Аналіз господарської діяльності ТОВ "Гасто Груп"

Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ

КИЇВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ТЕХНОЛОГІЙ ТА ДИЗАЙНУ

спец. 6.140102 Організація побутового обслуговування

Кафедра підприємництва та бізнесу

ЗВІТ

Про проходження виробничої практики

на підприємстві «ТОВ «Гасто Груп»»

студентки

4 курсу, гр. БПО-1-12

Гончаренко Олени Володимирівни

Київ 2016



Зміст

Вступ

1. Загальна характеристика ТОВ «Гасто Груп»

2. Організаційна структура підприємства

3. Маркетингова та комерційна діяльність підприємства

4. Фінансово-економічна діяльність

5. Аналіз конкурентоспроможності підприємства

6. Стратегія розвитку підприємства

Висновок

Додатки



Вступ

Проходження виробничої практики відбувалось на підприємстві ТОВ «Гасто Груп», що безпосередньо володіє і займається наданням готельних послуг, а саме володіє готелем “BONTIAK HOTEL” . Виробнича практика розпочалась 2 лютого 2016 року і тривала до 27 лютого 2016 року. За чотири тижні, проведенні мною на даному підприємстві я ознайомилась із різноманітними аспектами функціонування готелей в місті Києві. З'ясувала специфіку роботи в даній сфері та ведення підприємницької діяльності. Всі спостереження, дані та аналізи , отриманні мною під час проходження виробничої практики будуть наведенні далі в даному звіті, а також проаналізована загальна діяльність підприємств цієї галузі з подальшим аналізом перспектив її розвитку й конкурентоспроможність на цьому етапі свого розвитку.



1. Загальна характеристика ТОВ «Гасто Груп»

Товариство з обмеженою відповідальністю «Гасто Груп» існує з 2012 року, проте перейменовано та перереєстровано за такою назвою було 01.10.2015.

Що підтвердженно документами з державного реєстру.

Юридична адреса : 04086, м. Київ, вул. Олени Теліги, 41.

Фактична адреса: м. Київ, вул. Іринінська 5/24 корпус Б “BONTIAK HOTEL”

Підприємство діє відповідно до статуту підприємства, установчих документів та згідно з чинним законодавством України.

Нижче надано копії документів, а саме:

1. Виписка з Єдиного державного реєстру юридичних та фізичних осіб-підприємців ( Додаток 1).

2. Витяг з реєстру платників єдиного податку ( Додаток 2) .

3. Витяг з ДЕРЖСТАТУ Головного управління статистики у місті Києві (Додаток 3).

Можливо стверджувати, що дане підприємство діє на міжнародному рівні, адже в їх готель 90% гостей є іноземці. Цим обумовлення партнерська діяльність з різноманітними підприємствами та організаціями Європи, Азії та інших.

Підприємство відносно нове, проте вже досить міцно закріпилось на цьому сегменті ринку, як доказ того звіти з зайнятості готелю протягом всього року, а у відсотках цей показник становить 86%, що є свідченням стабільності та прибутковості.

2. Організаційна структура підприємства

Управління готельним підприємством -- важливий вид фахової економічної діяльності, спрямованої на досягнення мети через раціональну організацію матеріальних, трудових, інформаційних ресурсів зі застосуванням принципів, функцій та методів управління. Мета управління -- збереження конкурентних позицій у середовищі сфери гостинності, яка реалізується в підсумку в забезпеченні рентабельності підприємства. Рентабельності в готельній сфері досягають унаслідок розв'язання комплексу завдань: створення раціональної організації структури управління; дієвого використання кадрового потенціалу; розвитку матеріально-технічної бази підприємства; ефективної організації технології обслуговування; широкого використання сучасних маркетингових досліджень, кооперації та спеціалізації.

Лінійна організаційна структура управління. Лінійні зв'язки в готелі відбивають рух управлінських рішень та інформації, що виходять від так званого лінійного менеджера, тобто особи, яка цілком відповідає за діяльність готелю (як правило, невеликого) або його структурних підрозділів (у великому). Це одна з найпростіших організаційних структур управління. Вона характеризується тим, що на чолі кожного структурного підрозділу знаходиться керівник, наділений усіма повноваженнями, що здійснює усі функції управління. При лінійному управлінні кожна ланка і кожен підлеглий мають одного керівника, через якого одним каналом проходять усі управлінські команди. У цьому випадку управлінські ланки несуть відповідальність за результати всієї діяльності об'єктів, що ними управляються. Мова йде про пооб'єктне виділення керівників, кожен з яких виконує усі види робіт та приймає рішення, пов'язані з управлінням даним об'єктом. Оскільки в лінійній структурі управління рішення передаються ланцюжком «зверху донизу», а сам керівник нижньої ланки управління підпорядковується керівникові більш високого рівня, формується свого роду ієрархія керів-ників. У даному випадку діє принцип єдиноначальності, суть якого полягає в тому, що підлеглі виконують волю лише свого безпосереднього керівника. Вищий орган управління не має права віддавати розпорядження будь-яким виконавцям, минаючи їх безпосереднього начальника .

Лінійна структура управління є найбільш логічною, стрункою і формально визначеною, але разом з тим і найменш гнучкою. Кожен з керівників має всю повноту влади, але відносно невеликі можливості для вирішення проблем, що вимагають вузьких, спеціальних знань.

