Размещено на http://www.allbest.ru/

ВЫСШАЯ ШКОЛА МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА

ЮЖНОГО ИНСТИТУТА МЕНЕДЖМЕНТА

ПРОГРАММА «МАСТЕР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ» (MBA)

МОДУЛЬНЫЙ ПРОЕКТ

На тему: Разработка общего бюджета предприятия

Автор работы

Карабасов Иван Владимирович

Краснодар 2014



Введение

Основа управленческого учета - структурированная информация, собираемая и анализируемая в мониторинговом режиме. Известно, что поиск и анализ данных - одна из прямых обязанностей службы маркетинга. Но очень часто маркетологи ограничиваются сбором только внешней информации - о конкурентной среде, ценах на отраслевом рынке и т.д. Цель управленческого учета - так называемый внутренний маркетинг, подразумевающий кропотливую работу по изучению самого предприятия. С его помощью можно составить полную картину финансово-экономического состояния компании в любой момент времени, выяснить запас ее прочности, определить потенциал и перспективы развития.

Одной из наиболее важных задач в области управленческого учета является задача бюджетирования, или говоря другими словами, задача формирования комплексного финансового плана. Практика показывает, что решение этой задачи вызывает значительные затруднения, а для многих предприятий она стала почти неразрешимой проблемой. Поэтому тема формирования бюджета предприятия актуальна.

Цель данной работы - проанализировать различные аспекты формирования бюджета предприятия в рамках управленческого учета, выявить основные этапы формирования бюджета предприятия.



1. Основные составляющие системы бюджетирования предприятия

Бюджетирование хозяйственной деятельности предприятия имеет следующие преимущества.

Прежде всего, именно финансовый план дает четкое понимание и возможность анализа различных вариантов достижения поставленных целей, с последующим выбором оптимального по заданным критериям (прибыль, поступления денежных средств, структура баланса и т.д.). Начав планировать, руководители, как правило, начинают более четко представлять свои цели, корректировать бюджеты. Точность планирования при этом повышается.

Если на предприятии есть годовой бюджет, то его необходимо конкретизировать по месяцам, т.е. составить более подробные оперативные планы, обеспечивающие выполнение долгосрочных планов. Если планов нет, то под воздействием текущих проблем руководители будут уделять мало времени планированию будущих операций. В то время как наличие бюджета гарантирует, что руководители будут планировать, принимая во внимание возможные внешние и внутренние изменения (изменение ситуации на рынке, рост себестоимости и проч.). Бюджетирование заставляет руководителей предвидеть проблемы до того, как они возникнут. За счет этого, должны быть сведены к минимуму неподготовленные, финансово необоснованные решения.

Система бюджетов позволяет получать полную информацию о необходимых финансовых и материальных ресурсах, позволяет заранее предсказать периоды с их дефицитом и принять соответствующие меры (сдвиг платежей во времени на более поздние сроки, взятие кредитов, увеличение объема продаж и т.д.). Планирование необходимо, чтобы избежать банкротства.

Планирование необходимо также для обеспечения эффективного использования привлеченных финансовых ресурсов (например, краткосрочных банковских кредитов). Составляя бюджеты, можно рассчитать плановые показатели рентабельности: рентабельность активов, рентабельность собственного капитала и т.д. Кроме того, составление бюджетов позволяет оценивать эффективность деятельности подразделений.

Путем составления бюджетов, согласуется деятельность различных подразделений предприятия. Каждый руководитель четко понимает свой вклад и ответственность при формировании бюджета. На практике возможны ситуации, когда планы подразделений в совокупности не дают реализуемого плана (нестыковки, дефициты). Поэтому целью бюджетирования является также разрешение противоречий между подразделениями на основе, выгодной для предприятия в целом. Качественно составленный бюджет обеспечивает координацию различных направлений деятельности предприятия и согласованность работы всех его подразделений.

Бюджетирование возможно только при четко организованной системе передачи информации между подразделениями предприятия. Каждый сотрудник, отвечающий за определенную строку частного бюджета, должен четко понимать свою роль в формировании бюджета предприятия в целом.

Сравнивая фактические результаты с плановыми данными бюджетов, можно установить, какие расходы значительно отличаются от плановых и требуют тщательного анализа, при этом целесообразно использовать метод управления по отклонениям. Проводится анализ, изучаются причины отклонений, неэффективности. Затем принимаются решения, обеспечивающие исправление ситуации.

Можно выделить основные факторы, которые делают систему бюджетирования каждого предприятия уникальной:

ограничения, влияющие на деятельность компании (объем сбыта, производственные мощности и т.д.);

вид деятельности;

стратегические цели;

информационные потребности менеджмента компании;

размер предприятия и система управления.

Построение бюджетной модели компании должно начинаться с учета наиболее значимых ограничений, определяющих результаты деятельности. К таким ограничениям относят:

существующий на рынке объем платежеспособного спроса на продукцию;

производственные мощности;

наличие квалифицированного персонала;

доступность сырья и материалов.

