Разработка основных направлений совершенствования управления финансовыми рисками

Таким образом, анализ свидетельствует, что эффективность использования капитала предприятия за анализируемый период снизилась.

На основании проведенного в данной главе анализа можно сделать вывод, что выбранная агрессивная политика в управлении активами и пассивами предприятия приводит к снижению его финансовой устойчивости, низкому уровню ликвидности и платежеспособности, низкой эффективности использования финансовых ресурсов предприятия; и в конечном итоге отражается на снижении эффективности всей его финансово-хозяйственной деятельности и приводит к значительному росту риска, связанного с финансово-хозяйственной деятельностью данного предприятия.

2.3 Методы управления финансовыми рисками АО страховая группа «Согаз»

По внутренней политике, прежде чем вести бизнес с тем или иным клиентом, АО страховая группа «Согаз» проводит проверку клиента.

Для оценки „прозрачности“ клиента привлекаются внешние рейтинговые агентства. У страховой компаний имеется доступ к такой информации.

Критерии отбора компании, с которой стоит вести бизнес:

- хорошая кредитная история;

- сильный баланс актива;

- высокая ликвидность.

При этом каждый год все компании проходят кредитные рейтинги (так называемые лимиты в АО страховая группа «Согаз»). В АО страховая группа «Согаз» данные рейтинги проводятся глобальным подразделением Structure Finance.

Учитывается следующая отчетность клиентов:

- оценка баланса;

- отчет о прибылях и убытках

Даже после оценки и проведения рейтинговых лимитов могут остаться сомнения в том или ином клиенте. Для этого обязательный пункт в контракте - страхование

Возможность переуступки долга

Возможность пойти на международное финансирование:

Возможно финансирование:

Хеджирование

Если контракт с клиентом с валютой, отличной от Евро, необходимо согласование с департаментом Global Treasure, который оценивает риски и средне - взвешенно коэффициент пересчета, оценивают кейс и могут отказать

Хеджинг распределяется по аккаунтам (так называются команды, которые работают с одним конкретным клиентом.

Использование резервов

Важным аспектом поддержки и восстановления финансовой стабильности и улучшения финансового состояния является выявление и управления рисками деятельности предприятия.

За последних 5 лет ОАО страховая группа «Согаз» разрабатывало собственную систему управления рисками, подходы к оценке кредитоспособности физических и юридических лиц.

Необходимость подобного шага была обусловлена следующими факторами:

– Обеспечение большей защиты интересов собственников предприятия в случае разделения понятий «владение предприятием» и «участие в ежедневном оперативном управлении». Независимость от интересов фронт-оффисных подразделений.

– Соблюдение единых подходов к измерению рынков и возможность консолидации результатов по всему предприятию

– Растущие объемы сделок и увеличивающееся разнообразие продуктов, которые сделали существующую на тот момент систему недостаточной.

– Обеспечение распределения капитала на основе соотношения риск / доходность.

– Удешевление заимствований на международных рынках.

– Необходимость создания системы ценообразования и мотивации, основанной на капитале под риском.

Прежде всего, 4 базовых риска были определены с позиций предприятия и по каждому из них были сформулированы основные методы управления. Так кредитный риск был определен как риск потерь, связанных с невыполнением контрактных обязательств контрагентом, заемщиком, компанияом. Основными методами управления данным риском стали: использование системы рейтингов для более точного измерения риска, установление лимитов и контроль за ними, принцип капитала под риском, системы ценообразования и мотивации, формирование резервов для покрытия ожидаемых потерь. Рыночный риск или риск потерь, связанных с изменением цен на акции и долговые инструменты, процентных ставок, курсовых валют и других рыночных факторов, управляется посредством анализа ликвидности и волатильности инструментов, а также системой лимитов на VAR и на объем. В качестве риска ликвидности предприятие рассматривает риск стать неплатежеспособным из-за невозможности финансировать неликвидные активы с помощью имеющихся пассивов. Для снижения данного риска используется оценка втекающих - вытекающих потоков и лимиты на временные расходы. Наконец, операционный риск АО страховая группа «Согаз»определяется как риск потерь, связанных с ошибками персонала и электронных систем при проведении транзакций и сбоями в работе систем, контролирующих деятельность подразделений. Основным методом управления данным риском является контроль за выполнением и совершенствование операционных процедур.