Функціональна організаційна структура управління. Функціональне управління здійснюється певною сукупністю підрозділів, що спеціалізуються на виконанні конкретних видів робіт, необхідних для прийняття рішень у системі лінійного управління. Ідея полягає в тому, що виконання окремих функцій покладається на фахівців. В організації, як правило, фахівці одного профілю поєднуються в структурні підрозділи (відділи), наприклад відділ маркетингу, відділ прийому і розміщення, плановий відділ тощо. Таким чином, загальне завдання управління організацією розподіляється, починаючи із середнього рівня, за функціональним критерієм. Звідси і назва -функціональна структура управління. Функціональне управління існує поряд з лінійним, що створює подвійне підпорядкування для виконавців. Замість універсальних менеджерів, що повинні розумітися на справі і виконувати всі функції управління, з'являється штат фахівців, що мають високу компетенцію у своїй сфері і відповідають за певний напрямок (наприклад, планування і прогнозування). Така функціональна спеціалізація апарату управління значно підвищує результативність діяльності готелю.

Лінійно-функціональна (штабна) структура управління готелем. За такої структури управління всю повноту влади бере на себе лінійний керівник, що очолює колектив. При розробці конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів йому допомагає спеціальний апарат, що складається з функціональних підрозділів (управлінь, відділів, бюро тощо).

У цьому разі функціональні структури підрозділу перебувають у підпорядкуванні головного лінійного керівника. Свої рішення вони втілюють або через головного керівника, або (у межах своїх повноважень) безпосередньо через відповідних керівників служб-виконавців. Таким чином, лінійно-функціональна структура передбачає спеціальні підрозділи при лінійних керівниках.

Рис.1. Організаційна структура підприємства

3. Маркетингова та комерційна діяльність підприємства

Маркетингові служби в готелі можуть бути двох рівнів управління:

1) центральні маркетингові служби (відділи);

2) оперативні відділи (або сектори).

Маркетингова діяльність у сучасних готелях організується в цілому по-різному, однак простежуються єдині прийоми і методи в організації і функціонуванні служб і підрозділів маркетингу і продажів. Найбільш розповсюдженою формою є функціональна організація, при якій на чолі різних напрямків маркетингу стоять фахівці з конкретних видів діяльності - з про-дажів, реклами, маркетингових досліджень тощо. У готельних ланцюгах, що працюють у регіональному масштабі і на різних типах ринків, частіше використовується організація служб маркетингу за географічною ознакою, при цьому співробітники служб маркетингу курирують певні географічні одиниці (країни, регіони, області)

Система побудови служб маркетингу готелю залежить від її кількісних параметрів (кількості місць розміщення).

Невеликі готелі, як правило, не створюють повноцінних відділів маркетингу, частину маркетингових функцій виконує управляючий збутом, його головною функцією є продажі і збільшення завантаження номерного фонду. Для проведення маркетингових досліджень і рекламних кампаній залучаються фахівці консалтингових і рекламних агентств.

У середніх за розміром готелях створюються відділи продажів, що виконують функції маркетингу. У цих службах працюють фахівці з маркетингових досліджень, реклами, зв'язків із громадськістю.

Великі готелі створюють повноцінні маркетингові структури, що забезпечуються необхідними ресурсами і кадровим потенціалом, формується маркетинговий бюджет. Великий готель проводить маркетингові дослідження, розробку нових послуг, розробляє заходи щодо стимулювання збуту. Лідери готельного бізнесу створюють власні концептуальні підходи до формування маркетингових служб.

Сучасна система управління продажами готелю будується на раціональному поділі праці і чіткому закріпленні повноважень. Відділ маркетингу і продажів очолює директор, що призначається генеральним директором або правлінням. У відділ входять такі чотири підрозділи.

1. Дослідження клієнтів.

Складається з менеджерів сектора і 2-5 співробітників по роботі з клієнтами. Цей підрозділ підтримує контакти зі старими партнерами, займається пошуком нових клієнтів, працює з корпораціями. Кожен менеджер відділу має план, що визначає кількість клієнтів, з якими потрібно зав'язати ділові контакти.

2. Техніко-організаційна група.

До її складу входять менеджери сектора і 2-5 співробітників по роботі з клієнтами, вони займаються організацією банкетів, конференцій і груповим розміщенням.

3. Підрозділ з питань бронювання.

4. PR Management.

Відповідає за зв'язки з громадськістю. У цілому робота відділу оцінюється за об'єктивними кількісними показниками: ростом бізнесу, завантаженням, рівнем цін. Як ключовий зас-тосовується показник revenue per available room, або Revpar (доход на наявний номер), його визначають відношенням доходу готелю до загальної кількості номерів.

Функціонування комерційної служби сучасного готелю припускає злагоджену роботу підрозділів із збуту (продажів) і маркетингу. Якщо фахівці відділу маркетингу, виходячи з да-них маркетингових досліджень, намагаються виділити ринкові сегменти, домогтися збільшення прибутковості готелю і розширити займану ним частку ринку, то фахівці з продажів працюють безпосередньо з клієнтами, покладаючись на свій досвід і уміння просувати готельні послуги. Різні функціональні підходи цих підрозділів найчастіше приводять до конфліктів, що негативно відбивається на роботі готелю, і зокрема на системі взаємозв'язків між такими найважливішими підрозділами, як служба прийому і розміщення, планово-економічний відділ, бухгалтерія та ін.

