Аналітичні дослідження фінансово-господарської діяльності консалтінгової фірми

Размещено на http://www.allbest.ru/

РОЗДІЛ 2

АНАЛІТИЧНІ ДОСЛІДЖЕННЯ ФІНАНСОВО-ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ КОНСАЛТІНГОВОЇ ФІРМИ ПП "АНАЛІТИК"



Зміст

1. Аналіз загального стану ринку і конкурентного середовища консалтингової компанії ПП "Аналітик"

1.1 Аналіз макросередовища

1.2 Аналіз галузі і конкурентного середовища

1.3 Місія і організаційна структура фірми

2. Аналіз фінансового стану підприємства

2.1 Характеристика майнового становища підприємства на основі аналізу актива

2.2 Аналіз структури пасиву балансу

2.3 Оцінка фінансової стійкості підприємства

2.4 Оцінка ліквідності підприємства

2.5 Оцінка рентабельності підприємства



1. Аналіз загального стану ринку і конкурентного середовища консалтингової компанії ПП "Аналітик"

1.1 Аналіз макросередовища

Проведемо стратегічний аналіз зовнішнього макросередовища або так званий SLEPT - аналіз. SLEPT - аналіз виявляє найзначущіші позитивно і негативно впливаючі чинники макросередовища, зокрема і для будівельного бізнесу в Росії, використовуючи актуальні відомості про стан 5 груп чинників макросередовища:

? соціальні;

? правові?

? економічні?

? політичні?

? технологічні?

Вивчення соціальної компоненти макрооточення направлене на те, щоб з'ясувати вплив на бізнес таких соціальних явищ і процесів, як: відношення людей до роботи і якості життя; цінності, що розділяються людьми; демографічні структури суспільства, зростання населення, рівень освіти, мобільність людей або готовність до зміни місця проживання і т.п. Значення соціальної компоненти дуже важливе, оскільки вона є всеохоплююча, впливаючої як на інші компоненти макрооточення, так і на внутрішнє середовище організації. Соціальні процеси змінюються відносно поволі. Проте якщо відбуваються певні соціальні зміни, то вони приводять до багатьох дуже істотних змін в оточенні організації. Тому організація повинна серйозно відстежувати можливі соціальні зміни.

Аналіз правового регулювання, припускаючий вивчення законів і інших нормативних актів, що встановлюють правові норми і рамки відносин, дає організації можливість визначити для себе допустимі межі дій у взаємостосунках з іншими суб'єктами права і прийнятні методи відстоювання своїх інтересів. Вивчення правового регулювання не повинне зводитися тільки до вивчення змісту правових актів. Важливо звертати увагу на такі аспекти правового середовища, як дієвість правової системи, традиції, що склалися, в цій області і процесуальна сторона практичної реалізації законодавства.

Вивчення економічної компоненти макрооточення дозволяє зрозуміти те, як формуються і розподіляються ресурси. При вивченні економічної компоненти важливо обертати увагу на такі чинники, як загальний рівень економічного розвитку, природні ресурси, що здобуваються, клімат, тип і рівень розвиненості конкурентних відносин, структура населення, рівень утвореної робочої сили і величина заробітної платні.

Політична складова макрооточення повинна вивчатися в першу чергу для того, щоб мати ясне уявлення про наміри органів державної влади відносно розвитку суспільства і про засоби, за допомогою яких держава має намір проводити в життя свою політику. Вивчення політичної компоненти повинне концентруватися на з'ясуванні того, яке відношення у уряду існує по відношенню до різних галузей економіки і регіонів країни, які зміни в законодавстві і правовому регулюванні можливі в результаті ухвалення нових законів і нових норм, регулюючих економічні процеси, при цьому важливо з'ясувати: наскільки стабільний уряд, наскільки воно в змозі проводити свою політику, який ступінь суспільної незадоволеності і наскільки сильні опозиційні політичні структури, щоб, використовуючи цю незадоволеність, захопити владу.

Аналіз технологічної компоненти дозволяє своєчасно побачити ті можливості, які розвиток науки і техніки відкриває для виробництва нової продукції, для удосконалення вироблюваної продукції і для модернізації технології виготовлення і збуту продукції, прогрес науки і техніка несе в собі величезні можливості і не менш величезні загрози для фірм. Багато організацій не в змозі побачити нові перспективи, що відкриваються, оскільки технічні можливості для здійснення корінних змін переважно створюються за межами галузі, в якій вони функціонують. Спізнившись з модернізацією, вони втрачають свою частку ринку, що може привести до украй негативних наслідків для них.

Таким чином, проведемо SLEPT - аналіз і приведемо його у формі таблиці 2.1.

Таблиця 2.1.

SLEPT - аналіз.