Исходя из вышесказанного, структура управления рисками АО страховая группа «Согаз» строится следующим образом:

Подобная схема организации риск-менеджмента позволяет четко выделить и распределить функции подразделений. Так подразделения занимающиеся управлением кредитными рисками выполняет следующие функции:

1. Кредитный анализ контрагентов/ заемщиков и присвоение/ пересмотр их рейтингов.

2. Подготовка кредитных протоколов и рекомендаций по размеру лимитов.

3. Формирование резервов для покрытия ожидаемых потерь.

4. Мониторинг финансового состояния существующих контрагентов и пересмотр лимитов

5. Контроль экспозиций к кредитному риску и мониторинг концентраций рисков по инструментам, отраслям, регионам и т.д.

6. Создание регулярных отчетов по кредитным рискам

7. Поддержка баз данных, содержащих информацию о превышениях лимитов и нарушениях кредитной политики.

8. Создание и развитие методик кредитного анализа и моделей рисков.

Основными функциями отдела по управлению рыночными рисками являются:

1. Идентификация, анализ и измерение рыночных рисков и рисков ликвидности, которым подвержены активы и пассивы предприятия

2. Расчет VaR (чаще всего методом исторических волатильностей) для всех продуктовых линий, портфелей с детализацией вкладов отдельных инструментов.

3. Агрегирование VaR для различных продуктовых линий

4. Установка и пересмотр лимитов на рыночные риски.

5. Создание регулярных отчетов по экспозициям к рыночным рискам

6. Совершенствование и тестирование моделей рисков

7. Расчет поведения портфелей в стрессовых ситуациях

8. Создание рекомендаций по оптимальному распределению капитала.

При управлении операционными рисками не выделяют отдельное подразделение, поскольку процесс управления операционными рисками не может быть локализован по причине включенности в него всех сотрудников. Однако система все же существует. Она включает в себя следующие компоненты:

1. Деятельность руководства и культуру контроля.

2. Выявление и оценку риска.

3. Проведение процедур контроля

4. Обеспечение коммуникации и информационных систем

5. Мониторинг текущей деятельности.

Отметим, что наиболее значимыми для деятельности АО страховая группа «Согаз» являются все же кредитные риски. Именно поэтому предприятие сконцентрировало свои усилия для создания и внедрения уникальной для российского рынка системы управления кредитными рисками. И именно этот факт обусловил более подробное освещение политики предприятия в сфере управления кредитными рисками.

Следующим методом диссипации риска, принимаемым на исследуемом предприятии являются различные варианты диверсификации. Диверсификация представляет собой процесс распределения капитала между различными объектами вложения, которые непосредственно не связаны между собой. Диверсификация является наиболее обоснованным и относительно менее издержкоемким способом снижения степени финансового риска.

В качестве основных форм диверсификации финансовых рисков АО страховая группа «Согаз» использует следующие ее направления:

диверсификация видов финансовой деятельности - предусматривает использование альтернативных возможностей получения дохода от различных финансовых операций - краткосрочных финансовых вложений, формирования кредитного портфеля, осуществления реального инвестирования, формирования портфеля долгосрочных финансовых вложений и т.п.;

диверсификация валютного портфеля предприятия - предусматривает выбор для проведения внешнеэкономических операций нескольких видов валют;

диверсификация депозитного портфеля - предусматривает размещение крупных сумм временно свободных денежных средств на хранение в нескольких банках;

диверсификация кредитного портфеля - предусматривает разнообразие покупателей продукции предприятия и направлена на уменьшение его кредитного риска;

диверсификация портфеля ценных бумаг - позволяет снижать уровень несистематического риска портфеля, не уменьшая при этом уровень его доходности;

диверсификация программы реального инвестирования - предусматривает включение в программу инвестирования различных инвестиционных проектов с альтернативной отраслевой и региональной направленностью, что позволяет снизить общий инвестиционный риск по программе.