Комерційна служба готелю є ключовим підрозділом готелю.

Основними завданнями цього структурного підрозділу є:

-організація прийому вітчизняних та іноземних туристів у готелі;

-організація обслуговування внутрішніх і іноземних туристів і контроль за його здійсненням;

-організація проведення семінарів, конференцій і виставок на базі готельного підприємства;

-організація екскурсійного обслуговування і надання додаткових послуг туристам;

-сприяння і надання послуг з перевезень;

-проведення ефективної маркетингової політики, рекламної діяльності та ін.

Основними функціями комерційної служби є:

-продаж готельних номерів вітчизняним та іноземним туристам через закордонні турфірми за угодами і на кореспондентських началах, вітчизняним туристам за угодами із клієнтами: фізичними особами, турагентами або юридичними особами, бронювання номерів приватним особам;

-вивчення кон'юнктури національного і регіонального ринку готельних послуг;

-здійснення ділових контактів з партнерами, ділове листування;

-підготовка і проведення ділових переговорів з турфірмами;

-підготовка і контроль за виконанням умов договорів, проведення претензійної роботи (у рамках компетенції);

-підготовка й участь у готельних виставках і ярмарках;

-розробка цін на оренду виставкових площ;

-реалізація транспортного, екскурсійного і додаткового обслуговування;

-забезпечення готелю необхідними оперативними документами.

Комерційна служба готелю здійснює взаємозв'язки з колом підрозділів, до складу яких входять такі відділи.

Планово-економічний відділ - з питань планування доходів комерційної діяльності, збирання і передання статистичної інформації. Спільна робота зі складання калькуляції на послуги, що надаються готелем.

Бухгалтерія - з обліку доходів і витрат комерційної діяльності готелю і зі здійснення взаєморозрахунків з турфірмами.

Служба прийому і розміщення - з питань розміщення та обслуговування клієнтів відповідно до договорів і заявок, із забезпечення необхідною інформацією про заїзд і виїзд клієнтів, з вивчення попиту на додаткові послуги.

Поверхова служба - з питань підготовки номерів під заїзд гостей, з питань якості обслуговування в номерах, розрахунків за проживання.

У загальній структурі комерційної служби готелю особлива роль належить відділу (сектору) маркетингу, у коло діяльності якого входить:

1. Аналіз динаміки кон'юнктури ринку.

2. Пошук можливостей виходу на нові ринки, пошук і відпрацьовування каналів просування готельних послуг.

3. Оцінка потенціалу основних ринкових сегментів і збутових зон з урахуванням щільності населення, рівня доходів, транспортних зв'язків, сезонності.

4. Дослідження споживчого попиту з метою виявлення найбільш перспективних готельних послуг.

5. Отримання, обробка і систематизація інформації про клієнтів готелю (загальна кількість, терміни проживання, сезон проживання).

6. Формування клієнтської бази за демографічними змінними: стать, вік, життєвий цикл родини; за соціальними змінними: соціальний статус, рівень доходів; за мотивацією: причини, мотиви, цілі приїзду; за географічною ознакою: країна, громадянство, регіон.

7. Аналіз конкурентного середовища готелю.

8. Регулярні огляди готельного ринку і цінової політики.

9. Аналіз діяльності готелю і його основних конкурентів за такими позиціями: рівень середньорічного завантаження, сезонний розподіл завантаження, середні ціни, рівень якості послуг.

10. Аналіз результатів діяльності готелю за основними техніко-економічними показниками.

11. Робота зі створення і підтримки сайта в мережі Інтернет, електронної реклами і засобів бронювання.

12. Планування маркетингової діяльності, складання рекламних програм.

4. Фінансово-економічна діяльність

Стратегічна оцінка фінансово-економічних результатів спрямована на з'ясування перспектив, створення інформаційної та теоретичної бази для прийняття управлінських рішень відносно майбутнього розвитку підприємств готельного господарства. Тобто по суті, направлена на майбутнє та в певній мірі вже є аналізом майбутнього, але на підставі даних про минулі події .

Проте, як свідчить практика, минуле не повторюється. Тому значні конкурентні переваги мають ті підприємства готельного господарства, які завчасно розробляють декілька можливих сценаріїв розвитку подій та готуються до несподіванок . Вважаємо обґрунтованою точку зору науковців, які стверджують, що цілком природно поставити за мету аналізувати майбутнє не на підставі даних про минулі події, а на базі деяких прогнозних показників, тобто здійснювати стратегічну оцінку системи.

Адже, системний підхід - це сукупність визначених наукових методів та практичних прийомів вирішення різноманітних проблем, що виникають у всіх сферах цілеспрямованої діяльності суспільства, на основі системного підходу та представлення фінансових результатів діяльності підприємств готельного господарства у вигляді системи.

Кінцевий фінансовий результат діяльності підприємства - це балансовий прибуток (збиток) звітний період. Балансова прибуток є алгебраїчну суму:

·результату від послуг;

·сальдо операційних доходів/витрат;

·сальдо позареалізаційних доходів/витрат.

Результат від послуг (прибуток або збиток) звітний період окреслюється різницю виручки від послуг і витрат, які включаємо в собівартість послуг. Виручка від послуг враховується в фактичних цінах підприємства (не враховуючи акцизів, податку додану вартість). У собівартість послуг включаються Витрати виробництво і товарів, робіт, послуг (матеріальні витрати, Витрати оплату праці, амортизації, інші витрати).