Чинник	Стан чинника	Тенденція розвитку	Характер впливу на організацію
Економічна складова
Рівень інфляції	15%	Тенденція до збільшення	+ -	При виплаті довгострокового кредиту Знецінення активів підприємства
Рівень зайнятості	57,5 - 58,6%	Можливість збільшення	+ + -	Можливість збільшення видів послуг, що надаються, Підвищення попиту Можливість появи конкурентів
Податкові ставки (н-г на прибуток і прибутковий податок)	25% І 13%	Можливість зменшення	+ + -	Збільшення прибули Збільшення попиту, а відповідно і збільшення кількості послуг Можливості появи нових конкурентів
Соціальна складова
Вікова структура населення	Старіння нації	Погіршення	+ -	Більше досвідчених працівників Старіння кваліфікованих кадрів
Соціально - класова структура населення	Малий % середнього класу	Можливість зростання	+ +	Можливість надавати дорожчі послуги Збільшення прибутку
Рівень утворення населення		Тенденція до зростання	+	Збільшення кількості кваліфікованого персоналу
Технологічна складова
Динаміка надання послуг	Розширена	Можливість зростання	+ + + -	Збільшення кількості споживачів Зростання кількості послуг Зростання прибули Збільшення витрат
Позиція в конкуренції	Стійка позиція на ринку	Можливість поліпшення	+ + -	Зростання кількості послуг Зростання прибули Збільшення витрат (на утримання своїх позицій і придбання нових конкурентних переваг)
Ринкова складова
Легкість проникнення на ринок	Середня	Тенденція до зменшення	+ +	Мала вірогідність появи нових конкурентів Захищеність існуючих позицій фірми
Платоспроможність населення	Низька	Можливість зростання	+ + + -	Зростання кількості послуг Збільшення прибули Збільшення частки ринку Зміна споживацьких переваг
Рівень конкуренції в галузі	Достатньо високий (127 підприємств)	Можливість збільшення	+ - - -	Стимулює розвиток конкурентних переваг Збільшення витрат на утримання позицій Можливо зменшення частки ринку Можливо зменшення прибутку

1.2 Аналіз галузі і конкурентного середовища

Дослідження показують, що малий і середній бізнес в Україні по допомогу в компанії консультантів практично не звертається. Це цілком зрозуміло, оскільки в невеликій фірмі з достатньо простою структурою менеджменту і організацією бізнесу керівництво намагається саме вирішити всі питання, якщо справи йдуть не так, як потрібно. А у разі невдач звільняє одних співробітників, набирає інших фахівців і доручає їм шукати вихід з складних ситуацій, що створилися.

Інша справа - крупна фірма з багатоступінчатою структурою, де вище керівництво не може вникати у всі справи і все контролювати. Саме ці компанії найчастіше звертаються по допомогу до консультантів. Особливо в останнє в

Річ у тому, що в житті будь-якої комерційної структури є періоди успіху, стабільності і спаду. Економічне зростання в Україні привело до того, що у багатьох компаній стали стрімко рости доходи, пішло розширення діяльності і ускладнилася система менеджменту. І раптом виявляється, що багатоповерхова "вертикаль" управління компанією з "відгалуженнями" окремих підрозділів, покликаних відповідати за роботу в тих або інших напрямах, не справляється. Ось і прибуток перестає рости, або (гірше за те) компанія починає зазнавати збитки. Природно, керівництво намагається виправити ситуацію: у пожежному порядку міняє структуру, скорочує одні підрозділи і створює інші, проте ці дії, як правило, приводять лише до додаткової нервозності трудового колективу і зниження ефективності роботи. Врешті-решт, керівництво вирішує звернутися по допомогу до консалтингової компанії, тим більше що ці компанії тонко, але нав'язливо пропонують свої послуги. Рекламна діяльність, піар і комерційна розвідка в консалтингових компаніях поставлені на достатньо високому рівні. Вони непомітно, але уважно стежать за гігантами бізнесу. Як тільки менеджери консалтингової компанії помічають, що "клієнт дозрів", його починають масований обробляти, пропонуючи допомогу у вирішенні проблеми. Причому це робиться не стільки шляхом розміщення реклами, скільки методом адресної роботи з потенційними клієнтами.

Наперед аналізується структура управління "потопаючого тітаника" і з'ясовується, керівники яких підрозділів вирішують питання, схожі з основним "профілем" діяльності консалтингової компанії і одночасно мають найбільший вплив на "верхівку". З цього переліку вибирають тих, хто найлегше піддається "вербуванню". На другому етапі, як правило, організовується безпосередній контакт менеджерів консалтингової фірми і перших осіб компанії, що випробовує проблеми.

Дуже важливий момент - необхідно зробити так, щоб керівництво фірми звернулося до консалтингової компанії саме, а не навпаки. Нарешті, на третьому етапі складається договір, і консультанти проводять (або імітують) бурхливу діяльність, "видоюючи" клієнта. Чи сприяють послуги консультантів фінансовому оздоровленню? Ви сміятиметеся, але однозначно відповісти на дане питання не можна: приблизно у половини крупних фірм справи починають йти краще, у іншої половини - гірше. Адже проблеми не завжди можна подолати лише оптимізацією менеджменту, вони можуть бути викликані зміною кон'юнктури ринку, положень законодавства, відношенням влади до певної сфери бізнесу і т.д.

Звичайно, в консалтинговій компанії, як правило, працюють професіонали, і вони нерідко приносять користь. Ну а в тих випадках, коли "медицина безсила", чесні консультанти навіть відмовляються від "чайових". Річ у тому, що в прайсах їх послуг звичайно закладається ризик втрати заробітку на фірмах-невдахах, який "відбивається" підвищеним гонораром у разі успіху. Проте не хочу, щоб у читача з'явилося враження, ніби консалтингові фірми лише паразитують на довірливих бізнесменах і заробляють гроші, створюючи ілюзію власних величезних пізнань в тій або іншій сфері бізнесу. Розвиток даного ринку в Україні є ознакою наближення до стандартів цивілізованого управління бізнесом. Дивно, але в економічно розвинених країнах, де допомога консалтингових компаній завжди була неодмінним атрибутом успішного функціонування не тільки крупного, але і середнього бізнесу, довіра до консультантам падає.

