как квантифицированному (выраженному количественно) плану, который ориентирован на достижение цели и целей организации. М.А. Вахрушина дает достаточно краткое определение бюджету, говоря о том, что бюджет (или смета) - это план [1, с 327]. Наиболее полное определение бюджета, по мнению автора, дается в книге В. Е. Хруцкого и В. В. Гамаюнова, где бюджетом предприятия или компании является финансовый план, т. е. выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние предприятия или компании, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей [8, с 95].

Обращаясь к вопросу места и роли учета и планирования в системе бюджетирования следует сказать, что свое развитие и широкое распространение бюджетирование получило сравнительно недавно. Впервые бюджеты стали составляться в ряде городов США в 1912 г. в ответ на требования горожан предотвратить злоупотребления общественными фондами. В 1921 г., систему бюджетов начало применять федеральное правительство. Американские бизнесмены начали интересоваться бюджетами в 1922 г. С этого времени началось быстрое расширение области применение бюджетов. Этому способствовало широкое развитие, которое получили бюджеты в государственном управлении, а также публикация книги по бюджетам Джеймса МакКинси, основателя консультативной фирмы по вопросам управления. Однако неразвитость математического аппарата, отсутствие современных вычислительных средств и ряд других причин не позволило в достаточной мере развиться бюджетированию. Бюджетирование в основном сводилось к планированию и контролю финансовых ресурсов в краткосрочной перспективе.

Изменение взглядов на процесс бюджетирования в 50-80 гг. XX века в основном был связан с изменением взглядов на сам процесс планирования. В это время происходил переход от краткосрочного планирования к долгосрочному, а затем к стратегическому. Этот переход явился реакцией фирм на быстрый рост масштабов деятельности организаций и сложность внешней среды организации. В 50-х гг. совокупность этих факторов достигла такого уровня, когда было уже невозможно полагаться на составление бюджета как систему подготовки фирмы к ее будущим конкурентным проблемам и потребностям в средствах. Ответом стало долгосрочное планирование.

Одной из наиболее ярких тенденций развития бюджетирования в тот период времени большинство авторов связывают с внедрением в 1961 г., в Министерстве обороны США системы планирование - программирование - бюджетирование (ППБ). Как отмечают У. Кинг и Д. Клиланд, необходимость внедрения системы ППБ в практику работы государственного аппарата была обусловлена наличием ограничения в ресурсах, определяющим большую часть решений организации [3, с 124]. Фактически можно говорить о том, что перед внедрением системы в Министерстве обороны был осуществлен ряд организационных мероприятий, создавших необходимые условия для внедрения. В современных условиях на большинстве предприятий, внедряющих систему бюджетирования, до сих нор не осознают важности данных мероприятии. Выделялось два фундаментальных положения, лежащих в основе системы ППБ:

а) Экономический подход к управлению, заключающийся в том, что эффективность оценивается по экономическому критерию, под которым понимается соотношение затраченных ресурсов и полученных результатов.

б) Системный подход к управлению вообще и планированию в особенности. Главная задача управления при таком подходе состоит в интеграции элементов системы в пространстве и во времени на основе критериев ее эффективности в целом.

По мере своего развития бюджетирование позволяло решать все новые задачи, которые требовались менеджменту. В настоящее время среди наиболее значимых целей и задач можно выделить следующие:

- повышение прозрачности бизнеса, его инвестиционной привлекательности, выявление неработающих, неэффективных активов;

- формирование системы координат для прогнозирования финансовой устойчивости, оценки финансовой состоятельности отдельных видов бизнеса и продуктов;

- обеспечение финансовой дисциплины на предприятии за счет повышения ответственности руководителей различного уровня за финансовые результаты, достигнутые возглавляемыми ими структурными подразделениями;

- установление лимитов затрат и нормативов по отдельным видам товаров и услуг, видам бизнеса и структурным подразделениям;

- повышение координации деятельности различных структурных подразделений;

- организация планирования и контроля за стратегическими и тактическими планами предприятия, и анализ запланированных и полученных результатов;

- мотивации руководителей на местах на достижение целей организации;

- обеспечение контроля над всеми видами затрат, за которые может нести ответственность конкретный руководитель[13 c16].

Бюджет как механизм управления проходит через все этапы цикла управления, которые образуют замкнутую цепочку, и поддерживает определенные функции управления, которые соответствуют каждому из этапов цикла (Приложение 1).

Использование бюджета создает для организации ряд преимуществ:

- планирование, как стратегическое, так и тактическое, помогает контролировать производственную ситуацию. Без наличия плана управляющему, как правило, остается только реагировать на обстановку, вместо того чтобы ее контролировать;

- бюджет, будучи составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений.;

- бюджет как средство координации работы различных подразделений организации побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность с учетом интересов организации в целом;

- бюджет - основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия.