Операційні результати є алгебраїчну суму доходів з відрахуванням витрат від іншої реалізації.

Як результатів від іншої реалізації так можна трактувати прибуток (збиток) від товарно-матеріальних цінностей, основних фондів, нематеріальних активів, супутніх товарів, і навіть доходи з відрахуванням витрат здаватися майна у найм, від дольової участі в спільні підприємства й іншим здійснених операцій.

Прибуток від послуг (П_р) є показник економічну ефективність діяльності підприємства. Вона визначається за такою формулою:

П_р=>В-С,

де У - прибуток від реалізації послуг;

З - загальна сума цих витрат (собівартість послуг).

Зміна прибуток від реалізації послуг формується під впливом наступних чинників: зміна обсягу реалізації послуг, на зміну структури реалізації, зміна ціни послуги, зміна собівартості послуг.

Для розрахунку впливу кожного чинника можна використовувати таку методику аналізу.

1. Задля більшої порівнянності основних показників (обсягу реалізації послуги і собівартості) необхідно здійснити їхню перерахунок на випуск послуг (фізичний обсяг) звітного року. У процесі аналізу рекомендується використовувати два виду оцінки показників фізичного обсягу: за собівартістю і з урахуванням цін реалізації.

2. зміна прибуток від реалізації послуг під впливом зміни випуску послуг (фізичного обсягу) розраховується так:

П_>Q = x З_{>баз/отч} / З_баз - П_баз

3. зміна прибуток від реалізації послуг під впливом зміни послуги розраховується так:



П_ц =V_>отч-V_{>отч/баз}

4. зміна прибуток від реалізації послуг під впливом зміни собівартості послуг розраховується так:

П_з=-(З_>отч-З_{>баз/отч})

5. зміна прибуток від реалізації послуг під впливом зміни обсягу реалізації з допомогою структурних зрушень на складі послуг розраховуються так:

П_стор= П_базx (V_{>отч/баз} / V_баз- З_{>баз/отч} / З_баз).

6. Зміна прибуток від реалізації послуг під впливом зміни собівартості з допомогою структурних зрушень на складі послуг розраховується так:

П_стор= З_баз xJ₀ -З_{>баз/отч}.

Обсяг реалізації послуг може різноманітний вплив у сумі прибутку. Збільшення обсягу реалізації послуг призводить до пропорційного збільшення прибутку, і навпаки.

Зміна рівня ціни послуги й розмір прибуток від реалізації перебуває у прямо пропорційної залежності: зі збільшенням рівня цін сума прибутку зростає, і навпаки.

Собівартість послуг і прибуток від перебуває у обернено пропорційної залежності: зниження призводить до зростання суми прибутку, і навпаки.

Структура послуг може як позитивне, і негативний вплив у сумі прибутку. Якщо збільшиться частка перевищує рентабельних послуг у їхній спільній обсязі, то сума прибутку зросте. При збільшенні частки низькорентабельних послуг загальна сума прибутку зменшиться.

Отже, основними джерелами резервів збільшення прибуток від реалізації послуг є: збільшення обсягу реалізації послуг (фізичного обсягу), підвищення цін послуги, зниження послуг.

Показники рентабельності характеризують ефективності роботи підприємства у цілому, дохідність різних напрямів діяльності, окупність витрат тощо. буд. Вони повніше, ніж прибуток, відбивають кінцеві результати господарську діяльність підприємства, що їх величина показує співвідношення ефекту з готівкою чи використаними ресурсами. Їх використовують із оцінки ефективності діяльності підприємства (також і порівняльної оцінки ефективності діяльності двох чи більше підприємств) як і інструмент в інвестиційної політики і ціноутворення.

Показники рентабельності можна поєднати у трьох основні групи:

1. показники, що характеризують окупність витрат;

2. показники, що характеризують прибутковість продажу;

3. показники, що характеризують рентабельність активів підприємства (задіяних увнеоборотних і оборотних коштах);

4. показники, що характеризують дохідність капіталу, окупність інвестиційних проектів.

Господарська рентабельність (окупність витрат) -цей показник прибуток від реалізації послуг (П_р) чи чистий прибуток (ПП) від суми витрат з реалізації послуг (З):

Р= П_р/З x 100% (загальна рентабельність);

>Р=ЧП / З x 100% (розрахункова рентабельність).

Вона показує, скільки підприємство має прибутку з кожного рубля, витраченого на виробництва та реалізацію послуг.

Їх наведених вище формул слід, що чинниками, впливають до рівня рентабельності виробничої діяльності, є прибуток від послуг (чистий прибуток) чи сума цих витрат від послуг. Щоб оцінити конкретне вплив кожного чинника на результативний показник, можна використовувати умовну рентабельність, який розраховують як ставлення прибутку звітний період до спільної суми витрат базисного періоду чи плану. З метою даного аналізу показник умовної рентабельності необхідно порівняти з показниками рентабельності у кожний із аналізованих періодів.

Комерційна рентабельність, чи рентабельність продажів (обороту), -ставлення прибутку (прибуток від реалізації, прибутку до і після оподаткування, чистий прибуток чи чистого доходу) від суми отриманої виручки (У): фінансовий економічний стратегія конкурентоспроможність

>Р=П_р/У x 100%.

