Данные модели были проверены на значимость, гетероскедастичность, поскольку модель включает лишь одну временную зависимость, то необходимости проводить тесты на мультиколлинеарность не было. Кроме того, была построена модель зависимости совокупной выручки от времени и получены следующие результаты: TOTAL_REVENUE = 336532,264922*PERIOD - 1339321,89551

Модели были протестированы с использованием прошлых показателей выручки: последние 12 месяцев прогнозные данные не отличились от фактических. Таким образом, примененные методы позволили получить следующие прогнозные данные по выручке.

Как было уже сказано ранее, каждый из методик имеет свой вес, определенный экспертным путем:

1) Метод скользящей средней - 0,25

2) Метод экспоненциального сглаживания - 0,25

3) Анализ временного ряда - 0,5

Подводя итоги данного раздела, отметим, что разносторонний подход к прогнозированию позволяет наиболее корректно оценить возможную ситуацию, хотя и не лишает вероятности проявления ошибок и отклонений прогнозных данных. Кроме того, специфика предприятия диктует свои правила: допустим, менеджеры по продажам напрямую зависят от составления планов врачей, заключения контрактов с корпоративными клиентами, которые формируют константную клиентскую базу, следовательно, больше значение имеет наличие качественной связи между этими структурными звеньями. Поскольку «сухие» статистические данные очень часто исключают шоки, то отслеживание тенденций внешней среды является одной из ключевых факторов построения бюджета продаж предприятия.

Изучение данного аспекта бюджетирования имеет большие перспективы, поскольку построение более сложной, многофакторной регрессии с большим количеством регрессоров может наиболее полно отобразить возможное развитие событий на рынке сбыта. Что именно формирует спрос: каково влияние конкурентов, технологий, образования врачей, местонахождения пунктов лабораторий и многое другое.

3.2 Рекомендации по оптимизации планирования расходов

Вторым важнейшим разделом планирования является бюджет расходов, который имеет непосредственное отражение в БДР. Так как компания ОсОО "Сирока Прожектс Лтд" является производителем услуг, то данный раздел несколько проще, чем в промышленном предприятии.

Для планирования общих расходов предприятия были разработаны:

1. Бюджет себестоимости составляется на основании формулы:

С = RW +S_lc + T_slc + D_eq + RM_eq + R_q+B_m + R_pl+Del_RW+ S_pe +O (3.3)

где:

RW- сырье и материалы,

S_lc - заработная плата работников, обслуживающих клиентов (врачи, лаборанты, медсестры и др.),

T_slc - налог с заработной платы работников, обслуживающих клиентов,

D_eq - амортизация производственного оборудования,

R_q- арендные платежи за оборудование,

B_m- расходы на обслуживание пунктов лаборатории и утилизацию использованного сырья и материалов,

R_pl- расходы на приобретение лицензий (на реагенты)

Del_RW- расходы на транспортировку сырья и материалов,

S _pe- непредвиденные расходы

O - расходы на аутсорсинг.

На основании вышеуказанной формулы получаем следующие данные бюджета себестоимости (см. приложение 7.)

2. Бюджет коммерческих расходов построен на основании формулы:

Cost_comm= S_sl + T_ssl + M_s + Pr + T_rl + D_comm + S_coll + T_scoll + R_coll + B_coll + Other_coll (3.4.)

где:

Cost_comm- коммерческие расходы,

S_sl - расходы на заработную плату sales-менеджеров,

T_ssl - налог на заработную плату sales-менеджеров,

M_s - затраты на маркетинговые услуги,

Pr - продвижение,

T_rl - транспорт и логистика коммерческого отдела,

D_comm - амортизация на офисное оборудование и технику,

S_coll - расходы на заработную плату коллекторов (сборщики анализов) ,

T_scoll - налог на заработную плату коллекторов,

R_coll - аренда коллекторского оборудования,

B_coll - расходы на утилизацию коллекторских отходов

Other_coll - прочие расходы, связанные с коллекторской деятельностью

При изучении данных управленческой отчетности было выяснено, что заработная плата коммерческих работников, так же как и оплата основных работников лабораторий увеличивается в конце 2-го квартала ежегодно, однако представляется более разумным установление варьируемой части заработной платы, которая непосредственно зависит от числа продаж. Таким образом бюджет коммерческих затрат имеет вид, представленный в приложении 8.