Для большинства компаний наиболее значимое ограничение - доступный объем платежеспособного спроса, в соответствии с которым формируется бюджет продаж компании. В этом случае все остальные составляющие бюджета зависят от бюджета продаж. Но такая ситуация характерна только для так называемого рынка покупателей, где предложение превышает спрос. Для ненасыщенных рынков действуют другие ограничения, к примеру, производственные мощности компании или доступность сырья и материалов.

Согласно рекомендациям Минэкономики, система финансового планирования является важнейшим элементом обеспечения устойчивости производственной деятельности. Система должна состоять из:

систем бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия;

системы сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности предприятия.

Обобщая опыт практической работы и методики консультационных фирм, можно предложить следующую структуру бюджетов предприятия. Основными документами комплексного бюджета предприятия являются:

бюджет движения денежных средств;

бюджет по прибылям/убыткам;

плановый агрегированный баланс.

Эти плановые документы являются обязательными. Исходной информацией для расчета этих бюджетов служат следующие операционные бюджеты предприятия:

бюджет продаж (отгрузка готовой продукции и полуфабрикатов и поступление денежных средств);

бюджет производства;

бюджет производственных запасов;

бюджет прямых затрат на материалы;

бюджет общепроизводственных расходов;

бюджет прямых затрат на оплату труда;

бюджет коммерческих расходов;

бюджет управленческих расходов.

Бюджеты верхнего уровня могут при необходимости детализироваться на частные бюджеты: по подразделениям, цехам, направлениям деятельности. При этом не следует вводить чрезмерную детализацию - данные бюджета должны обеспечивать принятие решений, существенно влияющих на финансово-экономическое состояние предприятия.

Кроме указанных бюджетов, целесообразно подготавливать еще и такие плановые документы, как:

бюджеты движения товарно-материальных ресурсов;

бюджет по движению дебиторской и кредиторской задолженности;

бюджет развития;

инвестиционный бюджет.

2. Этапы разработки бюджета, на примере ООО Керамик Трэйд Групп

Процесс формирования бюджета предприятия происходит следующим образом.

Прежде всего, на основе данных финансово-экономической стратегии предприятия формируются целевые установки на заданный период планирования (год, месяц). Эти установки доводятся до отдела маркетинга, отдела продаж.

На следующем этапе разрабатывается бюджет продаж. Если такой бюджет не сформирован, то финансовое планирование (бюджетирование) практически теряет смысл. Детальный бюджет продаж формируется в коммерческой службе предприятия, затем подготавливается укрупненный бюджет продаж и передается в финансовый отдел. Кроме того, коммерческая служба формирует бюджет коммерческих расходов - реклама, продвижение товара, зарплата торговых агентов и проч.

Рассмотрим подробнее этапы разработки плана продаж на год.

Расчет емкости на основе данных Маркетинговых исследований (МИС), не менее 3 шт. и РосСтат, заполняется следующую таблицу:

Таблица 1

Анализ данных в натуральном выражении

По среднему показателю, используя логарифмическую функцию (опираясь на три прошедших периода), строится прогноз емкости рынка в натуральном выражении на 5 лет.



Таблица 2

Анализ с расчетами

Просчитываем цену продукта, опираясь на экспертное мнение сотрудников компании и клиентов.

Таблица 3

Анализ средней цены реализации

Вид продукта Цена продукта Рубли в цене «на полке»	ОП СА %	ОП РА %	НП+КГ РА (коллекционная) %	КГ СА %	Итого
Нижняя группа 100-200	100
Средняя группа 200-400		60	30	60
Средне-верхняя Группа 400-800		20	60	30
Высокая группа 800-2200		20	10	10
Итого «на полке» в рублях
Итого «на полке» в процентах

Далее просчитывается средняя цена на продукцию и вычисляется емкость рынка в денежном выражении.

Определение емкости рынка по регионам и определение доли компании.

Исходя из данных численности населения и фактических данных продаж из учетной системы компании, рассчитывается по формуле:

V рынка регион= Vрынка РФ / KРФ * Kрегион, где:

КРФ - численность населения РФ,

К региона - численность населения региона

Таблица 4

Определение доли компании в емкости рынка по регионам

Расчет производится как в натуральном, так и в денежном выражении.

Определение плановых показателей по доли рынка.

По аналогичной системе в п.2 рассчитывается плановая емкость по регионам на расчетный период в натуральном и денежном выражении, далее определяется план по доли компании в емкости рынка по каждому региону в отдельности.

Таблица 5

Расчет плановых показателей по доли рынка

Полученные данные распределяются на ежемесячные показатели выручки, ориентируясь на коэффициент сезонности (рассчитывается исходя из продаж компании прошлых периодов).