Показники рентабельності продажів характеризують ефективність підприємницької діяльності, тобто. скільки прибутку має підприємство з кожного рубля продажів (обсягу реалізації послуг). Вони можуть розраховуватися загалом підприємству і окремих видам послуг.

Економічна рентабельність, чи рентабельність активів, - цей показник прибутку до сукупної вартості майна підприємства, що був внеоборотними (А_>вн) і оборотними (А_про) активами:

>Р=П/( А_>вн+ А_про) x 100%.

Фінансова рентабельність чи рентабельність (дохідність) капіталу, - ставлення прибутку від суми власного капіталу (До_з), відображеного розділ 3 бухгалтерського балансу:

>Р=П/ До_з x 100%.

Показники рентабельності капіталу характеризують рівень використання підприємством фінансових важелів підвищення дохідності. Вони, зазвичай, не збігаються між собою, оскільки відбивають різні величини. Дані показники специфічні і те, що відповідають інтересам всіх учасників бізнесу підприємства: управляючих підприємства цікавить доходність усього сукупного капіталу; потенційних інвесторів і кредиторів - дохідність інвестованого чи позикового капіталу; власників - дохідність власного капіталу.

Кожен показник рентабельності капіталу то, можливо представлено виду факторной моделі. Наприклад:

>П/К_з=>П/В xВ/К,

де П/В- рентабельність продажів;

>В/К- оборотність капіталу.

Очевидна економічна зв'язок між рентабельністю капіталу, його оборотністю і рентабельністю продажів. Отже, шляху підвищення рентабельності капіталу - збільшення рентабельності продажу та прискорення оборотності капіталу.

Так й аналізується абсолютна ефективність (окупність) інвестиційних проектів: отримана чи очікувана прибуток за проекту належить від суми інвестицій у даний проект.

У процесі подальшого аналізу рентабельності варто вивчити динаміку всіх показників рентабельності і започаткувати з порівнювати з аналогічними показниками підприємств-конкурентів.

Основними джерелами резервів підвищити рівень рентабельності послуг є збільшення суми прибуток від реалізації послуг й відповідне зниження собівартості послуг.

5. Аналіз конкурентоспроможності підприємства

Конкурентоспроможність підприємства сьогодні - це відносна характеристика, яка висловлює відмінності розвитку даної фірми з розвитку конкурентних фірм за рівнем задоволення своїми товарами потреби покупців, безліч за паливною ефективністю виробничої діяльності.

Набір чинників, визначальних конкурентоспроможність підприємств готельного господарства, виявляється таким великим й своєрідним, що організувати неможливо запропонувати єдину методику збирання цих за цими чинникам, їх опрацювання та ідентифікації для повної діагностики рівня інтенсивності конкурентної боротьби цьому ринку.

Сьогодні для готелів найбільш значущий чинник додаткових послуг, як головний чинник підвищення їх конкурентоздатності додаткових послуг, тобто. створення нових готельних послуг, наявність демонструє конкурентоспроможність готелю. Практика показує, що коли підвищення конкурентоспроможності - це процес творчий, що вимагає аналізом величезної кількості чинників, вимагає зважується на власну реалізацію певних коштів, так під підвищенням конкурентоспроможністю розуміється створення нових додаткових готельних послуг чи конкурентоспроможний продукт .

Підвищення конкурентоспроможності готелю передбачає запровадження нових елементів, закриття старих, модернізацію існуючих. Інакше висловлюючись, відновлення. Але оновлюючи готель (тобто. розвиваючи її), важливо пам'ятати, кожна готель самобутня, і зберегти найбільш привабливі елементи цієї самобутності.

Сьогодні офіційний стандарт визначає готель як колективне засіб розміщення. У цьому готель зобов'язана надавати ряд додаткових послуг, набір яких залежить від неї категорії. Якщо менеджер готелю нічого очікувати реагувати на факти дійсності, а зароблятиме переважно з допомогою розміщення, то готелі може загрожувати криза.

Актуальність проблеми: з недостатнім розвитком ринкового механізму проблема конкурентоспроможності підприємств готельного господарства різко загострилася, і рішення жадає від усіх суб'єктів ринку активного пошуку колій та методів підвищення їх конкурентоздатності над ринком готельних послуг. У зв'язку з цим підвищення конкурентоспроможності необхідне закріплення позицій над ринком з одержання максимального прибутку.

Оскільки конкурентоспроможність - це ключі до ринковому успіху товару та її виробника, а розв'язання проблеми конкурентоспроможність - найскладніше завдання, у діяльності будь-якого підприємств готельного господарства, потребує узгодженої, цілеспрямованої всіх підрозділів, особливим напрямом підприємств готельного господарства є розробка стратегічних підходів до вирішення цієї проблеми.

Передусім зазначимо, що науково обґрунтованої й загальновизнаної дефініції «конкурентоспроможність» наразі не існує. Незважаючи на різні підходи до визначення суті поняття, всі дослідники відмічають порівняльний і часовий (динамічний) характер цього показника.

Порівняльний характер означає, що конкурентоспроможність не є явищем, притаманним конкретному об'єкту (країні, галузі, підприємству, товару чи послузі). Вона не випливає з його внутрішньої природи, а проявляється тільки за умов порівняння даного об'єкта з іншими. Результатом цього порівняння є визначення рівня конкурентоспроможності.