Бюждетирование как и любая система состоит из составных частей, элементов. В бюджетировании можно выделить три его основных элемента: организационное обеспечение, процесс, технология.

Организационное обеспечение касается вопросов внутрифирменной организации подразделений и служб, которые несут ответственность за обеспечение и поддержание процесса бюджетирования, а также предусматривает выбор лица, отвечающего за правильное и своевременное выполнение всего процесса.

Процесс бюджетирования разбивается на отдельные процедуры: планирование, исполнение бюджетов, сбор и анализ фактических данных и т.д. При этом должен быть разработан и утвержден регламент для контроля выполнения всех указанных процедур.

Технология бюджетирования включает формирование и консолидацию бюджетов организации. Для этого разрабатывается финансовая структура организации, представляющая совокупность центров ответственности. Для каждого из них отдельно формируются конкретные бюджеты. Основной бюджет включает взаимосвязанную систему операционных бюджетов и финансовых бюджетов [12 c5]. Бюджетирование выполняет следующие основные функции:

- функция планирования. Бюджетирование является основой для внутрифирменного планирования. Исходя из стратегических целей предприятия, бюджеты решают задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение. Бюджетирование способствует правильному и четкому целеполаганию на предприятии, разработке стратегии бизнеса;

- функция учета. Бюджетирование является также основой для управленческого учета. Система учета должна представлять точные факты по подразделениям, видам продукции, районам торговли или комбинации этих показателей. Благодаря бюджетированию на предприятии можно получать точную информацию, сравнивать намеченные цели с действительными результатами деятельности предприятия;

- функция контроля. Также немаловажная для предприятия. Разумеется, как бы ни был хорош план, он остается бесполезным, если нет эффективного контроля за его осуществлением. Бюджет представляет собой набор показателей или критериев, которые должны использоваться при контроле за деятельностью предприятия. Путем непрерывного сопоставления фактических данных с плановыми показателями можно оценивать деятельность на любом этапе. Бюджетное планирование позволяет выявить отклонения деятельности от того, что предполагалось бюджетом, и скорректировать действия.

Контроль исполнения бюджета базируется на следующих основополагающих принципах:

- принцип темпоральности определяет, что контроль исполнения бюджета осуществляется множественно и параллельно во времени на базе соответствующего отчетным интервалам информационного обеспечения. Предварительный и текущий контроль возможен при совершенствовании электронно-документированного управленческого (оперативного) учета, контроль по завершению отчетного периода базируется на данных бухгалтерского учета;

- принцип объективности предъявляет требования системности и целостности к информационному обеспечению, на базе которого осуществляется контроль исполнения бюджета. Априори целостной системой учета хозяйственных операций на предприятии является бухгалтерский учет. Соблюдение принципа объективности предварительного и текущего контроля возможно при гармонизации данного учета с бухгалтерской отчетностью;

- принцип сравнимости обусловливает необходимость однозначной идентификации хозяйственных операций и их параметров, что, естественно, включает требование наличия единого бюджетного классификатора, таблиц соответствия регистров бухгалтерского и бюджетного учета, а также систему согласования информации в параллельных контурах учета;

- принцип ответственности - принцип персональной ответственности руководителей структурных подразделений при формировании, утверждении и последующем исполнении бюджета в рамках компетенций, определенных регламентом.

Принципы планирования на предприятии в системе внутрифирменного планирования и стратегического управления представлены в приложении 2.

Бюджеты на предприятии должны постоянно пересматриваться и корректироваться по мере необходимости, для того чтобы сохранять их контролирующую роль[11 c31].

Чтобы легче планировать и контролировать деятельность отдельных менеджеров и подразделений, достичь необходимой «прозрачности» в управлении, многие предприятия приходят к децентрализации принятия решений, что обеспечивается путем создания определенной структуры предприятия. Это деление на отдельные центры ответственности.

Достижение целей компании существенно облегчаются, если они трансформируются в цели отдельных подразделений. Имеется в виду ответственность за выполнение соответствующих показателей, которые признаны релевантными для этих подразделений. Соответственно, последние наделяются правами по принятию необходимых решений, связанных с реализацией ответственности. Так в целях внедрения системы управления качеством продукции, работ, услуг может быть выделен отдельный ЦО по качеству.