Характеризуя механизм диверсификации в целом, следует отметить однако, что он избирательно воздействует на снижение негативных последствий отдельных финансовых рисков. Обеспечивая несомненный эффект в нейтрализации комплексных, портфельных финансовых рисков несистематической (специфической) группы, он не дает эффекта в нейтрализации подавляющей части систематических рисков - инфляционного, налогового и других. Поэтому использование этого механизма носит на предприятии ограниченный характер.

Помимо методов диссипации риска рассматриваемое предприятие использует такой метод снижения степени риска как самострахование. Механизм этого направления минимизации финансовых рисков основан на резервировании предприятием части финансовых ресурсов, позволяющем преодолеть негативные финансовые последствия по тем финансовым операциям, по которым эти риски не связаны с действиями контрагентов. Основными формами этого направления нейтрализации финансовых рисков являются:

формирование резервного (страхового) фонда предприятия. Он создается в соответствии с требованиями законодательства и устава предприятия. На его формирование направляется не менее 5% суммы прибыли, полученной предприятием в отчетном периоде;

формирование целевых резервных фондов. Примером такого формирования могут служить фонд страхования ценового риска; фонд уценки товаров на предприятиях торговли; фонд погашения безнадежной дебиторской задолженности и т.п.;

формирование системы страховых запасов материальных и финансовых ресурсов по отдельным элементам оборотных активов предприятия. Размер потребности в страховых запасах по отдельным элементам оборотных активов (сырье, материалы, готовая продукция, денежные средства) устанавливается в процессе их нормирования;

нераспределенный остаток прибыли, полученной в отчетном периоде.

На предприятии создан резервный фонд. Создание подобных фондов особенно актуально в условиях кризиса неплатежей. Однако размер резервного фонда является недостаточным по сравнению с возможными потерями в результате возникновения просроченной дебиторской задолженности, неисполнения договора или возникновения непредвиденных расходов.

Анализируя в АО страховая группа «Согаз» систему управления рисками в целом, можно сказать, что хотя некоторые приемы снижения риска на предприятии используются довольно успешно, сама система не является полной. Так предприятие незащищено от таких видов рисков как имущественные риски, инфляционные риски, риски изменения конъюнктуры рынка недостаточно снижены, риски неисполнения договоров, возникновения дебиторской задолженности, возникновения непредвиденных потерь и т.п. Причинами такого положения является отсутствие страховой культуры, опыта и специалистов по управлению рисками, нестабильность экономической и политической ситуации, что приводит к отсутствию интереса к страхованию риска.

3. ПРОБЛЕМЫ И НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМИ РИСКАМИ В АО СТРАХОВАЯ ГРУППА «СОГАЗ»

3.1 Проблемы страхового метода управления финансовыми рисками

Центральное место в оценке риска занимают анализ и прогнозирование возможных потерь ресурсов при осуществлении предпринимательской деятельности. Чтобы оценить вероятность тех или иных потерь, обусловленных развитием событий по непредвиденному варианту, следует, прежде всего, знать все виды потерь, связанных с предпринимательством, и уметь заранее исчислить их или измерить как вероятные прогнозные величины. Для данного предприятия характерна подверженность следующим видам потерь:

1. Снижение намеченных объемов производства и реализации услуг вследствие уменьшения производительности труда, простоя оборудования или недоиспользования производственных мощностей, потерь рабочего времени, отсутствия необходимого количества исходного груза, повышенного процента брака в деятельности, нанесение материально ущерба третьим лицам ведет к недополучению запланированной выручки.

2. Снижение цен, по которым намечается реализовать выполнение работ/услуг, в связи с недостаточным качеством, неблагоприятным изменением рыночной конъюнктуры, падением спроса, ценовой инфляцией приводит к вероятным потерям.

3. Повышенные материальные затраты, обусловленные перерасходом в оказании работ/услуг, топлива, энергии, ведут к потерям, определяемым зависимостью.