Таблица 6

Ежемесячный план продаж на расчетный период

Далее идет встречное планирование с подразделениями, декомпозиция по контрагентам и типам продукции, внесение корректировок, составление плана действий по достижению результата, утверждение плана продаж и плана мероприятий.

Основные действия по утверждению плана продаж предприятия прописаны в соответствующем бизнес-процессе (БП):

Таблица 7

БП Планирование продаж

Название операции	Исполнитель	Получатель	Интерфейс	Cрок
Поиск маркетинговых исследований (далее по тексту МИС)	Специалист по планированию	Директор по продажам	Реестр с информацией, контакты и стоимость (Приложение 1)
Выбор и согласование приобретения МИС	Директор по продажам	Генеральный директор	Реестр с информацией, контакты, стоимость и комментарий (Приложение 1)
Оплата утвержденных МИС	Директор по продажам	бухгалтерия	Согласно БП «Порядок осуществления платежей в Компании»
Получение данных Росстата	Специалист по планированию	Директор по продажам	формат оригинала
Расчет емкости рынка	Директор по продажам	Генеральный директор	Таблица 1 Методики планирования продаж
Расчет нашей доли на рынке в натуральном и денежном выражении за отчетный период	Директор по продажам	Генеральный директор	Таблица 3 Методики планирования продаж
Определение целевых показателей роста в планируемом периоде	Генеральный директор	Директор по продажам	Информационное письмо
Расчет плановых показателей по доле рынка	Директор по продажам	Генеральный директор	Таблица 4 Методики планирования продаж
Согласование плановых показателей для встречного планирования	Генеральный директор	Директор по продажам	Таблица 5 Методики планирования продаж
Процедура встречного планирования	Директор по продажам	Директора ОП	Таблица 5 Методики планирования продаж
Декомпозиция планов по контрагентам и виду продукции, внесение корректировок	Директора ОП	Директор по продажам	Таблица 5 Методики планирования продаж
Проверка полученных данных, корректировка до уровня общего целевого показателя, отправка на согласование итоговых показателей по ОП (регионам).	Директор по продажам	Генеральный директор	Таблица 5 Методики планирования продаж
Согласование итоговых плановых показателей	Генеральный директор	Директор по продажам	Таблица 5 Методики планирования продаж
Презентация итоговых плановых показателей	Директор по продажам	Директора ОП	Таблица 5 Методики планирования продаж
Разработка и согласование мероприятий по достижению поставленных задач	Директора ОП	Генеральный директор	План маркетинговой активности

На основе плана продаж формируется бюджеты каждого обособленного подразделения по затратам на маркетинг (план маркетинговой активности), логистику, административные и коммерческие расходы, фонд оплаты труда и т.д., производится расчет себестоимости продукции. Таким образом, уже можно частично сформировать бюджет по прибылям и убыткам.

Далее рассчитывается бюджет управленческих расходов: амортизация, зарплата управленческого персонала, проценты по кредитам, налоги и т.д.

На следующем этапе проводится окончательное формирование сводного бюджета по прибылям и убыткам, бюджета движения денежных средств и планового баланса.

Таблица 8

Формат БДДР

Тип доходов/расходов	total Свод 20__	январь
Gross Turnover total,выручка всего
Выручка без промсорта и внутренних клиентов
Выручка промсорт
Выручка внутренние клиенты
Variable Industrial Cost, себестоимость товара
Себестоимость без промсорта и внутренних клиентов
Себестоимость промсорт
Себестоимость внутренние клиенты
Variable Logistic Cost, переменные логистические
Margin Contribution
Margin Contribution, %
Прибыль от продаж без учёта промсорта и внутренних клиентов
Прибыль от продаж без учёта промсорта и внутренних клиентов, %
Прибыль промсорт, руб.
Прибыль промсорт, %
Прибыль внутренние клиенты, руб.
Прибыль внутренние клиенты, %
Marketing cost, маркетинговые
BRACO
BRACO, %
Комерческие расходы
ФОТ
Commercial Cost Total, постоянные коммерческие расходы
CORES
CORES,%
Пост Логистические расходы
ФОТ
Logistic cost, постоянные логистические расходы
Расходы Административные
ФОТ
Fixed Administrative Cost, постоянные административные расходы
Доходы от аренды ОС
Прочие операционные доходы
Прочие операционные расходы
Итого прочие операционные доходы
EBITDA
EBITDA, %
Итого доходы от финансовой деятельности
Итого Амортизация и снижение стоимости
EBT
EBT, %
Итого налог на прибыль
Итого налог на прибыль, %
NATSR, чистая прибыль,руб
NATSR, чистая прибыль,%%
в т.ч. NATSR, чистая прибыль без учёта промсорта и внутренних клиентов,руб
в т.ч. NATSR,чистая прибыль без учёта ,%%
в т.ч. NATSR, чистая прибыль промсорт
в т.ч. NATSR, чистая прибыль, промсорт%%
NATSR, чистая прибыль,руб
NATSR, чистая прибыль,%%

В дальнейшем, ежемесячно в отчетном периоде финансовой службой (финансовым аналитиком) проводится план-фактный анализ показателей и составляется пояснительная записка с указанием основных расхождений и повлиявшими на это факторами.

