Основные виды сметных систем и особенности их применения в организациях

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

В условиях развивающихся рыночных отношений в нашей стране предприятие стало юридически и экономически самостоятельным. Эффективное управление производственной деятельностью предприятия все более зависит от уровня информационного обеспечения его отдельных подразделений и служб.

В настоящее время немногие российские организации имеют, таким образом, поставленный бухгалтерский учет, чтобы содержащаяся в нем информация была пригодна для оперативного управления и анализа. На сегодняшний день только банки по требованию Центробанка РФ в целях контроля за их надежностью и ликвидностью сводят баланс ежедневно.

Как показывает практика, предприятия, имеющие сложную производственную структуру, остро нуждаются в оперативной экономической и финансовой информации, помогающей оптимизировать затраты и финансовые результаты, принимать обоснованные управленческие решения. К сожалению, принимаемые руководством решения по развитию и организации производства не обосновываются соответствующими расчетами и, как правило, носят интуитивный характер.

Информация, необходимая для оперативного управления предприятием, содержится в системе управленческого учета, который считают одним из новых и перспективных направлений бухгалтерской практики.

Это же исследование показывает, что процесс бюджетирования сейчас включает гораздо больше различных элементов и сотрудников в рамках организации. Другими словами, дни, когда несколько специалистов в головных подразделениях корпорации изолированно создавали бюджет, быстро уходят в прошлое: бюджетирование стало функцией различных подразделений организации. Когда инспекторов спросили о расширении их контрольных функций, респонденты отметили, что среди их обязанностей лидирующее положение занимают контроль бюджетирования и стратегическое планирование. Это также подтверждает существование стойкой тенденции к усложнению бюджетирования и планирования. Появляются различные виды сметных систем. Существует огромное количество видов бюджетов, таких как фиксированные, нулевые, периодические и другие виды бюджетов.

Поэтому актуальность данной работы очень важна.

Целью курсовой работы является рассмотрение различных видов сметных систем и особенности их применения в организациях.

1. Сущность бюджетного планирования

Планирование является средством достижения целей. В современных условиях планирование становится центральным звеном управления. Рынок не отвергает планирование. Наоборот, в конкурентной борьбе выходить на рынок со своей продукцией без заранее продуманного плана невозможно.

В западной практике, говоря о финансовых планах, обычно оперируют словом “бюджет”. Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.

Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием "разработка бюджетов на многих отечественных предприятиях используется термин “бюджетирование”.

Составление бюджетов преследует следующие цели:

Разработка концепции ведения бизнеса:

Планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;

Оптимизация затрат и прибыли предприятия;

Координация - согласование деятельности различных подразделений предприятия;

Коммуникация - доведение планов до сведения руководителей разных уровней;

Мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;

Контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;

Выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

Составление бюджета является процессом тактического планирования, отсюда и название управленческой функции - бюджетное планирование.

2. Основные функции бюджетирования

Бюджетирование - создание технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов. Бюджет - это план деятельности компании за определенный период, выраженный в денежной форме. Он выполняет различные функции внутрифирменного планирования:

Бюджет как экономический прогноз. Основные плановые решения принимаются при разработке стратегического планирования, и процесс формулировки бюджета, по существу, является переработкой этих прогнозов.

Бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности компании. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль.

Бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженный в стоимостных показателях план в области производства, закупок сырья или товаров, реализации продукции, инвестиционной деятельности и т.д.

Бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период.

Организация работ по внутрифирменному планированию может быть различна. Обычно различают две схемы составления бюджетов:

По методу "сверху вниз" руководство компании определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели детализируются и включаются в планы подразделений.

Метод “снизу вверх” подразумевает составление бюджетов на уровне подразделений, вынесение их на рассмотрение руководством, принятие бюджета.

Для того чтобы составление бюджета принесло реальную помощь компании, необходимо сравнивать прогнозы с результатами исполнения бюджетов, выявлять причины несоответствия и вырабатывать соответствующие решения.

План должен быть основан на целях, которые необходимо достигнуть в планируемом периоде, другими словами тактический план - развернутая система конечных целей деятельности предприятия.

Чтобы тактический план выполнял возложенные на него функции, он должен удовлетворять следующим требованиям:

Гибкость плана (бюджеты, механизм корректировок).

Полнота планирования (сценарии).

Поддержка со стороны высшего руководства.

Комплексность планирования (подшивки бюджетов).

Ответственность за разработку и выполнение планов.

Приоритет текущих решений перед планом (анализ План-Факт).

Точность, ясность, лаконичность формулировки плана.

Участие исполнителей в разработке плана (несколько пользователей, разграничение прав).