4. Другие повышенные издержки, которые могут быть вследствие высоких транспортных расходов, торговых издержек, накладных и других побочных расходов.

5. Уплата повышенных отчислений и налогов, если в процессе осуществления бизнес-плана ставки отчислений и налогов изменятся в неблагоприятную для предпринимателя сторону.

Деятельность АО страховая группа «Согаз», также как деятельность любого предприятия основана на договорах, своевременное исполнение которых партнерами и контрагентами является одним из важнейших условий устойчивости и прогнозируемой работы предприятия. Поэтому риски, связанные с неисполнением хозяйственных договоров, выделяются специалистами в отдельную группу. Среди таковых можно отметить риск отказа партнера от заключения договора после переговоров, риск возникновения дебиторской задолженности, риск заключения договора с неплатежеспособным партнером, риск заключения договора на условиях, отличающихся от обычных, и пр.

Помимо методов диссипации риска рассматриваемое предприятие использует такой метод снижения степени риска как самострахование. На предприятии создан резервный фонд. Создание подобных фондов особенно актуально в условиях кризиса неплатежей. Однако размер резервного фонда является недостаточным по сравнению

с возможными потерями в результате возникновения просроченной дебиторской задолженности, неисполнения договора или возникновения непредвиденных расходов.

В системе методов управления финансовыми рисками предприятия основная роль принадлежит внешним и внутренним механизмам нейтрализации рисков.

Внутренние механизмы нейтрализации финансовых рисков представляют собой систему методов минимизации их негативных последствий, избираемых и осуществляемых в рамках самого предприятия.

Основным объектом использования внутренних механизмов нейтрализации являются, как правило, все виды допустимых финансовых рисков, значительная часть рисков критической группы, а также нестрахуемые катастрофические риски, если они принимаются предприятием в силу объективной необходимости. В современных условиях внутренние механизмы нейтрализации охватывают преимущественную часть финансовых рисков предприятия.

Преимуществом использования внутренних механизмов минимизации финансовых рисков является высокая степень альтернативности принимаемых управленческих решений, не зависящих, как правило, от других субъектов хозяйствования. Они исходят из конкретных условий осуществления финансовой деятельности предприятия и его финансовых возможностей, позволяют в наибольшей степени учесть влияние внутренних факторов на уровень финансовых рисков в процессе минимизации их негативных последствий.

3.2 Направления совершенствования управления финансовыми рисками в АО страховая группа «Согаз»

В качестве направления повышения эффективности управления финансовыми рисками предлагается внедрить комплексную систему управления рисками.

Процесс построения комплексной системы управления рисками АО страховая группа «Согаз» нужно начать с формирования приказом генерального директора рабочей группы в целях разработки следующих документов:

· политики предприятия в области управления рисками,

· карты рисков предприятия по основным бизнес-процессам,

· стандарта предприятия по управлению рисками, который должен включать единую терминологию при оценке и управлении рисками, перечень методологий качественной и количественной оценки рисков в соответствии с картой рисков, порядок установления лимитов по выявленным рискам, систему контроля показателей риска, регламенты взаимодействия подразделений при управлении рисками.

Состав рабочей группы формируется из ключевых специалистов подразделений по основным бизнес процессам, имеющих опыт и авторитет в компании и специалистов отдела управления рисками.

Основная цель работы рабочей группы -- формирование эффективной непрерывно действующей системы выявления, оценки и управления рисками, интегрированной в систему управления предприятия, и позволяющей своевременно предупреждать потенциальные потери и выявлять дополнительные возможности при ведении бизнеса на основе формализованных процедур идентификации, оценки и управления.

Реализация задачи производится под руководством руководителя рабочей группы -- заместителя генерального директора по стратегическому планированию и собственности. Заместителем руководителя и организатором оперативных совещаний выступал начальник отдела управления рисками.

Дополнительной задачей данного проекта также можно назвать дальнейшее продвижение культуры риск-менеджмента как единого комплекса мероприятий, доведение до каждого сотрудника основных принципов и процедур анализа рисков для более эффективной деятельности при принятии решений.