На відміну від колишнього СРСР, на Заході для топ-менеджерів і менеджерів середньої ланки діє залізний принцип: потрібно бути дуже грамотним вузьким фахівцем. Це торкається практично всіх сфер. Наприклад, у них немає такої медичної професії, яку у нас називають "ухо-горло-ніс". Тому що за межею абсолютно обгрунтовано вважають, що хвороби вуха і горла відрізняються, і фахівець з хвороб вуха не зобов'язаний розбиратися в захворюваннях горла. Те ж торкається і бізнесу. Кожний з менеджерів є першокласним фахівцем в якій-небудь вузькій сфері і повністю втрачається, якщо питання виходить за межі його компетенції. А "смикалкою" на інтуїтивному рівні обгрунтовувати рішення у них не прийнято. Існують два виходи: або постійно тримати "в штабі" групу додаткових фахівців, багато хто з яких знадобиться лише епізодично, або звертатися по допомогу до консалтингових компаній, які візьмуть на себе "розрулювання" нехарактерних проблем.

Проте на відміну від нашої ситуації, коли до консультантам звертаються за конфіденційними радами, як оптимізувати податки, заховати гроші в офшорах, "розвести" конкурентів, в країнах Заходу консалтингові фірми все тісніше зростаються з фіскальними службами. Хоча це і не афішується, але відомі випадки, коли жадібного клієнта з потрухами видавали податківцям. Таким чином, можна говорити, що в країнах Заходу виник своєрідний консалтинговий рекет крупного бізнесу. Не випадково серед власників фірм консультантів не останню роль виконують спонсори провідних політичних партій і господарі найбільших транснаціональних корпорацій. Крім всього іншого, вони вирішують через консалтинг ще одну проблему - навмисний відсів з ринку дрібних і малопотужних конкурентів.

Багато українських експертів дотримуються думки, що український ринок консалтингових послуг ще знаходиться у процесі становлення і до стабілізації йому далеко. Проте його стрімке зростання останніми роками вже дозволяє говорити про певні тенденції розвитку, що представляє для нас особливий інтерес, оскільки таких тенденцій з певним тимчасовим лагом слід чекати і на нашому ринку.

Визначення рейтингів консалтингових фірм з 1999 року придбавають регулярний характер. Найвідоміші їх їх - рейтинги, публіковані такими компаніями, як "Експерт-РА", "ФБК", журналами "Економіка і життя", "Ъ-гроші" і ін.

Рейтинг "Український консалтинг" рейтингового агенства "Експерт-РА" розраховується двічі в рік і супроводжується грунтовними аналітичними дослідженнями. Поява таких рейтингів вже саме по собі є характеристикою даного ринку. По-перше, їх популярність, що росте, привертає до них увагу все більшого числа учасників ринку - консалтингових компаній, для яких участь в рейтингу стає хорошою рекламою. По-друге, регулярність таких рейтингів дозволяє накопичити інформацію для дослідження ринку в динаміці. По-третє, сам факт появи таких рейтингів говорить про те, що ринок вже більш менш сформований і систематизований, він піддається аналізу, що дозволяє визначити основні риси і тенденції, що складаються.

Основним критерієм ранжирування є показник сукупної виручки компанії від надання послуг консультантів за той або інший період.

Головна тенденція, що зберігається останніми роками - це високі темпи розвитку. Останні чотири роки об'єм консалтингових послуг збільшувався щорічно на 60-70%. Приріст об'єму послуг в першому півріччі 2005 року вже склав 67%. При цьому, не дивлячись на загальне збільшення числа консалтингових компаній, лідери в основному залишаються незмінними (Таблиця 2.2.).

Таблиця 2.2.

Десятка лідерів рейтингу "Український консалтінг".

Місце	2002год	2003год	2004 рік	1 півріччя 2005
1	Price Waterhouse Coopers	Price Waterhouse Coopers	IBS	IBS
2	IBS	IBS	Price Waterhouse Coopers	"SAP СНД і країни Балтії"
3	"БДО ЮниконРуф"	"Сибінтек"	"Сибінтек"	"РОЕЛ Консалтинг"
4	"РОЕЛ Консалтинг"	"БДО ЮниконУкр"	"КРОК інкорпорейтед"	BKG
5	ФБК (PKF)	"РОЕЛ Консалтинг"	"БДО Юникон Укр"	Bearing Point (що була KPMG Consulting)
6	"Тор-Аудит"	"Об'єднані консультанти "ФДП"	"РОЕЛ Консалтинг"	"Об'єднані консультанти ФДП"
7	"Об'єднані консультанти "ФДП"	BKG	"Об'єднані консультанти "ФДП"	"Піонер"
8	"Аксион Консалтинг"	"Аксион Консалтинг"	Корпорація "Галактика"	"2К Аудит -- Ділові консультації"
9	НІКойл	"Тор-Аудит"	BKG	Корпорація "Галактика"
10	"Сучасні бізнес-технології"	ФБК (PKF)	ФБК (PKF)	"ІКТ-Консалт"

Проте Друга цікава тенденція - зміна характеру послуг, що надаються.