Часовий характер (динамічність) означає, що досягнутий в окремий проміжок часу рівень конкурентоспроможності об'єктом не може розглядатися як довгострокова характеристика його ринкової позиції незалежно від ефективності діяльності. Протидія інших суб'єктів господарювання, рішучість та активність їх конкурентних стратегій можуть призвести до втрати досягнутої позиції та зниження рівня конкурентоспроможності .

Конкурентоспроможність - це складне багаторівневе поняття, аналіз і оцінку якого необхідно найтіснішим чином пов'язувати з конкретним його рівнем. Ієрархічна декомпозиція конкурентоспроможності нараховує чотири рівні (рис. 2).

Рис. 2. Ієрархічна структура конкурентоспроможності

Між усіма цими рівнями існує тісна внутрішня і зовнішня залежність. Конкурентоспроможність країни та галузі в остаточному підсумку залежить від здатності конкретного товаровиробника випускати конкурентоспроможний товар.

Для нашого дослідження важливим є виокремлення конкурентоспроможності підприємства як складної економічної категорії. Адже поняття конкурентоспроможності пов'язане з визначенням сутності та ролі конкуренції, які обумовлені низкою ключових проблем господарської діяльності. Можливості підприємства конкурувати на певному ринку безпосередньо залежать від конкурентоспроможності товару, сукупності соціально-економічних і організаційних чинників, а також методів діяльності підприємства, які мають вплив на результати конкурентної боротьби. Останнім часом все більшого поширення на ринку готельних послуг набуває «утворююча» конкуренція, спрямована на пошук способів співпраці конкурентів в області збуту і маркетингу (напр., створення спільних пропозицій для клієнтів готелями з конкуруючих груп, що знаходяться в різних містах.

Для сфери гостинності характерна висока ступінь конкуренції, залежність від сезонності, природних, загальнополітичних та інших зовнішніх факторів. Умови розвитку ринку готельних послуг, складність роботи на ньому диктуються також особливостями функціонування підприємств готельного господарства.

Економічна сутність готельної діяльності має нематеріальний характер. Готельні підприємства пропонують ринку свій продукт у вигляді послуги, у виробництво якої залучається і споживач. Таким чином, вихідним елементом у трактуванні терміна «конкурентоспроможність підприємств готельного господарства» можна вважати вподобання та вибір споживачів готельних послуг. Саме конкурентоспроможність виступає запорукою успішного переходу від кастомізації до персоналізації клієнтського досвіду.

У даному випадку конкурентоспроможність готелю може бути описана наступною формулою:

Конкурентоспроможність готелю = конкурентоспроможність готельних послуг + імідж (бренд),

де

Конкурентоспроможність готельних послуг = якість + ціна + обслуговування.

Саме якість необхідно сьогодні розглядати як пріоритет в діяльності готельних підприємств. Під забезпеченням якості розуміється процес формування необхідних властивостей і характеристик послуги, здатних задовольняти або передбачати очікування споживача.

На основі вищевказаного можна стверджувати, що управляти конкурентоспроможністю означає забезпечувати оптимальне співвідношення названих складових, направляти основні зусилля на вирішення наступних завдань: підвищення якості продукції, зниження витрат виробництва, підвищення економічності й рівня обслуговування. Можливість забезпечення необхідного рівня розвитку складових елементів конкурентоспроможності визначається такими базовими виробничими факторами, як технічний рівень готелю, рівень організації виробництва послуг і управління.

Отже, конкурентоспроможність підприємств готельного господарства включає великий комплекс соціально-економічних характеристик, що визначають становище суб'єкта господарювання на ринку. З одного боку, це сукупність характеристик самого підприємства, яка визначається рівнем використання його виробничого, кадрового і маркетингового потенціалу. З іншого боку, зовнішніх по відношенню до нього соціально-економічних та організаційних умов, які дозволяють створювати такі послуги, які за ціновими і неціновими характеристиками більш привабливі для споживачів, ніж у конкурентів. Бути конкурентоспроможним в умовах відкритої ринкової системи означає забезпечувати зрівнянні з міжнародними стандартами споживчі, якісні та цінові характеристики послуги незалежно від того, для зовнішнього або внутрішнього ринку вони призначені.

Необхідно зазначити, що підвищення конкурентоспроможності готельних підприємств пов'язано, насамперед, з можливістю її оцінки. На даному етапі відсутня загальноприйнята методика оцінки конкурентоспроможності організації.

У розвинених країнах застосовують методики, що мають переважно конкретно-економічний, кількісний характер. Вони базуються на системному аналізі фірми, відображають її діяльність за всіма провідними параметрами (в тому числі аналіз ефективності використання ресурсів і рентабельності виробництва, аналіз стійкості функціонування організації тощо).

На наш погляд, застосування такої системи показників для виявлення рівня конкурентоспроможності готелю є не зовсім прийнятним, так як більшість розрахункової базової інформації складає комерційну таємницю підприємств. Більш ефективно у вітчизняних умовах господарювання в основу оцінки рівня конкурентоспроможності готелю закласти такі показники, як якість, ціна, рівень обслуговування, імідж та ін.

Найбільш простими, зрозумілими й доступними методами, що не вимагають використання спеціальної документації про діяльність готельних підприємств, є:

1) метод складання карти стратегічних груп конкурентів;

2) метод, заснований на визначенні ринкової частки;

3) метод балів;

4) графічний метод - побудова багатокутника конкурентоспроможності;

5) метод рангів;

6) метод порівняльних переваг.