Для обеспечения успешного функционирования системы бюджетирования, на предприятии разработаны и утверждены методики управления финансами, которые описаны в бизнес-процессах (БП) и включают:

описание цели и достигаемого результата,

решаемые в процессе выполнения технологии задачи,

подразделения и должности, в ней участвующие,

последовательность шагов (этапов) выполнения,

входная и выходная информация и формы ее представления,

средства автоматизации.

При помощи методик формализуется задача подготовки и консолидации бюджетов, повышается эффективность планирования.

Технологии привязаны к конкретным подразделениям, ответственным, срокам. Такая привязка осуществляется за счет регламентов системы управления финансами, которые утверждаются приказами по предприятию и являются обязательными для исполнения. Предусматриваются также необходимые дополнения к должностным инструкциям.

Следует отметить важность автоматизации задач бюджетирования на предприятии. Без автоматизации невозможно оперативно рассчитать несколько альтернативных вариантов плана, выбрать оптимальный. Кроме того, сокращение времени рутинной обработки информации позволит работникам финансовой службы предприятия больше времени уделять таким актуальным задачам, как анализ и разработка ценовой и ассортиментной политики, анализ и планирование затрат, подготовка эффективных решений по управлению оборотным капиталом и прочее.

3. Процедуры исполнения бюджета предприятия

Даже самая тщательная разработка бюджета компании не гарантирует его исполнения. Чтобы бюджет исполнялся, нужно внедрить процедуры, которые обеспечат достижение плановых показателей.

Условно можно выделить следующие основные процедуры исполнения бюджета:

управление договорами;

управление платежами;

управление чрезвычайными событиями и резервами;

авторизация хозяйственных операций, проверка их на соответствие бюджету;

оперативное планирование и учет;

корректировка бюджета.

Управление платежами.

Процесс управления платежами включает три основные части:

- процедуру согласования платежей;

- определение приоритетов в исполнении платежей;

- управление ликвидностью (кассовыми разрывами).

1. Процедура согласования платежей

Запланированные выплаты на предприятии должны производиться на основании заявок, утвержденных казначейством (если такое подразделение создано на предприятии) или финансовым директором. В заявке, представляемой на утверждение, указываются инициатор платежа, назначение, документ-основание, срок осуществления платежа, код статьи затрат в соответствии с кодировкой, принятой в системе бюджетирования, отметка бюджетного контролера о соответствии заявки бюджету выплат на текущий период.

Рассмотрим на примере ООО Керамик Трэйд групп основные действия по согласованию платежей:

Таблица 9

БП Порядок осуществления платежей

	Название действия	Исполнитель	Получатель	Интерфейс	Срок
1.	Формирование ежемесячного планового реестра платежей
1.1.	Создание ежемесячного реестра платежей	Руководители ОП, Гл. Бух.	ФК	Приложение №1 Реестр платежей Форма 02.2.001-1 посредством электронной связи	Ежемесячно 29 числа месяца, предшествующего планируемому
1.2.	Согласование ежемесячного реестра платежей	ФК	ФД, Директор по продажам	--//--	В день получения
1.3.	Передача реестра платежей на согласование ИД	ФД	ИД	--//--	Ежемесячно, не позднее последнего числа месяца, предшествующего планируемому
1.4.	Передача на утверждение ГД	ИД	ГД	--//--	В день получения
1.5.	Утверждение ежемесячного реестра платежей	ГД	ФД, ИД	--//--	В день получения, не позднее 1 числа месяца осуществления платежей.
1.6.	Представление согласованного ежемесячного реестра платежей бухгалтеру по расчётам	ФД	Бухгалтер по расчётам/копия руководители ОП, гл.бух.	--//--	В день получения
2.	Порядок осуществления платежа в Компании.
2.1.	Создание Заявки на использование денежных средств Компании (далее - Заявка)	Инициатор	Директор ОП	посредством электронной связи Приложение 2 Форма 02.2.001-2	по необходимости, не позднее 7дней до даты платежа
2.2.	Проверка Заявки на соответствие утверждённому ежемесячному реестру платежей. Реестр платежей Форма 02.2.001-1
2.2.1	заявка не учтена в утверждённом ежемесячном плановом реестре платежей или не соответствует сумме, согласованной в ежемесячном плановом реестре платежей переход к п.2.3 или к п.2.4	Директор ОП	Руководитель дирекции	Приложение 2 Форма 02.2.001-2	в день получения
2.2.2	Заявка полностью соответствует платежу, указанному в утверждённом плановом реестре платежей переход к 2.3 или к п.2.7	Инициатор	Директор ОП	Приложение 2 Форма 02.2.001-2 (скан)	В день получения
2.3.	Отказ от исполнения Заявки по вновь возникшим обстоятельствам и возвращение Заявки Инициатору с комментариями (Заявка ранее утверждена реестром платежей)	Руководитель дирекции	Директор ОП	посредством электронной связи Приложение 2 Форма 02.2.001-2	В день получения
2.4	Запуск Заявки с обоснованием платежа по маршруту согласования.	Руководитель дирекции	Директор ОП	посредством электронной связи Приложение 2 Форма 02.2.001-2 (скан)	В день получения
2.5.	Согласование и утверждение Заявки.	Директор ОП	Согласанты: Бухгалтер по расчётам, Финансовый директор, ИД, ГД	посредством электронной связи Приложение 2 Форма 02.2.001-2 (скан)	Не позднее дня, следующего за днём получения Заявки
	Утверждение заявки	ГД	ФД	посредством элек-тронной связи Приложение 2 Форма 02.2.001-2	В день получения
2.6.	Оповещение о результатах согласовании Заявки. или переход к п.2.7	Бухгалтер по расчётам	Директор ОП/ копия Инициатор	посредством электронной связи Приложение 1 Форма 02.2.001-2 (скан)	В день согласования
2.7.	Передача Заявки на исполнение	Бухгалтер по расчётам (из п.2.6) или Руководитель ОП (из п.2.2.2)	Бухгалтер по расчётам/копия ФД	посредством электронной связи Приложение 2 Форма 02.2.001-2 (скан)	не позднее 2 дней до даты платежа
2.8	Регистрация Заявки в Реестре платежей для Заявок	Бухгалтер по расчётам	Бухгалтер по расчётам	В электронном виде Приложение №1 Реестр платежей Форма 02.2.001-1	в день получения
2.9	Осуществление платежа	Бухгалтер по расчётам	Бухгалтер по расчётам	Клиент-банк	В день, следующий за днём получения, но не ранее наступления срока платежа
2.10	Отметка об оплате в реестре платежей	Бухгалтер по расчётам	Бухгалтер по расчётам	Приложение №1 Реестр платежей Форма 02.2.001-1 Обмен/Финансы/Платежи/Год, месяц	По факту оплаты

2. Определение приоритетов исполнения платежей

Для большинства компаний характерна ситуация, когда общая сумма поступивших на оплату заявок превышает объем денежных средств, которыми располагает компания на текущий момент. Вопрос, по каким счетам платить сейчас, а какие платежи отложить, должен решаться не при возникновении кризисной ситуации, а заранее, на этапе разработки процедур исполнения бюджета. Для этого все выплаты, запланированные в бюджете, нужно поделить на группы по степени их важности. Как правило, выделяют 2-3 группы, но в зависимости от специфики компании их может быть и больше.

К платежам "первого приоритета", или обязательным платежам, как правило, относят:

заработную плату персонала;

налоговые платежи;

погашение кредитных обязательств перед основными поставщиками (электроэнергия, сырье, материалы);

погашение кредитов, полученных в банке;

другие платежи (лизинговые платежи, выплаты по реструктуризированной задолженности, выплаты дивидендов и т.д.).

Обязательные платежи осуществляются полностью в утвержденные для выплаты сроки.

К группе платежей "второго приоритета" в большинстве случаев относят:

премии, вознаграждения по итогам года;

платежи прочим кредиторам;

закупки по не основной деятельности и другие платежи.

Выплаты по этим статьям производят после платежей "первого приоритета". Можно также руководствоваться следующим принципом: если выручка поступает в полном объеме, то платежи "второго приоритета" осуществляются полностью, если нет, то объем платежей сокращается пропорционально поступлению выручки и часть платежей переносится на следующий период.

3. Управление ликвидностью.

Управление ликвидностью в рамках бюджета направлено на предотвращение возникновения дефицита денежных средств (кассовых разрывов). Избежать возникновения кассовых разрывов компания может за счет привлечения финансирования со стороны (кредиты, займы), создания резервов или сокращения выплат. Выбор способа покрытия кассовых разрывов зависит от приоритетности платежей и размера дефицита. Если в результате возникновения дефицита не хватит денежных средств на осуществление платежей "первого приоритета", то необходимо привлечь заемные средства или использовать созданный резервный фонд.

Для выплат "второго приоритета" использование того или иного метода управления кассовым разрывом зависит от величины дефицита. Если предполагаемый дефицит незначителен, то принимается решение о сокращении объема менее приоритетных платежей, в противном случае используются средства резервного фонда или заемные средства. В большинстве компаний пороговое значение дефицита составляет около 10% от величины поступлений.

4. Управление чрезвычайными событиями.