Первым этапом работ должна разработка единой Политики предприятия в области управления рисками. Этот документ в краткой, лаконичной форме должен отражать основные цели и принципы управления рисками. Основой его составления является согласовательный процесс сначала между членами рабочей группы, затем -- с основными топ-менеджерами. Именно согласовательная форма разработки политики делает ее реально мнением и видением системы управления рисками всем менеджментом компании и позволяет решить в дальнейшем ряд задач по внедрению системы.

Первоначальный вариант Политики в области управления рисками должен быть составлен специалистами подразделения по управлению рисками, однако в процессе обсуждения и согласования он должен быть дополнен и усовершенствован. В работе представлен проект утвержденного генеральным директором текст Политики в окончательном варианте, который должен быть доведен до сведения всех подразделений, помещен на внутреннем сайте компании и размещен в приемных и кабинетах руководителей всех структурных подразделений.

Политика в области управления рисками помимо вышеназванных целей также позволяет показать готовность менеджеров и собственников предприятия признавать наличие рисков и необходимость управления ими в деятельности компании перед третьими лицами (контрагентами, банкирами, инвесторами, рейтинговыми агентствами, государственными и общественными структурами) и повысить инвестиционную привлекательность компании за счет большей уверенности инвесторов в надежности и непрерывности работы компании.

Второй этап работы заключается в формировании единой терминологии по управлению рисками, выявлении всех рисков компании и составлении Карты рисков АО страховая группа «Согаз». Основной проблемой при постановке риск - менеджмента в компании является отсутствие единой терминологии рисков не только на уровне отдельной компании, но и в риск - менеджменте в целом как новой, динамично развивающейся части науки управления. Этот вопрос был решен путем составления членами рабочей группы перечня рисков, их единых определений в рамках компании и подробных факторов каждого риска. Такой перечень, содержащий виды и факторы рисков, стал основой для формирования анкет в целях проведения качественной оценки рисков. Анкетирование необходимо производить обязательно после подробного инструктажа всех привлеченных экспертов. На качество заполненных анкет может повлиять неправильно подобранный состав экспертов, отсутствие заинтересованности, форма предложенной анкеты. На АО страховая группа «Согаз» необходимо выбрать вариант подбора ряда экспертов по каждому бизнес процессу отдельно, формирование анкет и перечень видов и факторов риска формировались также отдельно по каждому бизнес-процессу. Это позволило в большей мере исключить возможность ошибок и неверных оценок рисков специалистами разных направлений других бизнес-процессов, которые не являются для них прозрачными.

Карта рисков отражает мнение менеджмента компании о рисках и их значимости и отражает первоочередные задачи по управлению ими. Карты рисков, составленные по отдельным бизнес-процессам, дают более детальную оценку рисков и способствуют принятию решений более оперативного уровня.

Третьим этапом формирования системы управления рисками является разработка основного нормативного документа (регламента, стандарта), регулирующего в компании процесс управления рисками с момента выявления до момента контроля, определения ответственных лиц в компании за процесс управления рисками, процедуры взаимодействия с подразделениями, участвующими в процессе на разных этапах управления рисками, а также процедуры учета и отчетности. Стандарт, разработанный специалистами подразделения по управления рисками, с использованием консультаций членов рабочей группы, также содержит набор типовых методов количественной и качественной оценки рисков и основные типовые решения по управлению рисками для использования в подразделениях компании. Система управления рисками в АО страховая группа «Согаз» в соответствии со Стандартом предприятия "Управление рисками" имеет следующую структуру.

В соответствии с данными рисунка видно, что предлагаемая система управления рисками состоит из трех уровней:

1) первый уровень - совет директоров, ответственных за управление рисками;

2) второй уровень - подразделения предприятия, осуществляющие управления рисками;

3) третий уровень - исполнители, осуществляют оперативный контроль над факторами риска.

