Финансовые аспекты слияния и реструктуризации предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Слияния и поглощения предприятий являются одним из наиболее интересных видов коммерческих предложений.

Одним из основополагающих мотивов слияния и поглощения является реструктуризация предприятий с целью повышения их экономической эффективности. Слияния и поглощения компаний весьма рискованный, особый инвестиционный проект, требующий больших капитальных затрат. В мировой практике 55% слияний распадаются в течение 3-х лет.

Основными причинами неудач в процессах слияния и не достижения поставленных целей являются: чрезмерный оптимизм в отношении выручки, сроков продажи активов, запуска производственных процессов, стратегическая неопределенность, недооценка кризисных явлений, неготовность менеджмента к изменениям.

Самая распространенная причина неудачного исхода состоит в том, что, заплатив сверхвысокую премию, поглощающие компании не могут в достаточной мере повысить эффективность, воспользоваться преимуществами от совместной деятельности.

Плохо проведенная интеграция, как во время, так и после поглощения, может очень дорого обойтись. Вместо того, чтобы стать источником отдачи, неверный выбор стратегии развития может разрушить отношения с поставщиками и потребителями и в конечном счете нанести ущерб стоимости бизнеса.

Привлекательность слияний и поглощений компаний, все возрастающий интерес крупного капитала, в том числе и банковского, рост числа научных публикаций, большой процент неудачных слияний и в связи с этим необходимость обоснованного принятия решения о слиянии и определяют актуальность проблемы.

Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа организаций, функционирующих в рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного или функционального подходов.

Процесс антикризисного финансового управления предприятием при его объединении состоит из следующих основных этапов (рис 1):

Рис. 1. Основные этапы процесса антикризисного финансового управления предприятием при его объединении

реструктуризация финансовый антикризисный экономический

1. Формулировка финансовых целей и задач, решаемых в процессе объединения предприятия. В процессе объединения предприятий по общему плану его санации главная цель антикризисного финансового управления остается неизменной. Конкретизируется только система задач, связанных с этим направлением антикризисного финансового управления. К числу основных из этих задач относятся:

* сбалансирование денежных потоков новообразованного предприятия, их выравнивание и синхронизация во времени;

* повышение темпов формирования чистого денежного потока объединенного предприятия (в сопоставлении с темпами его формирования по каждому из объединяемых предприятий);

* оптимизация структуры капитала новообразованного предприятия;

* расширение возможностей формирования финансовых ресурсов за счет внешних источников.

В зависимости от характеристики финансовой структуры объединяемых предприятий круг этих задач может быть расширен и конкретизирован.

2. Финансовая диагностика предприятия-партнера по объединению. Для того, чтобы объединение предприятий дало предусматриваемый эффект в финансовом оздоровлении санируемого предприятия, оно должно убедиться в том, что интеграция финансовых структур двух предприятий по основным параметрам будет способствовать формированию такого эффекта.

В процессе диагностики предприятия-партнера по объединению основное внимание должно быть уделено следующим структурным финансовым параметрам его функционирования:

* структуре активов;

* структуре капитала;

* структуре денежных потоков;

* структуре инвестиций.

Кроме того, в процессе диагностики должны быть проанализированы в динамике основные показатели эффективности финансовой деятельности предприятия-партнера по объединению.

3. Разработка финансового механизма обеспечения объединения предприятия. Такой механизм предусматривает разработку управленческих решений по следующим основным вопросам, связанным с обеспечением финансовой деятельности новосозданного предприятия:

* обоснование организационной структуры управления финансовой деятельностью;

* формирование информационной базы управления финансовой деятельностью (путем организации соответствующего управленческого учета, мониторинга факторов внешней финансовой среды и т.п.);

* реструктуризация активов с учетом более эффективного использования отдельных их видов за счет объединения;

* оптимизация структуры капитала с целью максимизации эффекта финансового левериджа при новых его параметрах;

* пересмотр инвестиционных программ объединяемых предприятий, консолидация отдельных реальных инвестиционных проектов и портфеля финансовых инвестиций;

* сбалансирование, выравнивание и синхронизация денежных потоков новосозданного предприятия в целом и в разрезе основных видов деятельности;

* консолидация финансовой философии, формирование новой финансовой стратегии и финансовой политики по отдельным аспектам финансовой деятельности;

* формирование организационной культуры финансовых менеджеров, отражающей философию развития новосозданного предприятия.

4. Выбор формы финансирования процесса объединения. Финансирование этого процесса в современных условиях осуществляется преимущественно в следующих основных формах:

* приобретения путем взаимной конвертации акций объединяемых предприятий;

* объединения путем конвертации акций одного из предприятий в облигации создаваемого предприятия.

В процессе выбора формы финансирования процесса объединения осуществляется сравнительная их оценка по критерию минимизации финансовых потерь.

5. Оценка эффективности объединения. Эффективность объединения (слияния, поглощения) определяется путем соотнесения результатов (эффекта) и затрат на его осуществление.

Основным результатом объединения предприятий выступает синергический эффект, достигаемый за счет диверсификации операционной и финансовой деятельности новообразованного предприятия; экономии затрат (формируемой за счет эффекта масштаба, использования налоговых льгот и т.п.); повышения финансовой гибкости предприятия (возможности снижения стоимости капитала, привлекаемого из внешних источников) и других факторов. Конкретной формой такого синергического эффекта выступает прирост чистого денежного потока и рыночной стоимости предприятия в сравнении с их суммой по двум предприятиям до их объединения.