Серед головних причин стрімкого зростання ринку консалтингу є зміна мотивації керівників більшості підприємств. Загальне підвищення рівня кваліфікації управлінського персоналу на підприємствах привело до зміни відношення до зовнішніх консультантам і пред'явлення до них якісно нових вимог.

У 2001-2002 роках ринок ще був майже непередбачуваний, а діяльність консалтингових фірм на цьому ринку виглядала імпульсною. У гонитві за клієнтом кожна така компанія пропонувала широкий набір різноманітних консалтингових послуг і бралася за рішення практично будь-яких проблем. Замовники зверталися до консультантам тільки в крайньому випадку, доручаючи їм рішення окремих, не зв'язаних між собою, задач.

До 2003 року якісно виріс професійний рівень керівників підприємств, вони вже навчилися не тільки грамотно формулювати свої проблеми, але і здатні самі їх діагностувати. Все частіше по допомогу до консультантам стали звертатися не за рішенням окремих задач (оптимізація податків, юридичні послуги, тренінг для персоналу і т.п.), а за здійсненням комплексних перетворень. Такі проекти розраховані на тривалу співпрацю. До цього часу стала формуватися і свого роду культура замовлення послуг консультантов. У 2003 році спостерігався сплеск масового виробництва комплексних послуг.

У наступному, 2004 року намітився поступовий перехід до покрокових технологій і індивідуального проектування бізнесу клієнта. Все більш грамотні замовники почали ставити перед консультантамі ще складніші задачі (з легенями вони вже навчилися справлятися самостійно). Підвищилися вимоги до консультанту: від нього стали жорсткіше вимагати детального планування робіт і чіткого представлення очікуваних результатів. Ще одна тенденція, що намітилася, - замовник став вибирати ті консалтингові компанії, які вже зарекомендували себе у області рішення конкретних задач.

Це привело до спеціалізації консалтингових компаній і формалізації їх діяльності. Якщо ще недавно вони прагнули надавати якомога більше послуг, то тепер прагнуть обмежити цей круг чіткішими рамками. Наприклад, компанія "РОЕЛ Консалтинг", що незмінно входить в десятку лідерів, показує все більш чітку спеціалізацію у області управлінського консалтингу. З 2002 року вона займає перше місце в рейтингу компаній, що надають послуги із стратегічного планування і організаційного управління.

У 2005 році попит продовжує зміщуватися у бік складніших видів робіт.

Такі зміни на ринку українського консалтингу викликали необхідність змін в самих консалтингових компаніях. Консультанти зайнялися формалізацією своєї діяльності. Ця тенденція стала все виразніше проступати з 2004 року.

До цього часу компанії накопичили вже досить досвіду для того, щоб на його основі формувати певні технології надання послуг.

Рис.2.1. Динаміка зміни структури українського ринку консалтингу.

Особливо цікаві тенденції, які спостерігаються у області зміни попиту на окремі види послуг консультантів (рис.2.1.).

Перш за все, помітно знизився попит на послуги стратегічного планування, і цьому є своє пояснення (рис.2.2.). У 2002 році послуги у області стратегічного планування надавали більше половини (55 з 100) учасників рейтингу "Український консалтинг". Цей рік став зоряною годиною стратегічного консалтингу. Проте з другої половини 2003 року його частка в загальному об'ємі стала знижуватися.

Річ у тому, що основними споживачами таких послуг були крупні українські підприємства з приватним капіталом. Спочатку вони наймали зовнішніх консультантов, а потім (до речі, відповідно до рад тих же консультантов) стали створювати у себе власні консалтингові підрозділи. Такі команди професіоналів з'явилися майже у всіх найбільших промислово-фінансових групах - "ЛУКойл-консалтинг", "Укр-менеджмент", консалтингові підрозділи МДМ і т.д.

Ці компанії стали рідше звертатися до допомоги зовнішніх консультантов, що примусило незалежних консультантов все більш орієнтуватися на так званий середній бізнес. А ось керівники середніх підприємств хоча і усвідомлюють, що назріла потреба в стратегічному плануванні, проте, поки має намір спиратися на власні сили. З другого боку, саме для такого підприємства допомога ззовні особливо важлива. По-перше, в невеликих компаніях, як правило, немає фахівців із стратегічного розвитку, і гендиректору доводиться абсолютно самостійно і часом інтуїтивно вибирати напрям для розвитку і реконструкції. По-друге, саме невеликі підприємства, не займаючи домінуюче положення на ринку, повністю залежать від кон'юнктури, а відстежити її тенденції власними силами стає все складніше.

Тому в майбутньому прогнозується відновлення попиту на стратегічне консультування за рахунок представників середнього і малого бізнесу. Крім того, продовжується реструктуризація крупного бізнесу. Таким чином, є підстава вважати, що зниження попиту на стратегії - це тимчасове явище.

Тому в майбутньому прогнозується відновлення попиту на стратегічне консультування за рахунок представників середнього і малого бізнесу. Крім того, продовжується реструктуризація крупного бізнесу. Таким чином, є підстава вважати, що зниження попиту на стратегії - це тимчасове явище.