Також для оцінки рівня конкурентоспроможності готельних підприємств можливим є використання методів, зазначених у таблиці 1.

Таблиця 1. Можливі методи оцінки конкурентоспроможності підприємств готельної індустрії

№	Найменування методу	Характеристика	Можливість застосування для готельних підприємств
1	SWOT-аналіз	Дозволяє проаналізувати слабкі й сильні сторони підприємства, потенційні небезпеки й загрози, виявити існуючі можливості для розвитку	Можливо в повній мірі
2	Профіль полярностей	В основі методу лежить визначення показників, за якими підприємство випереджає або відстає від конкурентів	Показує напрямки, на які повинне звернути увагу керівництво готелю для виживання в конкурентній боротьбі
3	Метод експертних оцінок	Заснований на узагальненні думок фахівців-експертів про ймовірність ризику	Допомагає отримати інформацію, необхідну для вироблення управлінського рішення
4	Метод «4Р»	Дозволяє дати кількісну оцінку окремих факторів і всіх факторів у цілому. Заснований на порівняльному аналізі підприємств конкурентів за наступними факторами: продукт, ціна, просування на ринку, регіон і канали збуту	Дозволяє гнучко реагувати на зміни й зміцнювати власні конкурентні позиції
5	Оцінка на базі якості продукції	Даний метод складається в зіставленні ряду параметрів продукції, що відображають споживчі властивості	Дає можливість одержати ряд «параметричних» індексів, що характеризують ступінь задоволення потреби в готельних послугах

* Таблиця складена автором за матеріалами: [6, с. 500-502]

Конкурентоспроможність готельних підприємств треба оцінювати комплексно за всіма критеріями й напрямками діяльності, отже, можливе застосування декількох методів одночасно.

Важливим також є оцінка готельного ринку як конкурентного середовища готельного підприємства: його ємність, рівень конкуренції тощо. Для аналізу стану ринку готельних послуг широко використовується індексний метод, заснований на розрахунку спеціальних показників та їх порівнянні. При цьому найважливішими показниками є коефіцієнт завантаження номерного фонду і середня ціна номера. Ці показники є необхідною базою для розрахунку відповідних індексів.

На основі виявлених характеру ринкового середовища, специфіки конкуренції, особливостей і тенденцій розвитку ринку готельних послуг, а також потреб і переваг цільового сегмента, можливим є розробка організаційно-економічного механізму підвищення конкурентоспроможності готельних підприємств, який повинен враховувати фактори, які активно впливають на формування вказаної категорії, а саме асортимент послуг; якість обслуговування, виражена через показник задоволеності споживачів отриманими послугами; ціна і доля ринку .

Так, з метою підвищення якості та культури обслуговування клієнтів, а також конкурентоспроможності на світовому ринку готельних послуг, підприємства повинні мати не тільки високий рівень комфорту, але й широкий набір додаткових послуг. Сервіс готелів доцільно організувати не за принципом попиту, а за принципом пропозиції. Необхідно зазначити, що рушійною силою конкуренції є стимул до нововведень. Саме на основі нововведень можливо підвищувати якість послуг, покращувати їх корисний ефект, розширювати спектр пропозиції, тим самим формувати конкурентні переваги даного готелю. Таким чином, забезпечення конкурентоспроможності послуг та готелю потребує новаторського, підприємницького підходу, суттю якого є пошук і реалізація інновацій.

Аналіз кадрового забезпечення готельного господарства України свідчить про погіршення якісного складу персоналу, недостатню увагу до підготовки кадрів та організації системи неперервної освіти відповідно до сучасних вимог. Тому вкрай необхідним є розробка уніфікованих професійно-кваліфікаційних та поведінкових вимог до персоналу, які відповідали б європейським стандартам обслуговування, що допоможе сформувати конкурентоспроможну структуру персоналу готельного підприємства.

6. Стратегія розвитку підприємства

Тенденції сучасного економічного розвитку в Україні характеризуються високим динамізмом, активізацією структурних зрушень на користь сфери послуг, посиленням конкурентної боротьби. Набувають ознак комплексності, взаємодсповнюваності та взаємопричинності процеси у зовнішньому середовищі. Ці явища обумовлюють необхідність пошуку нових механізмів і методів стратегічного управління, стрижнем якого є стратегія розвитку підприємства. Система стратегій конкретного підприємства характеризується певними особливостями, оскільки вона об'єктивно визначається своєрідністю впливу зовнішнього середовища на діяльність підприємства та його власним ресурсним потенціалом, специфічністю ре акції господарських суб'єктів на сигнали ринку.

Залежно від умов і обставин питання забезпечення стабільної рентабельності та конкурентоспроможності, ефективної діяльності у довгостроковій перспективі вирішується підприємствами індивідуально, але в основі - копітка праця щодо створення конкурент них переваг. Підприємства готельного господарства залежно від типу і категорії діють на певному ринку, пропонуючи основні та до даткові послуги з певними витратами, які залежать від ресурсного потенціалу.

Характер діяльності підприємств повинен відповідати умовам ринку, що забезпечується якісним та своєчасним виконанням усіх виробничих і управлінських функцій (прогнозування, планування організації, мотивації, координації та контролю), а також відповідним рівнем складових ресурсного потенціалу (кваліфікації працівників матеріально-технічної бази тощо).