При бюджетном управлении к чрезвычайным событиям относятся те, которые влекут за собой возникновение незапланированных расходов и платежей. Если в процедуре управления платежами компании описаны принципы принятия решения в случае перерасхода по запланированным статьям затрат или дефицита средств, то процедура управления чрезвычайными событиями должна содержать алгоритм принятия решений в случае появления статей расходов, которые не были предусмотрены бюджетом. В отношении незапланированных платежей действует тот же порядок прохождения заявок, что и при управлении платежами. Ответственность за авторизацию их исполнения несут топ-менеджеры компании и менеджеры среднего звена.

5. Авторизация хозяйственных операций.

Распределение ответственности между менеджерами предприятия - один из наиболее важных принципов, которые должны соблюдаться при создании эффективной системы бюджетирования. Но для того чтобы этот принцип был воплощен на практике, необходимо выполнение следующих условий:

ответственность менеджеров должна быть четко разграничена, к примеру определены размеры расходов, которые могут быть авторизованы тем или иным менеджером;

процесс авторизации хозяйственных операций должен быть формализован и проконтролирован (визирование платежных документов и заявок на осуществление платежа).

6. Оперативное планирование и учет.

Для управления процессом исполнения бюджета необходимо создание системы краткосрочного (оперативного) планирования на период меньше месяца - декаду, неделю, день. Система оперативного планирования не должна содержать тот же объем информации, что и месячный бюджет компании, иначе процесс планирования будет излишне трудоемким. Состав показателей, которые планируются ежедневно, во многом зависит от специфики компании и существующей системы управления.

7. Корректировка бюджета.

Поскольку фактические результаты хозяйственной деятельности зачастую отличаются от плановых, необходимо предусмотреть процедуру корректировки бюджета компании. При этом речь идет не только о случаях корректировки бюджета, когда фактические расходы компании превышают аналогичные показатели, установленные в бюджете. Необходимость в корректировке может возникнуть и при появлении дополнительных заказов от покупателей, которые позволят улучшить финансовые показатели компании и эффективнее использовать производственные мощности.

Инициаторами внесения корректировок в бюджеты, как правило, становятся сотрудники подразделений, ответственные за формирование операционных и инвестиционных бюджетов. Ежемесячно следует корректировать БДДС. Как правило, корректировка БДДС происходит при прогнозируемом отклонении первоначально утвержденных показателей более чем на 10% (хотя величина такого критерия для каждой компании может существенно отличаться, при его определении необходимо исходить из принципа существенности отклонений и трудоемкости процедур корректировки).

8. Автоматизация процедур исполнения бюджета.

Перечисленные выше механизмы исполнения бюджета являются неотъемлемой частью системы бюджетирования компании. Поэтому, выбирая информационную систему, в которой будет реализовано бюджетное управление организацией, нужно заранее предусмотреть возможность создания инструментов исполнения бюджета. Большинство программных продуктов, представленных на рынке, в той или иной степени поддерживают эти требования или содержат готовые решения. Тем не менее, при продуманной организации контроля исполнения бюджета автоматизировать и ускорить работу можно и за счет таких программных продуктов, как Excel или Access.

Все процедуры должны быть описаны и утверждены во внутрифирменных регламентах и инструкциях. Чтобы бюджетирование реально работало на предприятии, необходимо комплексное внедрение всех основных процедур исполнения бюджета.

4. Рекомендации по совершенствованию системы бюджетирования ООО Керамик трэйд групп.

Необходимо ввести учет рисков при принятии управленческих решений на этапе формирования бюджета предприятия.

Центральное место в оценке рисков на этапе формирования бюджета предприятия занимают анализ и прогнозирование возможных потерь ресурсов. При этом имеются в виду случайные, непредвиденные потери, возникающие вследствие отклонения реальной ситуации от предполагаемого хода событий. Наиболее важное значение при этом, в условиях рыночной экономики, отводится таким элементам риска, как непредвиденность конъюнктуры рынка, спроса, цена. В то же время российским предприятиям приходится иметь дело с "наложением" факторов рыночного и нерыночного типа (нарушением договорных обязательств, несоблюдением норм и правил хозяйственной деятельности и т.д.).

Таким образом, чтобы оценить вероятность потерь, обусловленных развитием событий по непредвиденному варианту, следует, прежде всего, выявить все возможные факторы риска: как присущие вообще хозяйственной или производственно-коммерческой деятельности, так и специфические. Кроме того, необходимо осуществлять ранжирование факторов рисков по важности или по степени их вклада в общий профиль конкретного производственного предприятия.

Все возможные на практике факторы рисков делятся на две группы. К первой группе относятся "предвидимые", т.е. известные из экономической теории или хозяйственной практики. Вместе с тем могут появиться факторы, выявить которые на априорной стадии анализа факторов рисков предприятия не реально. Эти факторы относятся ко второй группе. Одна из задач состоит в том, чтобы, создав регулярную процедуру выявления факторов рисков, сузить круг факторов второй группы, тем самым ослабить влияние так называемой "неполноты генерации" факторов рисков.