Рис.2.2. Динаміка зміни частки окремих видів послуг на українському ринку консалтингу.

Звертає на себе увагу досить інтенсивне зростання попиту на послуги у області управління персоналом. Це є новою тенденцією на ринку. До останнього часу керівники підприємств досить скептично відносилися до рад з підбору, оцінки і розвитку персоналу. Набагато важливі були виробничі і технічні проблеми. Перелом відбувся в 2004 році. З боку середнього і дрібного бізнесу зріс попит на послуги за оцінкою професійних якостей менеджерів, визначенню потенціалу управлінців. А крупним промисловим компаніям останнім часом став необхідний VIP-консалтинг - коучинг, що має на увазі персональне консультування керівників вищої ланки. Лідерами в цьому напрямі в Україні стали компанії "євроменеджмент" і "ЕКОПСІ консалтинг".

Ще однією тенденцією українського ринку консалтингу є постійне зростання вартості послуг. Правда, вона залишається стабільно низкою в порівнянні з світовими цінами. Сьогодні середня почасова ставка фахівця російської консалтингової компанії (що входить в "двадцятку" лідерів рейтингу) коливається в межах 50-60 доларів, що на 10% вище за рівень 2002 року. Середня мінімальна вартість проекту цих компаній виросла з 9 до 15 тыс.долларов.

Існує ще безліч проблем консалтингової діяльності в Україні. Не вистачає кваліфікованих фахівців. Не відрегульована нормативно-правова база. Постійно встає питання якості консалтингових послуг. Не адаптовані методики консалтингової діяльності до умов економіки України. Все це сприяє проведенню наукових досліджень з подальшим застосуванням на практиці.

Що стосується ПП "Аналітик", в середовищі консалтингових структур дана фірма займає стабільне конкурентне положення. Фірма "Аналітик" була однією з перших фірм в цій області на Україні, яка була створена в 1996 році. На сьогоднішній день у фірми існує безліч конкурентів в цій галузі послуг (близько 127 конкурентів), але положення фірми залишається стабільним, фірма є одним з провідних лідерів на Україні. Фірма "Аналітик", організована в лютому 1996г., сьогодні є одним з лідерів серед оцінних фірм півдня України. Знання, професійні навики і досвід роботи у області експертних послуг, рік з року допомагають клієнтам успішно здійснювати свій бізнес.

Фірма "Аналітик" надає комплексні послуги у області оцінки власності, приватизації, реструктуризації, відчуження майна, управління вартістю, бізнес проектуванню. Ми зацікавлені в довгостроковій співпраці, завжди прагнемо комплексно вирішувати поставлені перед нами задачі і невпинно працюємо над розширенням спектру послуг, що надаються.

"Зростання обороту фірми "Аналітик" є найпереконливішим доказом, що постійне прагнення до зростання якості послуг, що надаються, наше бажання допомогти клієнтам розвивати їх бізнес, наше прагнення до постійного розвитку виділяють нас на ринку експертних послуг, як фірму, яку довіряють, з якою хочуть працювати".

ПП "Аналітик" 75-80% займається оцінною діяльністю. Проте дана консалтингова компанія має безліч сертифікатів на різні види діяльності

Оцінка майна, майнових і інших прав

- оцінка внеску до статутного фонду;

- визначення банківської застави;

- розрахунок вартості оренди майна;

- визначення доцільності вкладення засобів;

- оцінка нематеріальних активів;

- оцінка при рішенні спірних питань відносно майна;

- оцінка при зміні форми власності;

- оцінка при приватизації

Інвестиційні проекти

- складання бізнес-планів;

- проведення комплексного фінансового аналізу діяльності організації;

- аналіз ринку;

- незалежна оцінку ефективності бізнес-плану;

- оцінка інтелектуального внеску в розробку проекту;

- приведення бізнес-плану у відповідність з вимогами міжнародних фінансових організацій.

Аналіз діяльності підприємств

- комплексний аналіз фінансово-господарської діяльності;

- визначення кращого і найефективнішого використовування майна;

- аналіз зміни вартості;

- аналіз ефективності продажів;

- аналіз ефективності вкладень;

- аналіз конкурентоспроможності;

Приватизація і корпоратизація

При зміна форми власності існує своєрідне "підводне каміння" уникнути зіткнення з ними допоможуть Вам наші фахівці з приватизації, реструктуризації, корпоратизації. Складання документів, підтримка консультанта на всіх етапах зміни форми власності. І багато що інше, що може знадобитися Вас в цьому складному процесі.

Юридичний супровід

- юридичний супровід і консультації з питань пов'язаних з нерухомістю;

- захист і реєстрація майнових і немайнових прав.

Операції з нерухомістю

- посередницькі послуги з купівлі-продажу промислової нерухомості;

- посередницькі послуги з купівлі-продажу будь-якого майна.

Таблиця 2.3

Дані про відносні частки ринку і темпи зростання ринку десяти найбільших консалтингових фірм України

№	Компанія	ОДР	ТРР
1	"БДО ЮніконУкр"	1,02	0,96
2	"РОЕЛ Консалтинг"	0,97	0,96
3	"Тор-Аудит"	0,94	1,03
4	"Аксіон Консалтинг"	0,83	1,37
5	ЧП "Аналітик"	0,67	0,88
6	НІКойл	0,57	1,02
7	ФБК (PKF)	0,56	0,87
8	"Експерт-РА"	0,48	1,39
9	IBS	0,37	0,92
10	"Сучасні бізнес-технології"	0,3	0,62

На основі цих даних побудуємо матрицю групи Консультанта Бостона і відзначимо в ній положення кожної з десяти компаній по відношенню до інших (Рис. 2.3).