В основе теории управления по центрам ответственности лежит тезис о том, что, выполняя свои функциональные обязанности, каждое подразделение предприятия своими действами вносит вклад в общий финансовый результат в виде доли доходов и затрат. Чем именно будет финансовый вклад - доходами или затратами - определяется функциями данного подразделения. Акцентируя внимание на ЦО по качеству можно сразу сказать, что здесь будут собираться затраты связанные как достижением соответствия по качеству - инвестиции, так и затраты, связанные с несоответствием по качеству - брак.

Руководители ЦО, получая информацию о предполагаемой доступности ресурсов, требуемых от них инициативах, установленных контрольных показателей, начинают разрабатывать собственные бюджеты, учитывая особенности работы на местах. Затем начинается децентрализованное планирование, при котором, как указывалось выше, бюджеты передаются на верхние уровни управления, где происходит их координация и интеграция, устраняются несоответствия между бюджетами отдельных подразделений. Таким образом, цикл бюджетирования начинается с аппарата высшего управления и завершается им же.

Таким образом, бюджетирование представляет комплексную процедуру, увязывающую различные аспекты деятельности организации, соизмеряя имеющиеся ресурсы, необходимые для выполнения установленных программ, координируя отдельные бизнес-процессы таким образом, чтобы все структурные подразделения организации согласованно работали для достижения стратегических целей.

Для системы управления организацией учет по центрам ответственности выполняет две важные функции - информационную и контрольную. Система управленческого учета по центрам ответственности играет роль своеобразной сигнальной системы, позволяет оперативно отслеживать процесс достижения ответственности целевых показателей, тем самым удовлетворяя информационные потребности высшего руководства. Она же позволяет оценивать результативность управленческой деятельности менеджеров и таким образом, выполняет контрольную функцию, важность которой исключительно высока в условиях относительной самостоятельности центров ответственности и их руководителей. Оценка деятельности руководителей на уровне каждого конкретного центра ответственности должна проводиться только на основании контролируемых на его уровне показателей, показателей, на величину которых он может влиять своими действиями и решениями. Определение статей, контролируемых на уровне каждого центра, является одним из ключевых моментов организации учета по центрам ответственности. Все статьи доходов и расходов должны быть закреплены за конкретным менеджером или исполнителем на каком либо уровне управления.

Такая организация бюджетирования позволяет реализовать систему учета и контроля по отклонениям, суть которой сводится к следующему: руководителям высших уровней управления нет необходимости вмешиваться в организацию процесса на более низких уровнях до тех пор, пока деятельность осуществляется в рамках запланированных значений показателей. И лишь тогда, когда на низших уровнях управления начинаются сложности, проявляющиеся в отклонениях от нормы, он должен осуществить воздействие на систему с целью нормализации положения.

2. Бюджетирование в целях контроллинга затрат на качество

Организация управленческого учета в системе бюджетирования во многом зависит от содержания бюджетов и последовательности их формирования. Наиболее распространена следующая последовательность бюджетирования:

- выделение сегментов деятельности и определение программы действий;

- формирование коммерческого бюджета;

- составление бюджета производственных расходов;

- формирование бюджета закупок;

- составление бюджета административных расходов;

- формирование бюджета инвестиций;

- составление прогноза (бюджета) движения денежных средств (финансового бюджета);

- формирование прогноза прибылей и убытков, прогнозного баланса.

Основным моментом для организации бюджетирования качества является вопрос разграничения общих затрат предприятия на те, которые формируются в результате поддержания и доведения соответствия качества. Для этого автор предлагает рассмотреть основные показатели качества.

Различают обобщающие, индивидуальные и косвенные показатели качества продукции.

Обобщающие показатели характеризуют качество всей произведенной продукции независимо от ее вида и назначения:

- удельный вес новой продукции в общем ее выпуске;

- удельный вес продукции высшей категории качества;

- средневзвешенный балл продукции;

- средний коэффициент сортности;

- удельный вес аттестованной и неаттестованной продукции;

- удельный вес продукции, соответствующей мировым стандартам;

Индивидуальные (единичные) показатели качества продукции характеризуют одно из ее свойств: полезность, надежность, технологичность, эстетичность изделий.

Косвенные показатели - это штрафы за некачественную продукцию, объем и удельный вес забракованной продукции, удельный вес продукции, на которую поступили рекламации от покупателей, потери от брака и др.

Автор считает, что контроллинг представляет собой функцию поддержки управления, реализуемую посредством системы информационно-аналитических и мониторинговых процедур, осуществляемых на всех уровнях стратегического рыночного управления и во всех звеньях цепочки создания ценности.