Эффект синергизма может быть определен на основе следующей формулы:

ЭСо = РСо - (PC1 + РС2),

где ЭСо - сумма эффекта синергизма, достигаемого в процессе объединения предприятий;

РСо - прогнозируемая рыночная стоимость вновь создаваемого предприятия в процессе слияния (поглощения);

РС1; РС2 - оценка рыночной стоимости отдельных объединяемых предприятий.

Затраты на осуществление объединения состоят из прямых расходов, обеспечивающих это объединение, и трансакционных издержек, связанных с оформлением договора об объединении (слиянии, присоединении).

Объединение предприятий можно принципиально рассматривать как их совместный инвестиционных проект, обеспечивающий прирост их рыночной стоимости после консолидации. Такой подход позволяет применить для оценки эффективности объединения предприятий те же методы и показатели, которые используются при оценке эффективности реальных инвестиционных проектов.

6. Подготовка финансового раздела проекта (бизнес-плана), и программы объединения, финансовый раздел проекта (бизнес-плана) объединения предприятий формируется на основе результатов, полученных на предшествующих этапах процесса антикризисного финансового управления и включает:

* финансовые цель и задачи объединения;

* основные результаты финансовой диагностики партнера по объединению с оценкой их влияния на возможность финансового оздоровления предприятия после объединения с ним;

* основные мероприятия, обеспечивающие механизм эффективной и быстрой интеграции предприятий;

* форму финансирования процесса объединения;

* ожидаемую эффективность объединения.

Основные мероприятия, обеспечивающие механизм эффективной и быстрой интеграции предприятия конкретизируется в программе объединения, подготавливаемой совместно двумя предприятиями.

7. Реализация мероприятий финансового раздела программы объединения. После утверждения программы объединения предусматриваемые ею мероприятия получают практическую реализацию. Для координации этого процесса и обеспечения его финансирования создается специальная комиссия из представителей двух объединяемых предприятий и формируется специальный финансовый фонд.

8. Контроль реализации мероприятий финансового раздела программы объединения. Такой контроль осуществляют представители комиссии по объединению и высшие менеджеры объединяемых предприятий. По результатам контроля корректируются отдельные мероприятия, предусмотренные программой объединения предприятий.

Финансовая цель реорганизации предприятий в форме его объединения считается достигнутой, если в результате такого объединения финансовая структура новосозданного предприятия приобрела большую устойчивость и более высокий потенциал развития финансовой деятельности.

Реструктуризация - деятельность, исходными посылами которой являются цели и стратегия предприятия. Для предприятия, действующего в рыночных условиях, основная цель - удовлетворение потребностей рынка, увеличение прибыли, повышение эффективности и оптимизация налогообложения.

Начинать процесс реструктурирования следует с разработки общей стратегической цели (миссии) и стратегической концепции компании.

Разрабатываемая стратегия должна соответствовать общей стратегической концепции компании.

Прежде чем сформулировать стратегию компании, необходимо разработать стратегию каждого подразделения в ее составе (как если бы они являлись отдельными компаниями). При этом необходимо определить степень взаимозависимости основных подразделений компании с другими ее подразделениями. Реструктуризация является высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий (организаций).

В рамках реструктуризации предприятия должны решить три основные задачи:

1. Модернизация, замена или сокращение излишков существующей производственно-технологической базы предприятия.

2. Существенное изменение системы управления и использования человеческих ресурсов предприятия.

3. Качественное изменение взаимоотношений с потребителями и/или создание новой целевой клиентской группы.

Рис. 2. Схема реструктуризации компании

Первый этап - определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

Второй этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

И, наконец, пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ.

Риск 1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации. Как уже отмечалось выше, выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.

Риск 2. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации. На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратеги ческие цели так и не достигнуты.

Риск 3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании. Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации.

Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов. Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.

Риск 5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации. Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта.

Риск 6. Риск появления негативных социальных последствий. Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации - нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы.

Риск 7. Риск некачественного юридического сопровождения проекта. Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования.

Реструктуризация представляет собой процесс, который направлен на коренное изменение в деятельности предприятия, управления, структуре финансов. При этом структурная перестройка предприятия, обеспечивающая более эффективное функционирование всех факторов производства, ориентирована на создание комплекса бизнес - единиц, то есть отдельно управляемых подразделений комплекса. К числу наиболее важных факторов, изменение которых может явиться основанием для реструктуризации, относятся выбор новой организационной структуры управления радикальный пересмотр состава и структуры инвестиций предприятия и др.

Таким образом, не все преобразования являются реструктуризацией: к последней относятся те, которые коренным образом меняют деятельность предприятия. К мероприятиям реструктуризации относятся выделения, разделения, присоединения, создание дочерних структур, центров ответственности, реорганизация системы управления, введение контроллинга, изменение формы собственности. Реструктуризация связана с сокращением затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных видов деятельности и ориентирована на улучшение качества руководства и всего персонала, однако она требует внедрения четких критериев оценки эффективности деятельности и точной системы отчетности.

Размещено на Allbest.ru