Рисунок 2.3. - Положення десяти найбільших консалтингових фірм України в матриці БКГ

З даного малюнка видно, що ПП "Аналітик", розташовано під номером 5, займає в матриці позицію "Дійних корови".

Це може свідчити про те, що продукція нашої компанія досягла фази своєї зрілості.

Таке положення (велика, займана фірмою, частка ринку) може бути результатом переваг у області витрат, а високий прибуток, приношуваний продукцією, може бути направлена на освоєння нових областей або продуктів.

Табл.2.4.

Показники динаміки ринку

рік	Розмір ринку (у цінах 2004 р.)	Темп зростання	Індекс динаміки темпу зростання	Стадія Ж.Ц. (еволюція ринку)
2002	134986,31	-	-	зрілість
2003	141735,96	1,05	-	насичення
2004	140554	0,99	0,94	насичення
2005	146640	1,04	1,05	насичення

Як видно з таблиці, останній стовпчик представляє стадію життєвого циклу, визначимо за підрахованими показниками таблиці 2.4. до яких стадій життєвого циклу відносяться представлені роки.

Ми бачимо, що темп зростання 2002-2004 роках приблизно рівний 1, тому робимо припущення, що 2002-2004 роки проходять на стадії насичення, оскільки саме на стадії насичення темп зростання завжди приблизно рівний 1, тобто ринок практично не росте.

Стадії зрілості і насичення відносяться до стабільних стадій життєвого циклу. На стадії зрілості темп зростання ринку приблизно рівний темпу зростання ВНП, а на стадії насичення близький до одиниці (ринок не росте). На цих стадіях інвестиційні потреби мінімальні, а фінансові потоки стають позитивними; рентабельні бізнеси на цих стадіях є "генераторами готівки".

Виділяють два різні сценарії конкурентної боротьби на стадіях зрілості і насичення. Найбільш типовий сценарій невитісняючий боротьби (дії конкурентів направлені на збереження існуючих позицій, або на відхід в новостворювані сегменти, незначне посилення позицій за рахунок зростання ринку). Другий сценарій - витісняюча боротьба, яка може носити ціновий і неціновий характер. У першому випадку один з учасників ринку починає знижувати ціни з розрахунку на витіснення конкурентів. Останні знижують ціни вслід за ним, або здають позиції, йдучи з ринку взагалі або в специфічні сегменти. У ціновій війні виграє конкурент, що має або якнайменші витрати, або найбільші фінансові резерви, що дозволяють терпіти збитки тривалий час.

Нецінова витесняющая конкуренція характерна для ринків з малою ціновою еластичністю попиту, припускає жорстку конкуренцію за рахунок поліпшення реальних якісних властивостей товару, або властивостей віртуальних (імідж і престиж, властивості, засновані на вірі і переконаності споживача).

На стадії насичення конкуренція, як правило, загострюється.

Будівельна продукція є продукцією другого типу, коли період споживання значно перевищує період виробництва. Необхідно враховувати потенціал попиту для прогнозування терміну існування значного попиту на ринку.

1.3 Місія і організаційна структура фірми

Місія організації:

У широкому значенні місія організації розглядається як свого роду філософія організації, яка визначає цінності, вірування і принципи, відповідно до яких організація має намір здійснювати свою діяльність. Це характерно для організацій з тривалим життєвим циклом і визначається їх цінностями, принципами існування. Ясно, що організація, не міняючи основного змісту своєї місії, мінятиме форми її реалізації стосовно умов розвитку. У вузькому, або практичному, тлумаченні місія розглядається як мета діяльності організації, в якій виявляється її унікальність, головні відмінності від інших організацій.

Місія ПП "Аналітик"

Є прагнення до зростання якості послуг, що надаються, бажання допомогти клієнтам розвивати їх бізнес, прагнення до постійного розвитку

Шляхом надання великої кількості послуг консультантів

З метою задоволення якомога повніше потреб клієнтів фірми

Це дозволить власникам ПП "Аналітик" розвивати свою фірму, привертати більше кількість клієнтів і відповідно одержувати великий прибуток, а її персоналу - застосовувати свої знання і кваліфікацію у області консалтингу, а так само розвивати свій потенціал і можливості.

Мета організації - отримання максимального прибутку.

Під організаційною структурою фірми розуміється її організація з окремих підрозділів з їх взаємозв'язками, які визначаються поставленими перед фірмою і її підрозділами цілями і розподілом між ними функцій. Організаційна структура передбачає розподіл функцій і повноважень на ухвалення рішень між керівними працівниками фірми, відповідальними за діяльність структурних підрозділів, що становлять організацію фірми.

Основні проблеми, що виникають при розробці структур управління:

встановлення правильних взаємостосунків між окремими підрозділами, що пов'язане з визначенням їх цілей, умов роботи і стимулювання;

розподіл відповідальності між керівниками;

вибір конкретних схем управління і послідовності процедур при ухваленні рішень;

організація інформаційних потоків;

вибір відповідних технічних засобів.