Если следовать такому представлению применительно к управлению затратами на качество, менеджеры предприятия должны получать от службы контроллинга бюджетную и аналитическую информацию, позволяющую принимать управленческие решения стратегического, тактического и оперативного характера, отслеживать процесс их реализации, осуществлять корректирующие воздействия по мере появления тех или иных отклонений и, наконец, периодически оценивать результативность исполнения этих решений. При этом контроллинг должен уделять значительное внимание вопросам обоснования рациональной стратегии взаимоотношений с поставщиками и мониторингу этих взаимоотношений с целью максимально возможного обеспечения требуемого качества поставляемых материалов и полуфабрикатов, что необходимо для поддержания высокого уровня конкурентоспособности продукции предприятия и недопущения случаев брака.

На наш взгляд, на начальной стадии внедрения бюджетирования затрат на качество приемлема классификация, предложенная Дж. Джураном, согласно которой общие затраты на качество подразделяются на четыре категории:

- затраты на предупреждение низкого качества;

- затраты на контроль (мониторинг) уровня качества;

- затраты на исправление низкого качества, выявленного на предприятии-изготовителе продукции;

- затраты на устранение негативных последствий, вызванных низким качеством изделий, попавших к потребителям.

К первой категории относятся затраты, связанные с действиями, направленными на предупреждение дефектов, например проектирование нового производственного процесса, усовершенствование конструкции изделия и технологических процессов, обучение и повышение квалификации работников и, безусловно, как уже отмечалось, затраты на устранение проблем с качеством в звене "поставщик - предприятие".

Затраты второй категории связаны с определением и подтверждением достигнутого уровня качества. Например, проверка и тестирование опытного образца, входной контроль и тестирование, контроль в ходе выполнения работ и контроль качества готовой продукции.

Затраты третьей категории - это затраты на внутренний брак, исправление бракованной продукции до того, как она попала к заказчику. Например, выбраковка, повторная обработка, ремонт, проверка после повторной обработки, простои из-за дефектов и возможные потери из-за упущенных продаж, связанные с тем, что для продажи готово меньшее количество товарной продукции.

К четвертой категории относятся затраты на брак, выявленный потребителями, представляют собой затраты на выполнение гарантийных обязательств, возврат продукции, судебные иски и т.д.

Из выше приведенного списка видно, что большая доля затрат может быть отведена именно к категории затрат отвечающих за качество, поэтому бюджеты, прописывающие их, должны быть четко структурированными и оставаться аналитичными.

Показатели качества продукции анализируются путем сравнения фактических данных с планом, данными предыдущих отчетных периодов, аналогичными данными других родственных организаций.

Как говорилось ранее логика построения бюджетов последовательна, и бюджет затрат на качество не является исключением, соответственно важным моментом здесь выступает его взаимосвязь с бюджетом движения денежных средств и прогнозным отчетом о прибылях и убытках.

Расчет влияния качества продукции на стоимостные показатели работы организации изменение выпуска товарной продукции (ДNT), изменение выручки от продаж продукции (ДNP) и изменение прибыли (ДП) -- проводится следующим образом:

ДN_T = (р₁-р₀)*Q_k1, (1.2)

ДN_Р = (p₁-p₀)*N_р.кач. (1.3)

ДП = (p₁-p₀)*N_р.кач.-(с₁-с₂)*N_р.кач. (1.4)

где р1 и р0 -- цена изделия соответственно до и после изменения качества;

с1 и с2 -- себестоимость изделия соответственно до и после изменения качества;

Qk1 -- количество произведенной продукции повышенного качества;

Nр.кач. - объем продаж продукции повышенного качества.

Если организация выпускает продукцию по сортам и произошло изменение сортового состава, то вначале необходимо рассчитать, как изменились средневзвешенная цена и средневзвешенная себестоимость единицы продукции, а затем по приведенным алгоритмам рассчитать влияние сортового состава на выпуск товарной продукции, выручку и прибыль от продаж.

Средневзвешенная цена определяется следующим образом:

, (1.5,6)

Для расчета влияния сортового состава продукции на объем производства в стоимостном выражении можно также использовать способы, которые применяются при анализе структуры производства продукции. Выполним этот расчет способом абсолютных разниц по данным таблицы 2. Результаты расчета приведены в таблице 3. Для составления следующих таблиц часть данных берем из авторских бюджетов представленных в приложении 3.