В зависимости от места возникновения, факторы рисков делятся на внешние и внутренние (рис.1):

К внешним факторам рисков (или слабым сигналам) относятся факторы, обусловленные причинами, не связанными непосредственно с деятельностью данного предприятия, зависящие от экономического и политического состояния страны. Это вероятность жестких правительственных мер, которые могут вызвать изменения финансово-экономической деятельности предприятия, налоговой политики, развития неконтролируемых инфляционных процессов. Данные слабые сигналы на момент формирования бюджета могут быть еще скрыты, но предприятие все равно обязано оценить их воздействия с помощью экспертных оценок или методов количественного прогнозирования и моделирования.

Внутренними факторами рисков (или сильными сигналами) считаются факторы, появление которых порождается деятельностью самого предприятия, т.е. риски, связанные непосредственно с объектом. Это - невыполнение обязательств поставщиками, несвоевременная оплата продукции потребителями, оформление кредитов дочерними обществами под поручительство предприятия и т.д.

При анализе сильных сигналов необходимо учитывать, что последствия могут быть как положительные, так и отрицательные.

Для осуществления расчетов при формировании бюджета риски целесообразно разделить на две группы:

1. Риск потери доходов.

2. Риск увеличения расходной части бюджета.

Алгоритм оценки рисков при формировании бюджета предприятия включает:

оценку вероятности выполнения бюджета в целом;

оценку выполнения бюджета с учетом рисков по отдельным видам доходов и статьям расходов;

стоимостную оценку возможных потерь от неполучения запланированных доходов и превышения статей расходов при выполнении бюджета.

Поскольку риск является категорией вероятностной, для его оценки используются следующие методы:

статистические;

экспертные;

построение моделей случайных процессов.

Предприятия наиболее часто используют статистический и экспертный методы. При выборе метода оценки рисков учитываются достоинства и недостатки каждого из них. Так, первый метод оценки требует большого объема статистической информации за длительный период времени. Точность третьего метода зависит от принятых в модели допущений и от количества факторов, которые учитываются моделью. Кроме того, метод построения моделей наиболее трудоемкий.

Расчет рисков в процессе формирования бюджета предприятия осуществляется по приведенным ниже формулам с помощью расчета следующих показателей:

1. Вероятность невыполнения бюджета (Рнб)

Рнб = Рд + Рр, (1)

где Рд - вероятность того, что будет получен доход, меньше запланированного бюджетом;

Рр - вероятность того, что расходы превысят бюджетный уровень.

Вероятность того, что будет получен доход, меньше запланированного бюджетом, (Рд), определяется по формуле:

(2)

где Рд - вероятность того, что i-й доход будет получен в объеме, не меньше запланированного.

Вероятность того, что расходы превысят бюджетный уровень, (Рр) определяется по формуле:

(3)

где - вероятность того, что j-я статья расходов не будет перерасходована.

2. Мера риска

Мерой риска (Р) является интегральная степень влияния отдельных составляющих дохода и расходов, выраженная в процентах (в долях), ранжированная соответствующими рисками.

(4)

где Рдi - вероятность того, что i-й доход будет получен в размере, меньше запланированного бюджетом;

Удi - удельный вес i-го вида доходов в общем объеме доходов предприятия;

Ррj - вероятность того, что j-я статья расходов превысит бюджетный уровень;

Урj - удельный вес j-й статьи расходов в общей сумме расходов предприятия в соответствии с бюджетом.

3. Стоимостная оценка возможных потерь от неполучения запланированных доходов и (или) превышения статей расходов при выполнении бюджета (цена риска - Ц).

Расчет данного показателя ведется в абсолютных величинах (млн. руб). Определение цены риска осуществляется аналогично мере риска:

(5)

где D i - сумма планируемого i-го дохода;

Rj - сумма расходов по j-й статье.

На основании проведенных расчетов осуществляется формирование бюджета предприятия, учитывающего возможные потери. Предлагаемая форма бюджета предприятия, учитывающая риск неполучения планируемых доходов и (или) превышения запланированного уровня расходов, приведена в таблице 10.

Таблица 10

Пример расчета рисков

№№ п/п	Наименование статьи бюджета	План без учета риска	Удельный статьи вес в общей сумме доходов или расходов, %	Риск неполучения дохода (или превышения расходов)	Сумма возможных потерь доходов или увеличения расходов, млн. руб.
1	2	3	4	5	6
1	ДОХОДЫ, всего
1.1	Реализация продукции
1.2	Прочая реализация
1.3	Авансы за продукцию (работы, услуги)
1.4	Внереализационные операции
1.5	Кредитные средства
1.6	Прочие доходы
2	РАСХОДЫ, всего
2.1	Затраты на производство продукции
2.2	Налоги, всего
2.3	Погашение кредиторской задолженности
2.4	Выплата процентов по кредитам
2.5	Дивиденды
2.6	Капитальные вложения, всего
2.7	Расходы на НИОКР и освоение
2.8	Расходы из фонда потребления
2.9	Расходы на содержание жилищного фонда, объектов социально-культурной сферы и социально-культурные мероприятия
2.10	Расходы на рекламу и маркетинг
2.11	Представительские расходы
2.12	Прочие расходы из прибыли
Итого				Мера риска (Р)	Цена риска (Ц)

бюджет платеж риск внутренний

Для повышения степени гибкости предприятия к влиянию внешних и внутренних воздействий необходимо на стадии формирования бюджета разрабатывать мероприятия, которые позволят максимально быстро и с наименьшими потерями скомпенсировать негативные для предприятия изменения.