· Проблема вдосконалення організаційної структури управління припускає уточнення функцій підрозділів, визначення має рацію і обов'язків кожного керівника і співробітника, усунення многоступенчатості, дублювання функцій і інформаційних потоків. Основною задачею тут є підвищення ефективності управління.

Організаційна структура направлена перш за все на встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами фірми, розподіли між ними має рацію і відповідальності. У ній реалізуються різні вимоги до вдосконалення систем управління, що виражаються в тих або інших принципах.

Організаційні структури управління промисловими фірмами відрізняються великою різноманітністю і визначаються багатьма об'єктивними чинниками і умовами. До них можуть бути віднесені, зокрема, розміри виробничої діяльності фірми (дрібна, середня, крупна); виробничий профіль фірми (спеціалізація на випуску одного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей); характер продукції, що випускається, і технологія її виробництва (продукція добувних або оброблювальних галузей, масове або серійне виробництво); сфера діяльності фірми (орієнтація на місцевий ринок, національний або зовнішній ринок); масштаби закордонної діяльності і форми її здійснення (наявність дочірніх підприємств за межею, зокрема виробничих, збутових і ін.); характер монополістичного об'єднання (концерн, фінансова група).

Організаційна структура фірми і її управління не є чимось застиглим, вони постійно змінюються, удосконалюються відповідно до умов, що змінюються.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.4. Організаційна структура ПП "Аналітик"

Консалтингова фірма "Аналітик" має лінійно - функціональну організаційну структуру.

Виходячи з проведених досліджень, ПП "Аналітику" необхідне додати відділ маркетингу і НІОКР



2. Аналіз фінансового стану підприємства

Фінансовий аналіз діяльності підприємства дасть можливість з'ясувати дійсний стан справ на підприємстві. Першим кроком аналізу є побудова порівняльного аналітичного балансу по всім трьом рокам, що аналізуються (Таблиці 2.5, 2.6 та 2.7). Такий баланс зводить в єдине ціле та систематизує розрахунки, відображає структуру балансу .

Таблиця 2.5

Порівняльний аналітичний баланс за 2003 рік

Найменування статті	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду	Зміна
	Абсолютні ве-личини	Відносні вели-чини	Абсолютні ве-личини	Відносні вели-чини	В абсолютних вели-чинах	У структурі	Темпи росту, %
Актив
I Необоротні активи
Основні засоби	24,9	54,6	50,5	35,4	25,6	-19,2	102,8
Нематерріальні активи
Незавершене будівництво
Усього за розділом I	24,9	54,6	50,5	35,4	25,6	-19,2	102,8
II Оборотні активи
Запаси	0,8	1,8	0,7	0,5	-0,1	-1,3	87,5
Дебіторська заборгованість	0,4	0,9	23,7	16,6	23,3	15,8	5925,0
Дебіторська заборгованість за розрахунками з бюджетом			0,6	0,4
Інша поточна дебіторська заборгованність	4,5	9,9	19,5	13,7	15,0	3,8	433,3
Грошові кошти та їх еквіваленти	15	32,9	37,7	26,5	22,7	-6,4	151,3
Усього за розділом II	20,7	45,4	82,2	57,7	61,5	12,3	397,1
III Витрати майбутніх періодів			9,8	6,88
Баланс	45,6	100,0	142,5	100,00	96,9	0,0	312,5
Пасив
I Власний капытал
Статутний капітал
Додатковий капітал	22,1	47,5	22,1	15,5	0,0	-32,0	0,0
Резервний капітал
Нерозподілений прибуток (непокритий збуток)	9,4	20,2	109,8	77,1	100,4	56,8	1068,1
Усього за розділом I	31,5	67,7	131,9	92,6	100,4	24,8	418,7
IV Поточні зобов'язання
Короткострокові кредити банків
Векселі видані
Кредиторська заборгованість за тов., раб., послуги	10,2	21,9	0,0	0,0	-10,2	-21,9	0,0
Поточні зобов'язання за розрахунками:	4,8	10,3	7,2	5,1	2,4	-5,3	150,0
з оплати праці			3,4	2,4
Усього за розділом IV	15,0	32,3	10,6	7,4	-7,8	-27,2	70,7
Баланс	46,5	100,0	142,5	100,0	92,6	-2,4	306,5