Таблица 2. Объем выпуска продукции «А» по сортам на условном предприятии

Сорт продукции	Цена за 1 ед., руб.	Выпуск продукции, тыс. ед.	Стоимость выпуска, тыс руб.
		План	Факт	План	Факт	по цене I сорта
						План	Факт
I	40	10,8	12,2	432	488	432	488
II	30	16,5	15,4	495	462	660	616
III	15	10,4	9,6	156	144	416	384
Итого	--	37,7	37,2	1083	1094	1508	1488

Таблица 3. Влияние сортового состава продукции на выпуск продукции

Сорт продукции	Цена за 1 ед., руб.	Структура продукции, %	Изменение средней цены за счет структуры, руб.
		План	Факт	Д
I	40	28,6	32,8	+4,2	+1,68
II	30	43,8	41,4	-2,4	-0,72
III	15	27,6	25,8	-1,6	-0,24
Итого		100	100	--	+0,72

В связи с улучшением качества продукции (увеличением доли I сорта и соответственным уменьшением доли продукции II и Ш сортов) средняя цена реализации по изделию «А» выше плановой на 0,72 руб., а стоимость всего фактического выпуска - на 26,78 тыс. руб. (0,72*37,2).

Аналогичные расчеты выполняются по всем видам продукции, по которым установлены качественные характеристики, результаты обобщаются.

Считаем, что важной задачей бюджетирования выступает учет затрат на послепродажное обслуживание, оценка рациональности усилий менеджмента по организации такого обслуживания с учетом того, что сервисная составляющая в цене большинства продуктов возрастает. При этом необходимо иметь в виду, что затраты на такое обслуживание могут в значительной степени зависеть от мероприятий и соответствующих затрат, осуществленных в других звеньях цепочки создания ценности. Например, более дорогостоящая разработка продукта и более дорогое сырье могут снизить стоимость послепродажного обслуживания. В связи с этим специалист по бюджетированию - контроллингу должен выяснить, какова доля затрат на гарантийный ремонт продукции фирмы в ее себестоимости (в разрезе как плановых, так и фактических данных), и определить возможность и, подчеркнем, целесообразность их снижения. Заметим, что представляются не всегда оправданными попытки предприятий, в первую очередь, выпускающих продукцию для индивидуального потребителя, компенсировать недостатки в конструкции изделий и технологии их изготовления созданием сети сервисных центров и гарантийных мастерских, на содержание которых идут значительные средства. Подчеркнем, что создание любой дополнительной организационной или производственной единицы чревато формированием дополнительных постоянных затрат, связанных с ее содержанием. В связи с этим, с одной стороны, функционирование хорошо отлаженной системы послепродажного обслуживания (ремонта, консультирования и т.д.) повышает престиж предприятия-изготовителя, а с другой - может привести к потере части покупателей из-за роста цены на продукцию.

В связи со всем выше сказанным целесообразно рассматривать достаточно сложное динамическое взаимодействие указанных четырех составляющих затрат на качество, и служба контроллинга конкретного предприятия должна формировать соответствующий бюджет, на основе которого и будут разрабатываться управленческие решения различного уровня, а также отслеживаться возможные изменения в характере взаимоотношений этих составляющих.

Автором в отличие от действующей практики предлагается многочисленные разрозненные данные о затратах на повышение качества выпускаемой продукции в целях удобства сбора и сравнения фактических затрат с плановыми отражать обособленно и системно, посредством введения в план счетов отдельного активного собирательно-распределительного счета "Затраты на качество продукции".

Поскольку затраты на повышение качества продукции различны как по содержанию, так и по характеру их отнесения на себестоимость продукции, автором предусмотрена иерархическая классификация системы кодирования аналитических счетов. Каждый счет аналитического учета формируется в соответствии с запросами пользователей информации и характеризует определенный уровень ее детализации.

Так, разграничение затрат на единовременные и текущие побудило автора счет «Затраты на качество продукции» разделить на два субсчета (первый уровень детализации учетной информации): «Единовременные затраты на качество продукции» и «Текущие затраты на качество продукции».

Второй уровень детализации учетной информации предполагает открытие ряда аналитических счетов. Так, автор предлагает для текущих затрат на повышение качества продукции открыть следующие аналитические позиции:

- затраты на предупреждение низкого качества;

- затраты на контроль уровня качества;

- затраты на исправление низкого качества, выявленного на предприятии;

- затраты на устранение последствий попадания товаров низкого качества к потребителям.

Структура счета «Затраты на качество продукции» в соответствии с рекомендациями автора представлена на рис.1.



Рис. 1. Структура счета «Затраты на качество продукции»

Ежемесячно собранные на счете затраты на качество списываются по направлениям и порядку, предусмотренным действующим ПБУ(федеральным стандартом) и учетной политики предприятия.

Важная роль в организации бюджетирования затрат на качество принадлежит разработке регламента, определяющего состав показателей, содержащихся в бюджете, а также порядок ее представления.