Сучасний стан господарювання вітчизняних підприємств готельного господарства характеризується нестійкими тенденціями розвитку, що в основному обумовлюється сезонними коливаннями попиту і неможливістю створення запасів специфічного продукту - готельної послуги, зростанням цін на послуги та недостатнім рівнем якості обслуговування при невисокій елестатичності попиту за ціною, організаційним консерватизмом процесу управління. За останні роки завантаження підприємств готельного господарства України не перевищувало 25% пропускної спроможності; питома вага збиткових підприємств у загальній кількості готельних господарств становила близько 30%, майже 80% потребують модернізації, автоматизації, комп'ютеризації. Ситуація ускладнюється також нестабільністю зовнішнього середовища, неузгодженістю процесів, які відбуваються всередині підприємств, неадекватним ринковим вимогам управлінням господарською діяльністю. Для забезпечення ефективного функціонування підприємств готельного господарства необхідним є обґрунтування стратегій їх розвитку із врахуванням передового світового досвіду та успішної практики вітчизняних підприємств-лідерів.

Стратегія управління підприємствами готельного господарства - це комплексна система управлінських рішень, що визначають перспективні напрями розвитку підприємств, форм і способи їх діяльності в умовах сучасного навколишнього середовища та порядок розподілу ресурсів для досягнення поставлених цілей. Важливою особливістю діяльності будь-якого підприємства готельного господарства в умовах ринку є те, що за основу беруть не виконання плану будь-якою ціною, як це було за адміністративно-командної системи управління, а більш жорсткий принцип виживання завдяки високоефективній діяльності усіх господарюючих одиниць. Зовнішньоекономічний плановий примус замінюється автоматизмом ринкового самоврядування: якщо доходи підприємства є менші від витрат, то неминуче настає банкрутство.

Рис. 3.Обґрунтування внутрішніх реструктуризаційних заходів підприємства готельного господарства.



Одним із напрямів внутрішніх реструктуризаційних заходів є диверсифікація пропозиції готельного підприємства, що є дієвим каталізатором процесу реструктуризації світової готельної індустрії. Проведення диверсифікації готельного продукту базується на реструктуризації валових витрат на утримання матеріально-технічної бази, раціональному використанні площ готельних підприємств (житлової та нежитлової).Напрями подальшого розвитку підприємств готельного господарства повинні визначатися через призму спроможності їх адаптації до вимог зовнішнього середовища. Тому головним змістом формування стратегії розвитку готельних підприємств є визначення перспективних напрямів господарської діяльності на основі постійного моніторингу підприємницького середовища, органічного оволодіння стратегічним мисленням та методами управління, розрахованими на перспективу.



Висновок

Сучасний, затишний приватний готельно-ресторанний комплекс «BONTIAK HOTEL», зручно розташований в центрі міста, по вулиці Іриниська 5/24.

Відкритий він у 2012 р. Основними клієнтами є туристи з діловими цілями (бізнесмени), та як вітчизняні так й іноземні туристи.

Результат діяльності готелю «BONTIAK HOTEL» визначається за допомогою цілого ряду економічних показників, а саме: величина отриманого прибутку (збиток); рентабельність послуг; точка беззбитковості; обсяг наданих послуг; економія тих або інших ресурсів; загальна економія від зниження собівартості послуг; продуктивність праці.. В результаті здійснення господарської діяльності готель «BONTIAK HOTEL» отримує дохід. Дохід - це грошові кошти, які надходять на рахунок підприємства від усіх видів діяльності.

Організація постачання готельно-ресторанного комплексу «BONTIAK HOTEL» здійснюється на основі договорів, укладених між підприємством і фірмами-постачальниками. Основні фонди готельно-ресторанного комплексу «BONTIAK HOTEL» - це матеріальні цінності, що призначаються платником податків для використання у господарській діяльності платника податку протягом періоду, який перевищує 365 календарних днів з дати введення в експлуатацію таких матеріальних цінностей, вартість яких зменшується у зв'язку із фізичним або моральним зносом. Кількість працівників готельно-ресторанного комплексу «BONTIAK HOTEL» 25 працівники. Застосовується погодинна оплата праці, та тарифна система оплати праці. Поточні витрати готельно-ресторанного комплексу «BONTIAK HOTEL» - це грошове відображення економічних ресурсів, які споживаються під час перебігу операційного циклу підприємства. поточні витрати слугують фінансовим забезпечення виробничо господарської діяльності підприємства. Оборотні активи готельно-ресторанний комплекс «BONTIAK HOTEL» - грошові кошти та їх еквіваленти, що не обмежені у використанні, а також інші активи (оборотні виробничі фонди та фонди обігу) призначені для реалізації чи споживання протягом операційного циклу, чи протягом 12 місяців з моменту їх опублікування.

В готелі є три форми розрахунку за проживання і послуги. Оплата здійснюється готівкою або безготівково. Безготівкові платежі здійснюються за допомогою кредиток і переведення грошей на рахунок готелю в банку. У готельно-ресторанному комплексі «BONTIAK HOTEL» має місце лінійно-функціональна структура управління. На загальну результативність діяльності готельно-ресторанного комплексу «BONTIAK HOTEL» впливають також фактори макросередовища, або зовнішні фактори. Зовнішні фактори - чинники, що впливають на діяльність підприємства ззовні.



Додатки

Додаток 1

Додаток 2



Додаток 3

Размещено на Allbest.ru

...