Таблиця 2.6

Порівняльний аналітичний баланс за 2003 рік

Найменування статті	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду	Зміна
	Абсо-лютні ве-личини	Віднос-ні вели-чини	Абсолютні величини	Відносні вели-чини	В абсолют-них вели-чинах	У струк-турі	Темпи росту, %
Актив
I Необоротні активи
Основні засоби	40,7	31,5	71,3	36,6	30,6	5,1	75,2
Нематерріальні активи
Незавершене будівництво
Усього за розділом I	40,7	31,5	71,3	36,6	30,6	5,1	175,2
II Оборотні активи
Запаси	0,6	0,5	1,1	0,6	0,5	0,1	183,3
Дебіторська заборгованість	67,6	52,3	95,5	49,0	27,9	-3,2	141,3
Дебіторська заборгованість за розрахунками з бюджетом	0,1	0,1	0,3	0,2	0,2	0,1	300,0
Інша поточна дебіторська заборгованність	0,3	0,2	9,8	5,0	9,5	4,8	3266,7
Грошові кошти та їх еквіваленти	18,2	14,1	11,4	5,9	-6,8	-8,2	-37,4
Усього за розділом II	86,8	67,1	118,1	60,7	31,3	-6,5	136,1
III Витрати майбутніх періодів	1,8	1,39	5,3	2,72	3,5	1,330	294,4
Баланс	129,3	100,0	194,7	100,00	65,4	0,0	150,6
Пасив
I Власний капытал
Статутний капітал
Додатковий капітал	22,1	17,1	22,1	11,4	0,0	-5,7	100,0
Резервний капітал
Нерозподілений прибуток (непокритий збуток)	99,9	77,3	163,4	83,9	63,5	6,7	163,6
Усього за розділом I	122,0	94,4	185,5	95,3	63,5	0,9	152,0
IV Поточні зобов'язання
Короткострокові кредити банків
Векселі видані
Кредиторська заборгованість за тов., раб., послуги	0,7	0,5	0,0	0,0	-0,7	-0,5	0,0
Поточні зобов'язання за розрахунками:	2,4	1,9	9,2	4,7	6,8	2,9	383,3
з оплати праці	4,2	3,2	0,0	0,0	-4,2	-3,2	-100,0
Усього за розділом IV	7,3	5,6	9,2	4,7	1,9	-0,9	126,0
Баланс	129,3	100,0	194,7	100,0	65,4	0,0	150,6



Таблиця 2.7.

Порівняльний аналітичний баланс за 2004 рік

Найменування статті	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду	Зміна
	Абсо-лютні ве-личини	Віднос-ні вели-чини	Абсолютні ве-личини	Відносні вели-чини	В абсолютних величинах	У струк-турі	Темпи росту, %
Актив
I Необоротні активи
Основні засоби	71,3	36,6	49,2	24,4	-22,1	-12,2	-31,0
Нематерріальні активи
Незавершене будівництво
Усього за розділом I	71,3	36,6	49,2	24,4	-22,1	-12,2	-31,0
II Оборотні активи
Запаси	1,1	0,6	0,1	0,0	-1,0	-0,5	9,1
Дебіторська заборгованість	95,5	49,0	57,3	28,4	-38,2	-20,6	60,0
Дебіторська заборгованість за розрахунками з бюджетом	0,3	0,2	34,4	17,1	34,1	16,9	11466,7
Інша поточна дебіторська заборгованність	9,8	5,0	2	1,0	-7,8	-4,0	20,4
Грошові кошти та їх еквіваленти	11,4	5,9	51,9	25,7	40,5	19,9	355,3
Усього за розділом II	118,1	60,7	145,7	72,2	27,6	11,6	123,4
III Витрати майбутніх періодів	5,3	2,72	6,8	3,37	1,5	0,649	128,3
Баланс	194,7	100,0	201,7	100,00	7,0	0,0	3,6
Пасив
I Власний капытал
Статутний капітал
Додатковий капітал	22,1	11,4	22,1	11,0	0,0	-0,4	0,0
Резервний капітал
Нерозподілений прибуток (непокритий збуток)	163,4	83,9	166,2	82,4	2,8	-1,5	1,7
Усього за розділом I	185,5	95,3	188,3	93,4	2,8	-1,9	101,5
IV Поточні зобов'язання
Короткострокові кредити банків
Векселі видані
Кредиторська заборгованість за тов., раб., послуги
Поточні зобов'язання за розрахунками:	9,2	4,7	13,4	6,6	4,2	1,9	145,7
з оплати праці
Усього за розділом IV	9,2	4,7	13,4	6,6	4,2	1,9	45,7
Баланс	194,7	100,0	201,7	100,0	7,0	0,0	3,6

Подальший аналіз базується на використанні горизонтального, вертикального та аналізу з використанням коефіцієнтів.

2.1 Характеристика майнового становища підприємства на основі аналізу актива

Таким чином, спочатку розглянемо майнове становище підприємства. В першу чергу треба звернути увагу на зміну в майні (актив балансу). Для зручності можна звести дані про ці зміни в єдину таблицю (Таблиця 2.8) й прослідити динаміку.

Таблиця 2.8

Динаміка вартості майна підприємства за 2003-2005 роки

Рік	Зміни вартості майна підприємства
	В абсолютних величинах	У відносних величинах
2002	96,9	212,5
2003	65,4	50,6
2004	7,0	-96,4

Висновок: З даних приведеної таблиці видно, що на протязі 2002-2004р.р. цей показник зменшився, це є негативним впливом на стан активу даного підприємства.

Але більш конкретне уявлення про стан речей можна отримати якщо більш ретельно проаналізувати структуру актива.

Для початку розглянемо необоротні активи, щоб з'ясувати яку саме структуру активів має підприємство: "важку" (необоротні активи складають більше 40%) чи "легку" (необоротні активи складають менше 40%) Для цього можна використати дані таблиць 2.5, 2.6, 2.7. Доля необоротних активів в загальній сумі активів розраховується за формулою (2.1):

, де (2.1)

dНА - доля необоротних активів у загальній сумі активу балансу;

НА - сума необоротних активів;

АБ - сума активу балансу.

Таким чином, можна зробити висновок про те, що підприємство має "важку" структуру активів. Це свідчить про значні накладні витрати та високу чутли...