3. Бюджет административных и общих расходов (Cost_a&g) составлен на основании формулы:

Cost_a&g = Sa + Tsa + Lic + Dadm + Ins +Aia + Ro + Mb + Mo + Re +Ps +Btr +HR + Team +Tax + Tra + C +BS + Othero

Бюджет коммерческих расходов ОсОО «Сирока Прожектс Тлд» представлен в Приложении 10. После калькуляции всех расходов и доходов получили плановый отчет о прибылях и убытках, иначе говоря бюджет доходов и расходов (см. приложение 11.)

3.3 Формирование бюджета движения денежных средств

На основе ранее сформированных бюджетов, изученных финансовых и управленческих отчетностях рассчитывается поступление денежных средств от продажи услуг с учетом того, что существует группа потребителей, которая несвоевременно оплачивает услуги (в частности, речь о корпоративных клиентах). В качестве входной информации для построения графика движения денежных средств будем использовать прогнозные данные о продажах, дебиторской задолженности последнего квартала 2012 года, а также данные об имеющемся товарном кредите. Система уравнений графика движения денежных средств имеет следующий вид:



CF_t⁺ = dd_t-1 +?TR^t +eTR^t-1 => CF_T⁺ = ?( dd_t-1 +?TR^t +eTR^t-1 ), t =1…12

где:

CF_t⁺ - притоки денежных средств в периоде t, (сом.)

dd_t-1- дебиторская задолженность в периоде t-1, (сом.)

TR^t- валовая выручка в периоде t, (сом.)

?- доля возврата дебиторской задолженности в периоде t, (%)

е- доля возврата дебиторской задолженности в периоде t+1, (%)

1-?- е - доля безнадежных долгов, (%)

На основании представленой ниже системы уравнении составим бюджет движения денежных средств, при этом важно учесть тот факт, что предприятие может инвестировать в основные средства, используя кредитные ресурсы.

Рассчитав показатели, обозначенные выше, а так же применив описанную методику, мы получили плановое распределение денежных ресурсов, возможные выплаты, а так же возможные притоки денежных средств. В приложении 12 приведена подробная таблица полученных результатов.

3.4 Разработка планового баланса предприятия

На основе представленных в предыдущих параграфах данной главы моделях можно сформировать модель прогнозного баланса (форму 1), которая представляет собой систему следующих неравенств:

COC t-1 =(NMA + MMP + NC + EIMV + LFI + DTXA +OCOC)t-1

TAt-1 = (CRP + NDS + DD +SFI + MG + TCA)t-1; (3.19.)

GAt-1 = (COC + TA)t-1; (3.20.)

C&Rt-1 = (SC +AC +RC +UPA)t-1; (3.21.)

DOt-1 = (LCB + DTXO +OLB)t-1; (3.22.)

KOt-1 = (CLD + CD +DS+ EFP + OKO)t-1; (3.23.)

PBt-1=(C&R + DO + KO)t-1; (3.24.)

Применение вышеописанной методики можно считать корректным при допущениях:

· CIH^e_t = MG (кассовый остаток на конец года равен денежной массе),

· DD = DD_t-1 (дебиторская задолженность = дебиторской задолженности отчетного периода), в нашем случае данное допущение возможно, поскольку дебиторская задолженность компании формируется в основном за счет константных корпоративных клиентов,

· Накопленная амортизация включена в сумму внеоборотных активов,

Использование данной модели формирования планового баланса ОсОО «Сирока прожекст Лтд» представлено в приложении 13.

3.5 Планируемый эффект от предложенных изменений в системе финансового планирования

Чтобы оценить эффективность предложенных рекомендаций рассчитаем основные финансовые показатели, характеризующие финансовое состояние компании в случае введения предложенной системы финансового планирования.