3. Виды и формы бюджетов

Прежде всего, надо видеть различия в целях построения каждого из бюджетов. Смешение принципов выбора бюджетных статей для различных видов бюджетов - типовая ошибка при построении бюджетных систем.

Бюджет доходов и расходов (БДР) - определяет экономическую эффективность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельности предприятия, т.е. его прибыльность.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) носит более очевидный характер, он непосредственно планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств и сравнительно прост для составления. БДДС определяет “платежеспособность” предприятия как разницу поступлений и “выбытий” денежных средств за период.

Бюджет по балансовому листу (ББЛ) - определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. ББЛ является результирующим бюджетом, при корректной модели финансового учета он формируется на основе БДР и БДДС.

Основные формы бюджетов.

Существует много разновидностей бюджетов (таблица 1), применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

К двум основным, “идеологически” отличным типам бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципу “снизу вверх” и “сверху вниз”.

Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные “снизу” показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Таблица 1 - Классификация бюджетов

Бюджет (смета, план) - это финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий в виде прогноза будущих финансовых операций. Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей. Бюджет является составной частью контроля, создаёт объективную основу оценки результатов деятельности организации. Работа по составлению бюджета на туристском предприятии возлагается на финансового менеджера и осуществляется в несколько этапов. В зависимости от поставленных задач различают бюджеты:

- генеральный и частный,

-гибкий и статический.

Этот вид бюджетирования широко распространен в России ввиду как неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания руководства заниматься планированием - к сожалению, для большой части российских топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином…

Второй подход требует от руководства организации четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование "сверху вниз" обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

В целом бюджетирование "сверху вниз" является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты содержащие в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Естественно, сейчас в России достоверность трех-, пяти- и уж тем более -десятилетних бюджетов, будет, мягко говоря, невысокой.

По различным мнениям, “горизонт прогнозирования” на данный момент в России составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года.

Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы “прокатывается” вперед еще на один период.

Причем если краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования.

Непрерывные и периодические сметы.

Центр составления сметы - это четко определенная часть организации, сформированная в целях функционирования системы сметного контроля. Каждая функция в рамках организации будет подразделяться на соответствующие центры составления сметы. При определении таких центров важно принимать во внимание ответственность управления. Управляющий, ответственный за центр составления сметы (например, механический цех в рамках функции производства) будет вовлечен в стадию планирования составления сметы в отношении своей сферы ответственности и будет своевременно получать контрольную информацию.

Сметный период - это период времени, в течение которого будет готовиться бюджет и который является предметом контроля. Длина периода будет зависеть от: финансовый бюджетирование контроллинг стратегический

а) Природы бизнеса - в кораблестроительстве или энергоснабжении, сметный период может составлять от 10 до 20 лет и это нормально. А для легкой промышленности (пошив одежды и мода) уместно применять сметный период, составляющий менее одного года.

b) Части компании, по которой составляется смета - по капитальным затратам смета обычно составляется на более длительный период, чем в отношении объема производства.

с) Основа контроля - многие компании используют 12-месячный период в качестве основного сметного периода, но в то же самое время общепринятым является то, что годовой бюджет разбивается поквартально или помесячно. Это прежде всего имеет место в целях контроля, так как фактические и сметные результаты должны непрерывно контролироваться. Не практично ждать конца 12-месячного сметного периода, а потом проводить контрольные сравнения.

Прежде чем знакомиться с системой сметного контроля, важно обратить внимание на то, чтобы:

а) основные исполнители брали на себя обязательства по предлагаемой системе;

б) были определены долгосрочные задачи организации;

в) существовала адекватная база данных, на которой будут основываться прогнозы и затраты;

г) была составлена организационная схема, где четко были бы определены области полномочий и ответственности. Затем организация может быть подразделена на сметные центры таким образом, чтобы каждый управляющий имел свою смету и получал контрольную информацию о своем отделе. Это уже по существу учет по центрам ответственности;

д) была сформирована планово-финансовая комиссия и выпускалось руководство по разработке смет;

е) был определен ограничивающий фактор ( смотри ниже);

Влияние инфляции на бюджет может быть очень серьезным. В прошлом, резкая инфляция приводила к широкому использованию непрерывных скользящих бюджетов. Бюджет готовится на год вперед (или на любой другой выбранный период) и в конце первого контрольного периода бюджет на оставшийся период пересматривается в свете инфляции, если таковая существует, принимая во внимание изменения, связанные с ожиданием инфляции в будущем, что, в свою очередь, служит основой составления бюджета на первый контрольный период следующего года.