Все три уровня взаимосвязаны между собой посредством функциональных организационных связей, что обеспечивает взаимосвязь в принимаемых решениях на каждом из уровней управления. Таким образом, мероприятия по совершенствованию управления рисками на предприятии должны прежде всего включать формирование единого для предприятия механизма по управлению рисками с установлением факторов риска, ответственных за контроль над ними. Необходимо понимать, что внедрение системы управления рисками не дает ежеминутного результата и нацелено на долгосрочный характер и получение дополнительных конкурентных преимуществ в перспективе. Однако уже на сегодняшний момент можно говорить об успешности опыта внедрения комплексной системы управления рисками и эффективности процессов принятия решений с учетом факторов риска. Таким образом, система управления рисками окажет позитивное воздействие на бизнес через следующие факторы:

· рост / стабилизация стоимости компании за счет более позитивных ожиданий инвесторов в отношении стабильности и определенности финансовых показателей работы компании;

· большая инвестиционная привлекательность компании при привлечении заемных средств (снижение премии за риск при кредитовании, повышение кредитных рейтингов).

Планируемый эффекта от управления рисками, подлежащий количественной оценке на АО страховая группа «Согаз» приведен в таблице 15.

2014 г. -- управление рисками до внедрения СУР	2015 г. -- управление рисками после внедрения СУР
Идентификация рисков
Выявление имущественных рисков, подлежащих страхованию от прямого имущественного ущерба, перерыва производства и поломки оборудования	Выявление всех значимых рисков через процедуру формирования карты рисков по основным бизнес процессам с учетом вероятности возникновения рискового события и потенциальных потерь.
Методы оценки
Оценка рисков экспертным методом или с привлечением страховых компаний	Разработка и документирование методов качественной и количественной оценки рисков с применением методов сценарного анализа, VAR, стресс-тестирования, Монте-Карло.
Методы управления
Страхование имущественных рисков и рисков ответственности Урегулирование последствий рисковых событий (планы ликвидации аварий на производстве)	Документирование и реализация широкого спектра методов управления рисками. Административно-хозяйственные инструменты: · мониторинг и внутренний контроль; · определение ответственности менеджеров структурных подразделений за принятие рисков, превышающих допустимый уровень и/или лимиты; · установление лимитов и допустимых значений показателей риска; · проведение превентивных мероприятий на производстве; · документирование порядка взаимодействия структурных подразделений при управлении рисками; · разработка планов минимизации последствий реализации рисков. Финансовые инструменты: · страхование; · самострахование; · лимитирование; · диверсификация; · хеджирование
Организационная структура управления рисками
Наличие структурного подразделения по управлению рисками в составе Дирекции по финансам	Наличие структурного подразделения по управлению рисками в составе Дирекции по стратегическому планированию и собственности, что обеспечивает независимость от основных бизнес-процессов, являющихся источником риска). Разработка и внедрение стандарта по управлению рисками, предусматривающего распределение ответственности и полномочий руководителей и подразделений при реализации всех этапов управления рисками (идентификация, оценка, управление, контроль) на всех уровнях управления от Совета Директоров до конкретного подразделения
Культура (философия) управления рисками
	Разработка, утверждение и публикация Политики в области управления рисками. Доведение единой политики и принципов управления рисками до каждого сотрудника, формирование принципов принятия решений с учетом выявления и оценки рисков. Формирование культуры страхователя.

Таблица 15 - Эффект управления рисками, подлежащими количественной оценке на ОАО страховая группа «Согаз»

Вид риска	Качественное описание эффекта	Эффект
Производственный риск	Эффект выражается: - в размере получаемых страховых возмещений; -- в размере разницы страховых платежей, возникшей между различными предложениями страховщиков в результате выбора наиболее оптимальных условий страхования путем проведения тендера между страховыми компаниями и проведения внутреннего производственного аудита.	301,0 млн. руб.
Инвестиционный (проектный риск)	Эффект выражается в снижении отклонений запланированных вложений и результатов реализации инвестиционных проектов от фактических показателей реализации проекта	Полученный эффект может быть определен при реализации проектов в течение 3-5 лет как сопоставление планируемых и фактических результатов проекта
Валютный риск	Эффект выражается в сокращении влияния колебаний курсов валют на прибыль за счет снижения объема открытой валютной позиции	204,3 млн. руб.
Риск контрагента (кредитный риск)	Эффект выражается в сумме (безрисковой) дебиторской задолженности и авансов выданных	47,3 млн. руб.
ИТОГО		552,6 млн. руб.