Сравним показатели текущего финансового состояния компании с плановыми, т.е. рассчитанные на основе бюджетных данных, полученных в данном исследовании.

Первая группа - показатели ликвидности. Здесь мы можем утверждать, что полученные рекомендации по совершенствованию системы планирования при правильном расчете позволит улучшить платежеспособность компании, поскольку все коэффициенты рентабельности в прогнозном периоде примут значения, входящие в нормативную границу.

Следующая группа коэффициентов - показатели деловой активности компании. Говорить о нормативах в данном случае невозможно, однако сравнив плановые с текущими значениями, можно утверждать, что значительно улучшатся коэффициенты кредиторской и дебиторской задолженностей, что говорит о вероятной стабилизации выплат кредиторам и получении долгов дебиторов.

Показатели финансовой устойчивости по плановым данным возрастут существенно и приблизятся к нормативному значению. Инвестиции в собственные оборотные средства позволят увеличить коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами и как следствие, значительно снизить зависимость от заемного капитала. Наблюдаемый положительный трен по всем плановым показателям финансовой устойчивости говорит о том, что принятие необходимых мер по исполнению бюджета позволит компании достичь более устойчивого финансового состояния в будущем.

Последние значения - показатели рентабельности, с учетом наблюдаемой сезонности можно заметит скачкообразное изменение рентабельности в течение одного календарного года, что является абсолютно естественным процессом, которые в предыдущие годы планирования не учитывался. Кроме того средние показатели рентабельности за год существенно вырастут, что станет результатом благоприятного роста продаж и относительного сокращения себестоимости услуг за счет введения вариативной составляющей затрат и оптимизации операционных расходов компании. Резюмируя изложенное выше, можно отметить основные рекомендации по совершенствованию системы финансового планирования на данном предприятии.

Во-первых, прогнозирование продаж является фундаментальной частью планирования, поэтому система прогнозирования данного показателя должна иметь разносторонний подход: учитывать сезонные колебания, включать анализ внешней среды, так как рынок услуг сильно подвержен внешним шокам (например, для нашего случая - распространение вирусов, массовые заболевания, отравления и прочее). В силу этих обстоятельств, было предложено ввести статистический метод прогнозирования, анализ временных рядов.

Во-вторых, при составлении бюджета расходов предложено учесть вариативную составляющую, в частности, заработная плата основных работников: врачей и лаборантов должна включать фиксированную и вариативную часть, что позволит оптимизировать расходы, поскольку специфика предприятия и рынка в целом характеризуется значительными скачками в продажах.

В-третьих, на основании изученных управленческих отчетностей, планируемых капитальных вложений и инвестиций, порядка ведения расчетов с дебиторами и кредиторами, а так же полученного бюджета доходов и расходов была разработана система построения бюджета движения денежных средств.

В качестве завершающего этапа совершенствования системы планирования выступает разработанный ряд рекомендаций по формированию планируемого бухгалтерского баланса предприятия, которая получена с учетом всех предыдущих бюджетов и усовершенствованных методов прогнозирования. Эффективность предложенных рекомендаций по построению бюджетов была подтверждена качественными улучшениями прогнозных показателей рентабельности, показателей деловой активности, финансовой устойчивости и ликвидности.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучение теоретической базы по данной тематике позволило определить сущность финансового планирования, как чрезвычайно важного и субъективного процесса формирования плановых задач с учетом текущего состояния предприятия, отрасли и рынка в целом. Кроме этого были определены наиболее важные преимущества, которые компания приобретает при введении структурированной системы планирования: эффективное распределение ограниченных ресурсов, стимулирование персонала, снижение рисков. Более того на основании теоретической составляющей были выделены основные виды и методы планирования на предприятии, обозначена ее роль и значимость как в пределах, так и за пределами предприятия, а также приведен порядок разработки финансового планирования.