Такой порядок повторяется каждый контрольный период, т.е. всегда есть в наличии бюджет на год вперед и бюджеты постоянно обновляются настолько, насколько это возможно. Такая непрерывная переработка бюджетных цифр ведет к более точным прогнозам будущей деятельности. Даже если сейчас дни гиперинфляций в прошлом, многие фирмы до сих пор ведут скользящую систему составления бюджета, регулярно обновляя бюджеты в свете изменений, произошедших на предприятии.

В то время как горизонт планирования непрерывных бюджетов является постоянным, горизонт планирования периодических бюджетов сокращается по мере истечения периода. Периодические бюджеты формируются на учетный период, обычно на один год, но могут составляться также на три месяца, и хотя прогноз на год может изменяться, изначальный периодический бюджет остается неизменным. Это означает, что в целях финансового планирования управление будет смотреть только на конец периода, в то время как при использовании непрерывных бюджетов управление должно всегда планировать на 12 месяцев вперед. Тем не менее, периодические бюджеты широко используются на практике, в основном, потому что они создают меньше административных барьеров. Непрерывные бюджеты - это конечно хорошая идея, но периодические бюджеты более практичны.

Фиксированные и гибкие сметы.

Бюджетирование является ключевым элементом системы внутрифирменного контроля и корректировки стратегического вектора развития компании. Бюджетный контроль позволяет оперативно отслеживать отклонения от заданных целевых значений и выявлять тенденции развития компании. Итак, система бюджетного управления - это система управления по отклонениям. Именно система управления по отклонениям, а не система по отслеживанию и «ликвидации» отклонений. В практике российских компаний часто можно встретить ситуацию, когда отклонение на 5-10% от запланированных значений по статьям бюджета служит основанием для «расстрела» руководителя на очередном оперативном заседании. Крупные корпорации встраивают в свои учетные системы функцию блокировки оплаты по счету, если сумма превышает установленный лимит. В результате время прохождения счета и количество согласовательных документов значительно увеличивается, что не может не сказаться на оперативности. Безусловно, бюджетный контроль организуется в компании с целью выявления «несанкционированных» расходов, однако более эффективным инструментом является внедрение в компании контроллинга. Под контроллингом понимается процесс мониторинга результатов деятельности компании в сравнении с запланированными целями или бюджетами. Основное предназначение контроллинга - это предоставление менеджерам информации о том, как идет продвижение к намеченным целям.

Различают два вида контроллинга - стратегический и оперативный, в зависимости от временного периода. Стратегический контроллинг отвечает за показатели, которые характеризуют развитие бизнеса - доля рынка, рост рынка, рыночная стоимость компании. Оперативный финансовый контроллинг отвечает за текущие показатели деятельности - поддержание прибыльности и ликвидности компании, выполнение средне- и краткосрочных бюджетов.

Бюджетный контроль необходим для принятия управленческих решений. Экономически обоснованное отклонение должно служить сигналом для корректировки бюджетных показателей. «Гибкие» бюджеты являются более предпочтительным инструментом бюджетного управления. Фиксированный бюджет составляется до начала планируемого периода и пересмотру не подлежит («бюджет есть закон»). Гибкий бюджет является аналитическим вариантом бюджета. Отличительная особенность гибких бюджетов заключается в том, что это своеобразная система координат, по которой можно оценить фактическое развитие компании и внести коррективы в бюджет с тем, чтобы избежать возможных проблем в будущем и заблаговременно принять соответствующие меры.

Детально проработанный бюджет, который прошел несколько итераций «сверху вниз» (установление руководством стратегически ориентированных бюджетных показателей на основе маркетинговой информации) и «снизу вверх» (разработка операционных бюджетов подразделений на основе фактических данных прошлых периодов), позволяет управлять ресурсами компании с максимальной степенью эффективности. Однако, если в середине бюджетного периода изменяется стратегическая цель развития компании, формальное исполнение утвержденного бюджета может служить препятствием. В регламент бюджетирования должны быть внесены соответствующие пункты, которые позволяют оперативно вносить изменения в бюджеты компании. Следует также отметить, что не все компании увязывают показатели краткосрочного планирования (годовые бюджетные показатели) с показателями долгосрочного стратегического планирования. Для корректной оценки реализации стратегии с использованием бюджетирования необходимо формализовать стратегию в виде финансовых показателей на долгосрочный период (допустим, 5 лет), после чего произвести разбивку финансовых показателей на годы.

Фиксированный бюджет подходит для тех предприятий, уровень производства которых предсказуем и достаточно стабилен. Фиксированный бюджет прост при составлении и не нуждается в пересмотре при изменении уровня деятельности. Тем не менее, даже при составлении такого бюджета, должна быть возможность, при необходимости, внести хотя бы незначительные корректировки.