В соответствии с данными таблицы 3.4 эффект от управления рисками компании складывается из следующих элементов: 1) производственный риск - 301,0 млн. руб.; 2) валютный риск - 204,3 млн. руб.; 3) кредитный риск - 47,3 млн. руб.

Таким образом, эффект от внедрения системы управления рисками на АО страховая группа «Согаз», должен составить 552,6 млн. руб., что предлагаемая система управления рисками эффективна и рекомендуется к внедрению.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данная работа рассматривает теоретические и практические вопросы и проблемы страхования финансовых рисков, касающиеся преимущественно АО «СОГАЗ» и рынка страхования в России.

В первой главе рассматриваются теоретические положения целей и задач управления финансовыми рисками предприятия. Под финансовыми рисками понимаются кредитные, коммерческие, риски биржевых операций и риск неправомерного применения финансовых санкций государственными налоговыми инспекциями. Отдельное внимание уделяется теории страхования финансовых рисков.

Во второй главе сделан обзор рынка страхования финансовых рисков за последние несколько лет; на основе подсчетов построены диаграммы, показывающие темпы развития данной отрасли страхования. Анализ тенденций в этой области показывает, что страхование финансовых рисков в АО «СОГАЗ» и в России в целом является более сложной для понимания, чем в развитых странах. Оно находится в начальной стадии своего развития и не соответствует растущим объективным потребностям, которые в то же время остаются практически мало осознанными. Неэффективным оказывается и государственное регулирование в этой сфере. В основном оно ограничивается лишь функциями выдачи лицензий. Другими словами, как институциональный сегмент всего национального рынка страховых услуг государство не играет значительной роли.

Несовершенен и сам российский рынок страховых услуг, но его структура постепенно меняется, хотя и медленно. И тем не менее с профессиональной точки зрения российские страховщики заметно уступают зарубежным. Их конкурентоспособность по сравнению с западным страховым бизнесом невысока, прежде всего, из-за финансовой слабости.

К числу характеристик, ставших к 2009 году типичными для данного рынка, в первую очередь можно отнести неустойчивость в динамике развития. Одновременно данная тенденция сопровождается диверсификацией структуры страхования в отраслевом и функциональном аспектах.

Работа также рассматривает вопросы страхования финансовых рисков на фоне таких видов страхования как, авиа страхования, страхование юридических лиц, страхование арбитражных управляющих, страхование в космической сфере. Исходя из этого выяснилось, что страхование финансовых рисков является в АО «СОГАЗ» одним из самых убыточных видов страхования. В связи с чем предложены методы по усовершенствованию данного вида страхования.

Работа описывает основные проблемы организации деятельности компании по страхованию финансовых рисков и рассматривает данный вид деятельности в некоторых конкурирующих компаниях.

Проведя анализ измерения и эффективности управления финансовыми рисками, можно сделать вывод, что данная система является не эффективной. При анализе рисков предприятия не используются концепции безубыточности и эффекта финансового рычага. Однако, анализ эффекта финансового рычага показал, что он действует отрицательно на предприятии - он приводит не к увеличению, а к снижению рентабельности собственного капитала предприятия. Это связано с тем, что экономическая рентабельность активов ниже чем средняя расчетная ставка по кредитам, то есть условия займа не выгодны для предприятия, и они снижают эффективность его деятельности.

Эффект от внедрения системы управления рисками составит 552,6 млн. руб., что позволяет сделать вывод, что предлагаемые мероприятия эффективны и рекомендуются к внедрению.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Законодательные акты

1. Федеральный закон РФ «Гражданский кодекс РФ. Часть 2» от 30.11.1994 № 51 (в ред. Федерального закона РФ от 10.01.2003 № 15-ФЗ) // Консультант Плюс.

2. Федеральный закон РФ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 № 127-ФЗ // Консультант Плюс.