В результате проведенного исследования автором сформулированы конкретные предложения, направленные как на повышение аналитичности, так и на формирование бюджета, позволяющий менеджерам всех уровней принимать эффективные управленческие решения. Учитывая сложность и неоднозначность вопросов, связанных с составление бюджетов, автор особое место отводит рассмотрению порядка ее формирования.

В курсовой работе будет предложена форма бюджета о затратах на качество, позволяющая осуществлять сбалансированное выполнение контрольно-аналитических функций в соответствии с предписанными аппарату управления обязанностями, правами и возможностями. Бюджет по мнению автора должен включать в себя: свод затрат на повышение качества, свод затрат на поддержание качества, затраты на контроль качества материалов у поставщика, командировочные затраты на аудит поставщиков, на обучение, по рекламациям от покупателей с выявлением суммарных потерь от выявления дефектов, затраты на профилактические работы и т.д.

Бюджет содержащий вышеописанные категории представлен в приложении 4, приведенный бюджет составляется параллельно с остальными бюджетами, оказывает влияние на итоговые прогнозные бюджеты. Составление данного бюджета позволяет предвосхищать и заранее реагировать на множество ситуаций, наступление которых могло бы значительно повлиять на финансовое положение предприятия. Составление такого бюджета однозначно целесообразно так как сумма затрат на качество может достигать четверти всех затрат и пробел в учете и бюджетировании данных затрат был бы ошибкой.

Анализ того, какие изменения произошли в системе и какие действия следует предпринять, чтобы провести текущую корректировку поведения системы на основании данных о ее состоянии, есть управление текущим процессом или обратная связь. Наличие обратной связи делает систему жизнеспособной. Для системы финансового планирования обратной связью является контроль исполнения планов и бюджетов.

Контроль - это действия, которые предпринимаются, когда есть разница между тем, что было запланировано, и тем, что фактически произошло. Прежде чем можно будет осуществить контроль, необходимо иметь план. Контроль проводится, когда разница между фактом и планом выходит за рамки заранее определенной области допустимых отклонений.

Система контроля в рамках внутрифирменного управления имеет следующие основные стадии развития:

- административный контроль. Персональное наблюдение управляющего компании за ходом производственного процесса и деятельностью подразделений;

- бухгалтерский контроль. Регистрация фактов хозяйственной деятельности методом двойной записи и последующее корректирующее воздействие на объекты управления;

- бюджетный контроль. Использование бюджета для планирования и контроля затрат и результатов деятельности организации.

Бюджетный контроль - неотъемлемая часть внутрифирменного бюджетирования. Это процесс, позволяющий определить степень достижения организацией установленных нормативных целей, используя финансовый механизм - бюджеты.

Процесс бюджетного контроля начинается с постановки задач и выбора альтернативных вариантов развития организации на стадии формирования бюджетной системы, включает количественное установление бюджетных показателей с учетом существующих ограничений и внутренней непротиворечивости, измерение фактически достигнутых результатов и осуществление корректирующих воздействий при выявлении отклонений. Поэтому выделяют три вида бюджетного контроля:

- предварительный контроль;

- текущий контроль;

- заключительный контроль.

Предварительный контроль проводится до начала выполнения действий по претворению намеченных целей предприятия. Его задача - установить, могут ли возникнуть какие - либо трудности, препятствующие выполнению этих планов. В ходе предварительного контроля даются оценки ожидаемых продаж и выпуска продукции, рассматриваются необходимые для этого материальные, трудовые, финансовые и инвестиционные ресурсы.

Предварительный контроль затрат материальных ресурсов осуществляется при определении требований и стандартов приобретаемого сырья по качеству и цене, а также при выборе поставщиков, обеспечивающих эти условия. В итоге формируется оптимальный бюджет закупок и расходования материально - производственных ресурсов с минимальными издержками по заготовлению, складированию и расходу.

Предварительный контроль затрат трудовых ресурсов обеспечивается за счет тщательного анализа деловых, профессиональных качеств и навыков работников, проверки рациональности размещения личного состава по рабочим местам внутри предприятия, соотношения между постоянными и временными работниками, расчет оптимальной численности персонала исходя из производственной программы и загрузки производственных мощностей, а также оценку стоимости рабочей силы для включения ее в бюджеты затрат.

Задача предварительного контроля финансовых средств - обеспечить платежеспособность предприятия, проведение эффективной политики по привлечению заемных средств, размещению свободных денежных средств и оптимизации их остатка в кассе и на расчетных счетах.

В результате предварительного контроля количественные и качественные показатели всех бюджетов должны быть увязаны между собой проверены по ограничениям и оптимизированы.