Гибкий бюджет иногда называется переменным, разрабатывается с учетом возможности изменений, которые будут в него внесены при колебаниях выпуска, реализации и других параметров деятельности, влияющих на уровни доходов и расходов.

Затраты постоянного характера в гибком бюджете не изменяются. В случае гибкого бюджета, характер изменения затрат по каждому пункту учитывается путем пересмотра заложенных в бюджет допущений в свете фактического достигнутого уровня деятельности. В целях контроля затрат эта модель позволяет провести разумное сравнение между заложенными в бюджет нормами и фактическими затратами, относящимися к одному и тому же виду деятельности.

Гибкий бюджет показывает размеры затрат и результаты при различном объеме деятельности соответствующего центра ответственности. В зависимости от объема деятельности переменные и смешанные затраты меняются, а постоянные остаются неизменными. Поэтому в гибком бюджете указываются ставка переменных затрат на единицу продукции и прирост смешанных затрат на единицу прироста объема продукции. Эта ставка есть норма, умноженная на цену. Постоянные затраты выделяются отдельно. С помощью формулы, связывающей затраты и объем производства, можно разрабатывать сметы и планы для различных уровней деловой активности. Гибкий бюджет наилучшим образом подходит для центров полностью регулируемых затрат, а также для центров выручки, так как он показывает каким образом руководитель, меняя объем выпуска и реализации, может воздействовать на затраты или выручку. По принципу гибкого бюджета планируют выручку, затраты на основные материалы, сдельную зарплату и др.

Фиксированный бюджет не меняется в зависимости от изменения уровня деловой активности, поэтому его используют для планирования частично регулируемых затрат, которые не зависят непосредственно от объема выпуска и для которых взаимосвязь "вход -выход" носит не столь явный характер. Фиксированные бюджеты используют прежде всего для центров частично регулируемых затрат, а так же для других видов центров ответственности. Примером фиксированных бюджетов может служить план затрат на НИОКР, на рекламу и др.

Нулевые и приростные сметы.

Метод составления бюджета, согласно которому все виды деятельности переоцениваются каждый раз при составлении бюджета называется бюджетом нулевой точки. Оцениваются отдельные уровни каждого вида деятельности и выбранная комбинация приводится в соответствии с имеющимися в наличии денежными средствами.

БНТ (бюджет нулевой точки) требует планирования каждой части организации «с нуля» или «с начала». Метод заставляет руководителей принимать во внимание все виды операционных затрат, уровень предоставляемых услуг и затраты по предоставлению этих услуг. Зачастую выбор бюджета нулевой точки не возможен и не желателен, тем не менее, следует принимать во внимание различные уровни хозяйственной деятельности.

Затраты по предоставлению каждого уровня услуг оцениваются на основании уровня предоставляемых и наиболее подходящих услуг.

Метод составления бюджета нулевой точки.

Первое требование БНТ, который является наиболее эффективным при осуществлении контроля за сметами отдела обслуживания, заключается в разработке комплекса решений.

Следующее определение было дано его первым защитником Питером А. Пирром из компании «Texas Instruments»:

«Документ, который определяет и описывает конкретный вид деятельности таким образом, что главный руководитель может:

Оценить его и классифицировать его, основываясь на сравнении с другими видами деятельности, которые конкурируют между собой за получение ограниченных денежных ресурсов; и принять решение, утверждать его или нет».

Комплекс решений разрабатывается руководством и имеет отношение к его особым сферам ответственности.

Комплекс решений содержит такую информацию, как:

- функции отдела;

- критерии оценки деятельности отдела;

- затраты и результаты деятельности отдела на разных уровнях финансирования;

- последствия, которые могут возникнуть в результате того, что отдел
не будет функционировать на этих уровнях.

Второе требование заключается в фактической классификации комплексов решений, с использованием анализа затрат и результатов.

В результате чего составляется список классифицированных проектов и видов деятельности, который высшее руководство может использовать с целью оценки потребностей и приоритетов при утверждении бюджета. Таким образом, денежные средства организации, предназначенные для приближающегося бюджетного периода, будут соответственно распределены.

Теоретически, БНТ является достаточно надежным инструментом управления, и вероятный успех этой системы зависит в большей степени от вложенного времени и усилий руководства. Этот вид аналитического подхода к составлению бюджета может потребовать много времени и денежных средств, поэтому необходимо измерить выгоды, которые компания может получить в результате его применения.