Управление риском - это процесс подготовки и реализации мероприятий, имеющих целью снизить опасность ошибочного решения и уменьшить возможные негативные последствия нежелательного развития событий в ходе реализации принятых решений. В реальных хозяйственных ситуациях могут использоваться различные способы снижения финального уровня риска, воздействующего на те или иные стороны деятельности предприятия. Все многообразие применяемых в хозяйственной практике промышленных предприятий методов управления риском можно разделить на четыре типа (рис.2).



Рисунок 2. Классификация методов управления риском

При разработке указанных мероприятий должно быть задействовано использование резервов внутренней среды предприятия, возможностей его производственного и структурного самосовершенствования.

Поскольку непременным условием эффективности принимаемых управленческих решений является свобода выбора способов экономических действий при их разнообразии, на стадии разработки бюджета на предприятии могут формироваться несколько вариантов бюджета с различными рисками. Выбор и утверждение оптимального варианта осуществляется на основании расчета и анализа рассмотренных выше показателей (табл. 11).



Таблица 11

Выбор оптимального варианта бюджета с учетом рисков

Показатель	Варианты бюджета
	1	2	….	N
	1	2	3	4	5
1.	Остаток средств на конец периода по бюджету
2.	Вероятность невыполнения бюджета
3.	Мера риска
4.	Цена риска
5.	Оценка варианта с точки зрения его оптимальности для предприятия



Заключение

Для организации системы анализа и планирования денежных потоков на предприятии, адекватной требованиям рыночных условий необходимо создание современной системы управления финансами, основанной на разработке и контроле исполнения системы бюджетов предприятия. Система бюджетов позволяет установить жесткий текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии.

Система бюджетирования для каждого предприятия в своем роде уникальна, поскольку зависит от его специфики.

Как правило, процесс формирования бюджета начинается с составления бюджета продаж. На основании этого бюджета определяется производственная программа предприятия, а также потребность в производственных мощностях, персонале, сырье и материалах, рассчитываются затраты на содержание обслуживающих подразделений. На следующем этапе формируются бюджет себестоимости производимой продукции, бюджет закупок и другие бюджеты, входящие в состав операционного бюджета. На основе данных операционного бюджета создается финансовый бюджет.

Большинство управленческих решений, связанных с финансовой деятельностью предприятия, принимается в условиях риска, что обусловлено рядом факторов - отсутствием полной информации, наличием противоборствующих тенденций, элементами случайности и многим другим. В связи с этим проблема оценки и учета экономического риска приобретает важное значение как составная часть теории и практики управления.

В условиях российской нестабильности проблема риска имеет большое значение при обосновании управленческих решений не только стратегического характера, но и на стадии краткосрочного планирования деятельности предприятия - в процессе бюджетирования.

От того, как распределена ответственность между подразделениями компании, во многом зависит эффективность бюджетирования. Чтобы грамотно урегулировать этот процесс, важно знать его основные принципы и предусмотреть возможные ошибки.



Список использованных источников

Аверчев И. Введение в управленческий учет (2004). // Internet resource: http://www.gaap.ru/.

Гранатуров В.М. Экономический риск: сущность, методы измерения, пути снижения: Учебное пособие. - М.: Дело и Сервис, 2006.

Друри К. Управленческий и производственный учет: Учебник. Пер. с англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

Карпова Т.П. Основы управленческого учета: Учеб. пособие. - М., 2007.

Качалов Р.М. Управление хозяйственным риском производственных систем // Экономика и математические методы, 1997. - вып.4. - т.33.

Кобенко А. Как добиться исполнения бюджета (2005). // Internet resource: http://www.gaap.ru/.

Палий В.Ф. Организация управленческого учета. - М.: Бератор-Пресс, 2003.

Пашигорева Г.И., Савченко О.С. Цели и задачи управленческого учета // Бухгалтерский учет. 2000. №19.

Пизенгольц М.З. О содержании управленческого учета" // Бухгалтерский учет. 2000. №19.

Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. - М., 1999.

Репин В.В. Формирование бюджета предприятия (2004). // Internet resource: www.finexpert.ru

Чулихин А. Распределение ответственности при бюджетировании. // Консультант. 2005. №17.

Шеремет А.Д. Управленческий учет: Учебное пособие. - М.: ФКБ-ПРЕСС, 2006.

Размещено на Allbest.ru

...