3. Федеральный закон РФ «Об организации страхового дела в Российской Федерации» от 27.11.1992 (в ред. Федерального закона от 30.10.2009 N 243-ФЗ) // Консультант Плюс.

4. Федеральный закон РФ "О банках и банковской деятельности"

(в ред. Федерального закона РФ от 03.02.1996 N 17-ФЗ) // Консультант Плюс.

Учебники, монографии

5. Баранов В. В. Финансовый менеджмент: Механизмы финансового управления предприятиями в традиционных и наукоемких отраслях: Учеб. пособие. - М.: Дело, 20011. - 272 с.

6. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 20012. - 526 с.

7. Бочаров В. В., Леонтьев В. Е. Корпоративные финансы. - СПб.: Питер, 2011. - 544 с.

8. Брейли Р. Майерс С. Принципы корпоративных финансов: Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 2012. - 1120 с.

9. Бригхем Ю. Энциклопедия финансового менеджмента: Пер. с англ. - 5-е изд. - М.: РАГС: Экономика, 2013. - 823 с.

10. Ван Хорн, Джеймс К. Вахович. Основы финансового менеджмента: Пер. с англ. - 11-е изд. - М.: Изд. дом «Вильямс», 2011. - 992с.

11. Гаврилова П. Н. Финансовый менеджмент: учебное пособие /П. Н. Гаврилова, Е. Ф. Сысоева, А. И. Барабанов - 3-е изд.; - М.: КНОРУС, 2011. - 336 с.

12. Гвозденко А. А. Финансово-экономические методы страхования: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 184с.

13. Карасева И. М. Финансовый менеджмент: учебное пособие / И. М. Карасева, М. А. Ревякина, / Под ред. Анискина Ю. П. - М,: Омега-Л, 2013. - 335 с.

14. Ковалев В. В. Введение в финансовый менеджмент - М.: Финансы и статистика, 2012. - 768 с.

15. Коласс В. В. Управление финансовой деятельности предприятия, проблемы, концепции, методы: Учеб. пособие ? Пер. с фр. под ред. Я. В. Соколова. - М.: Финансы: ЮНИТИ, 2011. - 576 с.

16. Крейнина М. Н. Финансовый менеджмент: Учеб. пособие. - М.: Дело и сервис, 2012. - 304 с.

17. Лукасевич И. Я. Анализ финансовых операций, методы, модели, техника вычислений: Учеб. пособие для вузов. - М.: Финансы: ЮНИТИ, 2011. - 400 с.

18. Лытнев О. А. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие - Калининград: КГУ, 2012. - 120 с.

19. Михайлов Д. М. Внешнеторговый контракт: Учеб. пособие для вузов - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2013. - 183 с.

20. Новицкий В. Е. Внешнеэкономическая деятельность и международный маркетинг. - К.: Либра, 2013. - 191 с.

21. Поршнев А. Г., Румянцева З. П., Соломатин Н. А. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. - Новосибирск: НГТУ, 2012. - 84 с.

22. Росс С., Вестерфилд Р., Джордан Б. Основы корпоративных финансов. - М.: Лаборатория Базовых Знаний, 2011. - 717 с.

23. Страхование: принципы и практика / Составитель Д. Бланд: пер. с англ. М.: Финансы и статистика, 2011. - 416 с.

24. Финансовый бизнес-план: Учебн. пособие / Под ред. В. М. Попова. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 480 с.

25. Финансовый менеджмент: Теория и практика: Учебник / Под ред. Е. С. Стояновой. - 5-е изд. - М.: Перспектива, 2012. - 655 с.

26. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов / Г. Б. Поляк, И. А. Акодис, Т. А. Краева и др.; Под ред. Поляка Г.Б. - М,: Финансы, ЮНИТИ, 2012. - 514 с.

27. Ченг Ф. Ли, Финнерти Дж. И. Финансы корпораций: теория, методы и практика: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 686 с.

28. Шахов В. В. Страхование: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 311 с.

29. Шихов А. К. Страхование: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. - 431 с.

Размещено на Allbest.ru

...