Текущий бюджетный контроль осуществляется непосредственно в ходе исполнения бюджета. Его задача заключается в сопоставлении фактических и бюджетных показателей, выявлении отклонений и осуществлении корректирующих действий. Текущий контроль базируется на обратной связи через систему учета, которая по своему характеру может быть непрерывной и периодической.

Непрерывная связь позволяет повседневно контролировать исполнение бюджетов. Особенно это актуально при осуществлении проектов по созданию нового продукта и при решении задач, связанных со значительным привлечением материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Периодическая связь позволяет оценить достигнутые результаты по исполнению бюджета на определенном этапе его реализации.

Обратная связь в системе текущего бюджетного контроля осуществляется в виде отчетов, периодичность подготовки и подробность которых зависят от уровня менеджмента, для которого они предназначены, вида центров ответственности.

Текущий бюджетный контроль может осуществляться путем наблюдений и на основе документальной первичной информации.

Контроль через наблюдение осуществляется путем общения менеджера с участниками хозяйственной деятельности и позволяет выявить многие отклонения, не поддающиеся учету, более глубоко анализировать их причины и виновников. Документально-информационный способ контроля позволяет точнее определить разрыв между бюджетными и фактическими показателями, обеспечить оценку, согласованную с данными финансового учета, устранить субъективный фактор при анализе причин и виновников отклонений. Следует отметить, что эти две формы контроля взаимно дополняют друг друга и востребованы в большей или меньшей мере в зависимости от складывающейся ситуации.

Заключительный бюджетный контроль осуществляется либо сразу по завершении деятельности, либо по истечении определенного периода времени. В том и другом случае контроль осуществляется путем сопоставления фактических результатов и бюджетных показателей. Заключительный бюджетный контроль выполняет следующие функции и задачи:

- способствует получению целостной информации, на основе которой корректируются будущие бюджеты с учетом экономических реалий прошлого;

- позволяет производить более точный расчет фактических показателей бюджетов с учетом временных факторов, что, в свою очередь, дает возможность более объективно оценивать деятельность менеджеров и руководимых ими центров ответственности.

Организационной формой результатов текущего и заключительного контроля являются отчеты по исполнению бюджета, которые сводят воедино информацию по планированию и фактическому выполнению бюджетных показателей. В таких отчетах должно отражаться три вида информации: о фактических результатах, о планируемых показателях и данные об отклонениях между фактическими и бюджетными показателями, сопровождающиеся пояснениями.

Следующим важным шагом в контроле и анализе затрат на этапе исполнения бюджета следует считать дифференциацию затрат на регулируемые и нерегулируемые.

К. Друри отмечает «Затраты и доходы, регистрируемые по центрам ответственности классифицируются как регулируемые и нерегулируемые на отдельном управленческом уровне. Например, высшее руководство организации (предприятия) имеет право распоряжаться всеми средствами производства (имуществом, зданиями) и увеличивать или сокращать число нанимаемых менеджеров. Однако, не все затраты могут регулироваться на низшем уровне управления. Если не классифицировать затраты по этим двум категориям, то будет довольно трудно дать оценку управленческой деятельности менеджера». В качестве регулируемых затрат К. Друри определяет такие, которые являются предметом регулирования со стороны менеджера сфера, ответственности которого связана с этими затратами.

К контролируемым расходам можно отнести затраты на оплату труда производственных рабочих, на основные материалы, на оплату труда, вспомогательных рабочих, на энергию, на техническое обслуживание, на вспомогательные материалы. Неконтролируемые расходы - освещение и отопление, амортизация.

При контроле важно установить пределы отклонений. Джаи. К. Шим, Джоил Г. Сигел считают, что если отклонение менее 5%, то оно несущественно. Пределы отклонений могут задаваться не только в процентах, но и по стоимости или в единицах продукции.

Также стоит отметить такой важный инструмент контроля как управленческая отчетность. В ней для внутренних пользователей концентрируются конкретная и подробная информация о состоянии предприятия, результатах финансово-хозяйственной деятельности, отсутствующей в других видах отчетности. Управленческую отчетность необходимо рассматривать как систему конкретной и детализированной информации о финансово-хозяйственной деятельности, доходно-расходных статьях, кредиторской и дебиторской задолженностях, обременениях, имущественных отношениях, капитале и резервах, факторах, оказавших влияние на достигнутые результаты.

Управленческая отчетность необходима для решения следующих задач:

- предоставление информации и расчетов фактической эффективности и рентабельности деятельности;

- представление информации для принятия стратегических решений;

- оперативный контроль, охватывающий все сегменты финансово-хозяйственной деятельности;

- акцентирование моментов, указывающих на потенциальные проблемы в будущих периодах;

- группировка и анализ информации для выбора оптимальных вариантов решения возникающих в процессе деятельности проблем;

- выявление существующих недостатков и недоработок.