Аналитическая составляющая научной работы была представлена на примере анализа компании ОсОО «Сирока Прожекст Лтд». В результате проведения финансового анализа данного предприятия было выявлено, что компания находится в неустойчивом финансовом состоянии, что частично является следствием неэффективного управления и отсутствия корректной системы построения планов. Изучение управленческой отчетности, а также существующей системы финансового планирования показало, что в настоящее время в ОсОО «Сирока Прожекст Лтд» финансовое планирование не получило серьезного развития, так как текущая система финансового планирования состоит лишь из бюджета продаж и бюджета расходов, т.е. этап планирования завершается созданием бюджета доходов и расходов, что говорит о незавершенности алгоритма планирования, при этом потенциально заинтересованные стороны, в частности, управленческий состав имеет понимание о его необходимости. Поэтому данный вопрос остается актуальным для предприятия и проведенная работа, в частности предложенные рекомендации имеют практическую ценность в повышении эффективности управления и стабилизации финансового положения компании.

На основании аналитического блока данной работы была сформирована практическая составляющая, которая включает пять основных разделов относительно бюджета продаж, расходов, движения денежных средств, составления планового баланса и конечная - ожидаемый эффект от предложенных новшеств.

Рассмотрение вопроса составления бюджета продаж позволило выявить наиболее значимый недостаток - неполное представление о прогнозных значениях продаж услуг лаборатории: отсутствие корректировки на сезонность, монотонный рост продаж, отсутствие учета инфляции. Анализ бюджета расходов показал еще один существенный недостаток системы планирования - расхождение данных по управленческому учету и бюджетированию, которое выражалось отсутствием необходимой вариативной части затрат, напрямую зависящей от количества визитов к врачу и оформленных анализов.

В соответствии с определенными недостатками финансового планирования на данном предприятии был предложен комплекс мер по совершенствованию системы и, как следствие, повышению эффективности управления финансовыми ресурсами.

- Помимо практикуемой системы прогнозирования продаж лабораторий применять методы статистического прогноза, в частности: метод скользящей средней, метод экспоненциального сглаживания, анализ временных рядов;

- Планирование затрат должно включать вариативную составляющую в учете заработной платы основных лабораторных работников и сотрудников коммерческих отделов ввиду существенных изменений продаж, а следовательно, количества визитов.

- Отсутствие четкой системы взаимосвязанных мероприятий по составлению бюджета движения денежных средств и формированию планового баланса стало причиной разработки системы построения финансовых бюджетов для данного предприятия.

Подводя итог, хотелось бы отметить, что предложенный в работе ряд рекомендаций по совершенствованию системы планирования не предполагает четкого совпадения цифр и значений, однако позволит улучшить текущие финансовые показатели предприятия в прогнозном периоде, достичь более устойчивого финансового состояния за счет эффективного распределения ресурсов, существенно облегчить управление, а также повысить конкурентоспособность компании в случае корректного составления документации, повышенной мобильности оперативных и специализированных бюджетов между структурными подразделениями, являющимися центрами ответственности. Это говорит о возможности внедрения более качественного алгоритма финансового планирования с учетом специфики данной отрасли, особенностей структуры предприятия и формирования спроса на медицинские и лабораторные услуги.

Разработка системы финансового планирования в ОсОО «Сирока Прожекст Лтд» требует активного вмешательства квалифицированного финансового менеджера, что позволит более детально и на «месте», находясь в непосредственной близости с управлением компании, изучить работу предприятия в целом. Более того внедрение системы планирования потребует от сотрудников предприятия ведение ежеквартального (ежемесячного) отчета по исполнению бюджета, в свою очередь топ-менеджмент компании должен обеспечить качественный контроль выполнения разработанных бюджетов.

Таким образом, результатом проведения данной исследовательской работы стал комплекс мер по совершенствованию системы построения бюджета продаж, который является бюджетом доходов для данного предприятия ввиду отсутствия других дополнительных источников, бюджета расходов, а также предложен способ построения бюджета движения денежных средств и планового баланса предприятия, на основании которого рассчитаны наиболее важные финансовые коэффициенты, характеризующие целесообразность введения данной системы формирования бюджетов предприятия.