Приростное финансовое планирование -- это метод составления будущего бюджета посредством корректировки предыдущих бюджетов или фактических результатов. В результате чего настоящее положение принимается без всякого обоснования.

Как объяснялось в предыдущем параграфе, при составлении бюджета с нулевой точки не делается никаких предположений. Каждый вид деятельности и каждый вид затрат необходимо обосновать прежде его включения в бюджет.

Это основное различие между методами, БНТ должен выявлять любые недостатки финансового планирования и таким образом устранять их, в то время как приростной бюджет позволяет им существовать.

Однако, составление БНТ требует больших затрат и если он не применяется с должной тщательностью, то результатом этого может быть приостановление тех видов деятельности, которые приносят компании продолжительную выгоду.

Заключение

Бюджетирование прозрачно, как финансовая техника. Финансовый результат деятельности компании разбивается на отдельные статьи, из которого он складывается, планируются ожидаемые значения по каждой статье и, тем самым, общее конечное значение, и далее остается управлять отклонениями, сравнивая планируемые и полученные фактически значения.

Но бюджетирование сложно именно как организационная техника, которая требует синхронной и целенаправленной деятельности большого количества трудящихся менеджеров. До его внедрения в положении изгоя на предприятия традиционно находится бухгалтерия.

Начиная процесс постановки бюджетирования, многие руководители не всегда понимают организационные последствия внедрения этого метода. Поэтому этот процесс обычно не доводится до конца, и полученные результаты, как правило, только добавляют “головной боли” финансовому директору, который его инициировал.

Таким образом, сущность сметно-бюджетного финансирования состоит в том, что государственные и муниципальные учреждения непроизводственной сферы, не имеющие своих доходов, все свои расходы на текущее содержание и расширение деятельности покрывают за счет бюджета на основе финансовых планов - смет расходов. Объем необходимых затрат согласно сметам закрепляется в бюджетах всех уровней. Предусмотренные сметами расходы конкретных отраслей и учреждений и утвержденные бюджетами суммы денежных средств носят название бюджетных ассигнований.

Сметно-бюджетное финансирование - это безвозвратный и безвозмездный отпуск денежных средств на основе общих принципов финансирования. Однако ему свойственны и специальные принципы, такие как отпуск средств на обеспечение деятельности учреждений и организаций из бюджета, соответствующего их подчиненности; отпуск средств в соответствии с программами и планами экономического и социального развития на каждый бюджетный год и в меру их выполнения; планирование и финансирование на основе экономических нормативов, научно обоснованных с применением технических норм либо на конкурсной основе с выбором приоритетных направлений и контрактного выполнения при соблюдении режима экономии.

Мировая история создания и функционирования практически всех информационно-консультационных служб свидетельствует, что основой финансирования всегда служил государственный бюджет (по крайней мере, в начале их формирования и в периоды становления и развития). Именно за счет государственных средств в этот период создается материально-техническая научная базы информационно-консультационной службы, осуществляется широкомасштабная подготовка консультантов высокой квалификации, специалистов и организаторов службы, строятся информационные потоки, формируется сеть и система взаимосвязей с организациями-участниками. Разумеется, все эти задачи требуют крупных инвестиций в короткий промежуток времени. И это не под силу самостоятельно функционирующей службе без государственной поддержки.

В современных условиях бюджетирование, управленческий учёт и финансовый анализ составляют основу финансового и оперативного менеджмента на предприятии. Без знания этих методов управления контролировать положение дел в компании очень трудно.

Планирование - один из важнейших элементов управления, включающий выбор целей хозяйствующего субъекта, а также выбор средств по достижению данных целей.

Таким образом, можно сделать вывод, что необходимость планирования бюджета и контроля затрат необходима в современных экономических условиях.

Литература

1. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов/ М.А. Бахрушина.-2-е изд., перераб. и доп. -- М.: ИКФ Омега-Л, Высшая школа, 2002. -- 528с.

2. Кондраков Н.П. Бухгалтерский (финансовый, управленческий) учет: учеб. -- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 448с.

3. Шпак Н. Эффективное бюджетирование: миф или новая реальность? //Управление компанией.- 2006. - № 2. - С. 7-9.

4. Коровяковский Д.Г., Смета: ее роль и правовое значение. "Бухгалтерский учет в бюджетных и некоммерческих организациях", N 2, январь 2008 г.

5. Положение по бухгалтерскому учету "Бухгалтерская отчетность организации" ПБУ 4/99 (утв. приказом Минфина РФ от 6 июля 1999 г. N 43н).

6. Управленческий учет / под ред. Шеремета А.Д. - М., ФБК-Пресс, 2007.

Размещено на Allbest.ru