бюджетирование управление качество финансовый

Заключение

В результате исследования проблемы, которой посвящена данная работа, можно сделать вывод о том, что бюджетирование является эффективным инструментом управления качеством продукции, работ, услуг.

Бюджетирование можно определить как систему планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности, сегментам бизнеса, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.

В результате проведенных исследований были выявлены проблемные области, сделаны выводы и предложены рекомендации:

1) на основе синтеза исследованных дефиниций была сформулирована трактовка понятия «бюджетирование», так как в экономической литературе можно встретить огромное множество различных определений, которое существенно усложняет комплексное исследование данного вопроса, для решения чего была предпринята попытка обобщить исследованный материал и представить структурированную цепочку понятий;

2) прослежена история возникновения и становления бюджетирования как самостоятельной системы управления предприятием, позволяющая проследить первоначальные цели и задачи бюджетирования, периодику и закономерности развития;

3) представлена последовательность этапов бюджетирования, начиная с выделения сегментов и определения программы действий до получения готовой прогнозной отчетности, наличие которого дает возможность предприятию построить предварительный план действии при внедрении процесса бюджетирования;

4) предложена классификация затрат на качество позволяющая определить назначение расходов и их роль, организовать контроль над ними, выявлять качественные показатели хозяйственной деятельности, устанавливать, по каким направлениям необходимо вести поиск путей снижения издержек;

5) дана увязка затрат на качество с изменением выпуска товарной продукции, изменением выручки от продаж продукции и изменением прибыли для анализа данного влияния разработана и представлена форма бюджета по сортности;

6) предложен вариант отражения затрат на качество, для возможности последующего план-факт анализа в финансовом учете;

7) разработан подробный бюджет затрат на качество наглядно представляющий их изменение по кварталам, и за год, также позволяющий провести комплекс аналитических работ и на их основе принять верное решение.

8) рекомендованы методы контроля исполнения бюджетов, по временному принципу, разделенные на предварительный, текущий и заключительный. А так же принципы составления управленческой отчетности, на основе проведенных заранее мер по контролю, которые в свою очередь позволяют корректировать, бюджеты будущих периодов, а также проводить работу на местах по ликвидации перерасходов и поощрению экономии;

Принимая во внимание выше сказанное обратим внимание, что именно бюджетирование позволяет упорядочить поток информации, осуществлять контроль за деятельностью отдельных подразделений, увязать стратегические и оперативные уровни планирования деятельности предприятия. Сегодня бюджетирование - это основа стратегического планирования, позволяющая руководителям реально оценивать финансовое состояние и перспективы развития своего бизнеса, эффективно управлять ресурсами на всех уровнях управления, анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью развитием предприятия.

Список использованных источников

1. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2007.

2. Гуськова Н. Д., Салимова Т. А., Фалько С. Г., Родина Е. Е. Интеграция концепций всеобщего управления качеством и контроллинга // Контроллинг №3 (36) 2010

3. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика / Пер. с англ. - М.: РАГС, 1998.

4. Любушин Н.П. Экономический анализ: Учеб. пособие - М: ЮНИТ-ДАНА, 2008. - 423с.

5. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний): Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1999. - 423 с.

6. Портер М. Конкуренция: Пер. с англ. - М.: Издательский дом "Вильямс", 1998. - 495 с.

7. Слуцкин М.Л. Контроллинг как система повышения эффективности управления промышленным предприятием: Монография. - СПб.: Издательство СПбГУЭФ, 2004. - 259 с.

8. Хруцкий В. Е., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2006.

9. Фейгенбаум А. Контроль качества продукции: Пер. с англ. - М.: Экономика, 2006. - 471 с.

10. Шанк Дж., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами: Пер. с англ. - СПб.: ЗАО "Бизнес-Микро", 1999. - 288 с.

11. Адамов Н., Адамова Г. Бюджетирование и планирование в строительстве // Финансовая газета. Региональный выпуск. - 2008. - № 46.

12. Белова Е.Л. Построение процесса бюджетирования при формировании учетной политики организации // издательство КфАБиК. - 2011. - №2.

13. Волнин В. А. Бюджетирование как инструмент достижения конкурентных преимуществ предприятия: от оптимизации затрат к созданию стоимости // Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет. - 2010. - № 4.

14. Светкина И.А. Учет затрат на управление качеством продукции // Вестн. Самар. экон. ун-та. - 2006. - №2. - С.175-179.

Размещено на Allbest.ru

...