Поскольку каждая система планирования уникальна для отдельного предприятия, то данная тема имеет большие перспективы изучения и анализа, а так же серьезный потенциал новых совершенных разработок для отдельных отраслей экономики, схожих предприятий.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Закон Кыргызской Республики от от 29 апреля 2002 года № 76 « О бухгалтерском учете» : [Электронный ресурс]. - URL: http://www.sti.gov.kg/STSDocuments/Z10.pdf

2. Налоговый Кодекс Кыргызской Республики: [Электронный ресурс]. - URL: http://www.sti.gov.kg/stsdocuments/NK30.10.12.pdf

3. Анисова, Н. Бюджетирование - не роскошь, а средство продвижения вашего бизнеса/ Н. Анисова, О. Трофинова, М. Тютрина // Управление компанией. -- 2001. --№1. -- С. 40 - 43;

4. Акулов, В.Б. Финансовый менеджмент. - Петрозаводск: ПетрГУ, 2002; [Электронный ресурс]. - URL: http://www.aup.ru/books/m148/3.htm

5. Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Практикум по курсу. - М., Гардарики, 2003.

6. Волкова, О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. -- М., Финансы и статистика, 2005. --259 с.;

7. Гурков, И.Б. Стратегический менеджмент организации. - М.: Теис, 2004. . --239 с.;

8. Драккер, П.Ф. Управление, нацеленное на результаты / пер. с англ. -- М. : Технол. шк. бизнеса, 1992.- 199 с.

9. Дроченко, О. Принципы эффективного бюджетирования // Финансовый директор. . -- 2002. --№6. -- С. 26 - 32;

10. Каплан, Н.С., Нортон, Д. П. Организация, ориентированная на стратегию: Пер.с.англ. -- М., Олимп-Бизнес, 2005. --392 с.;

11. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная практика: Пер.с.англ - М.: Прогресс. 1982 - 400 с.

12. Кочнев, А. Бюджетирвание: кому это выгодно? // Управление компанией. . -- 2003. --№9. -- С. 41 - 43;

13. Ламбен, Ж-Ж. Стратегический маркетинг. - СПб.: Наука, 1996. --352 с.;

14. Лунев, В. Л. Тактика и стратегия управления фирмой. - М.: Финпресс, 1997. --529 с.;

15. Люкшенов, А.Н. Стратегический менеджмент, - М., Юнити, 2001--298 с.;

16. Маккей, X., Карлоф Б. Как уцелеть среди акул. Деловая стратегия. -- Москва, 1993. -- 390 с.;

17. Макмиллан, Ч. Японская промышленная система. - М.: Прогресс, 1988. --168 с.;

18. Мескон, М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.с.англ. -- М., Дело, 1992. --702 с.;

19. Минцберг, Г., Альстрэнд Б., Лэмпел, Дж. Школы стратегий: Пер.с.англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. -- СПб.: Изд-во «Питер», 2000. - 336 c.

20. Минцберг, Г., Куин, Дж.Б., Гошал, С. Стратегический процесс: Пер.с.англ.. -- СПб.: Изд-во «Питер», 2001.- 688 c.

21. Попов, С. А. Стратегический менеджмент: Видение важнее чем знание. -- М., Дело, 2003. --352 с.;

22. Фисенко, А.И., Кулешова Е.А., Рубис А.В. Финансовое планирование и планирование на предприятии: Монография.-- Владивосток.:Мор.гос.ун-т, 2009.-- 287 с.

23. Хасби, Д. Стратегический менеджмент. -- М.: Контур, 1998. - 200 c.

24. Хасси, Д. Стратегия и планирование. -- СПб.: Питер, 2001. -- 384 c.

25. Щиборщ, К.В. Учет по центрам ответственности как основа системы материального стимулирования на предприятии // Менеджмент в России и за рубежом. -- 2000. --№6. -- С. 47 - 56;

26. Юдина, Л.Н. Управленческий учет и контролинг // Финансовый менеджмент. --2005. --№1. -- С. 80 -81;

27. Ansoff, H.I. Corporate Strategy. -- Penguin Books, Middlesex, 1981. -- 143 p.;

28. Ackoff, R.L. A Concept of Corporation Planning. - N.Y., John Wiley and Sons, 1970. --765 p.;

29. Atkinson, A. Strategic Performance Measurement and Incentive Compensation// Sloan Management Review. --1998, № 13(4), --pp. 25-33.

30. Cooper, Robin, and Robert S. Kaplan. Design of Cost Management Systems. 2nd ed. Upper Saddle River, -- NJ: Prentice Hall, 1999. -- 643 p.;

31. Chandler, A. D. Strategy and Structure. -- Cambridge (Mass), 1962. -- 616 p.;

32. Cristensen, C.R., Andrews K. R., Bower I. L. Business Policy: Text and Cases. -- Homewood (ill), Irwin., 1960. -- 678 p.;

33. David, F. R. Fundamental of Strategic Management. - N.Y., Merrill Publishing, 1986. --564 p.;

34. Hiatt, Shon and Wesley Sine. Clear and Present Danger: Planning and New Venture Survival Amid Political and Civil Violence//Harvard Business School Working Paper, --2012, №. 12-086, March, --pp. 23-41;

35. Lee, C. Financial Analysis and Planning: Theory and Application,

36. Lorange, P. and Vancil R. How design a Startegic Planning System//Harvard Business Review. -- 1976, № 30 (1).--pp. 11-24;

37. Mosher, F. C. Program Budgeting: Theory and Practice with Particular Reference to the U.S. //GAO.AIMD Performance Budgeting.-- 1996, № 15 (21).-- pp.7-8;.

38. Naylor, T.H. Corporate Strategy Matrix. - N.Y., Basic Books, 1986. - 460 p.

39. Kaplan, Robert S. A Financial Planning Model for an Analytic Review: The Case of a Savings and Loan Association//Auditing.-- 1983, № 8 (5).--pp.52-65.

40. Kaplan, R. S., Norton D. P. Translating Strategy into Action. The Balanced Scorecard. -- Boston, Harvard Business School Press, 1996. --722 p.;

41. Simons, Robert L., Antonio Davila, and Afroze A Mohammed//Harvard Business School Case 197-014,-- 2001, № 14 (7).--pp. 76-79;

42. Simons, Robert L. Codman & Shurtleff, Inc.: Planning and Control System//Harvard Business School Case 187-081, -- 2000, № 12 (8).--pp. 34-42;

43. Steiner, G.A. Strategic Planning: What Every Manager Must Know. -- NY, Free Press,1979. -- 542p.;

44. Stevenson, Howard H., and Shirley M. Spence. Laurence Longren: End Game//Harvard Business School Case 808-076, -- 2010, № 3 (5).--pp. 22-24;

45. Sid Mittra, Anandi P. Sahu, Robert A Crane. Practicing Financial Planning for Professionals" (Practitioners' Edition), 10th Edition. --Rochester Hills Publishing, Inc., 2007-- 431p.;

46. Shrivastava, P. Strategic Management: concept and practice. -- Chincinnati, Ohio, International Thomson Publishing, 1994. --998 p.;

47. Van Cauwenbergh, A., & Cool, K. Strategic management in a new framework// Strategic Management Journal. -- 1982,№ 3. --pp.245-265;

48. Weick, K. E., R Daft, R. L. The effectiveness of interpretation systems. In K. S. Cameron & D. A. Whetten (Eds.), Organizational effectiveness: A comparison of multiple modelsю-- New York, Academic Press, 1983-- 930p.;

49. Wells, John R., and Galen Danskin. The Fall of Circuit City Stores, Inc.//Harvard Business School Case 713-402, -- 2012, № 12.--pp. 79-84;

50. Официальный сайт компании ОсОО «Сирока Прожектс Лтд» [Сайт]. URL: http://www. intelmed.kg (дата обращения: 01.02.2013);

51. Статистический Комитет Кыргызской Республики [Сайт]. URL: http://www. stat.kg (дата обращения: 06.04.2013);

Размещено на Allbest.ru

...