Финансовое планирование на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В условиях неопределенности и нестабильности внешней среды, сопровождающихся ростом безработицы, увеличением расходов, снижением располагаемого дохода и большего количества рисков возрастает важность планирования и требований к его качеству, поскольку неготовность предприятия к тем или иным событиям может иметь для него самые негативные последствия. Необходимость планирования и предварительного анализа ситуации на рынке и в окружении предприятия часто увеличивается по мере повышения степени неопределенности, при этом планирование рассматривается как средство для снижения этой неопределенности.

Процесс планирования как деятельность по принятию решений непрерывна, в ходе нее устанавливаются и уточняются по времени цели и задачи развития предприятия в соответствии с внешними и внутренними изменениями, а также определяются необходимые ресурсы.

В общем случае планирование начинается с разработки стратегического плана пред-приятия, включающего долгосрочные цели развития (например, открытие нового объекта или сокращение расходов), изменения во внешней среде (такие как рост спроса на услуги или получение грантового финансирован). Учитывая различные ситуации, руководство предприятия разрабатывает стратегические цели. Исходя из определенных целей, менеджер предусматривает различные меры, которые должны иметь место для того, чтобы цели стали реальностью. Например, кадровое планирование направлено на согласование организационных и программных приоритетов с бюджетными и людскими ресурсами, необходимыми для их выполнения.

Целью данной работы является анализ системы финансового планирования на современном предприятии.

Для достижения цели необходимо решение следующих задач:

- Рассмотреть систему финансового планирования на современном предприятии;

- Выявить основные аспекты повышения эффективности финансового планирования.

Объект данной работы - финансы предприятия, предмет - система финансового планирования.

финансовый планирование эффективность

1. Система финансового планирования на современном предприятии

Система финансового планирования, обосновывая стратегические цели деятельности предприятия, пути их достижения, необходимые для этого финансовые ресурсы, а также финансовое состояние предприятия на предстоящий период, оказывает значительное влияние на эффективность его деятельности.

Методология финансового планирования разрабатывается исходя из задач, поставленных перед финансовым планированием. Принципы планирования были сформулированы А. Файолем. В качестве основных требований к разработке программы действия или планов предприятия им были названы пять принципов: необходимость, единство, непрерывность, гибкость и точность. Данные принципы полностью применимы и к финансовому планированию, как к составной части планирования вообще.

Принцип необходимости означает обязательное планирование при осуществлении какого-либо вида деятельности, в том числе и обязательное финансовое планирование - как итоговое. Система финансового планирования на современном преприятии. Мезенцева Г.А., Мезенцева Т.М. Труд и социальные отношения. 2014. № 2. С. 99-107.

Единство выражается в системном характере планирования на предприятии, предполагает сведение всех планов предприятия в единый комплексный финансовый план.

Непрерывность означает, что процессы планирования, в том числе и финансового, должны охватывать все промежутки внутри заданного периода времени и осуществляться по всем значимым видам деятельности предприятия.

Гибкость дает возможность корректировки установленных показателей финансового плана и координации планово-экономической деятельности предприятия.

Точность предполагает, что всякий план, в том числе и финансовый, должен составляться с такой степенью детализации его показателей, которую желает достичь руководство предприятия с учетом его финансового состояния, положения на рынке, сроков планирования и многих других факторов.

Помимо рассмотренных выше классических принципов, Д. Хан добавляет целенаправленность, полноту, эффективность, сбалансированность (содержательная интеграция разделов плана), Р.Л. Акофф - ответственность (участия), М.И. Бухалков - научность. Система финансового планирования на современном преприятии. Мезенцева Г.А., Мезенцева Т.М. Труд и социальные отношения. 2014. № 2. С. 99-107.

Целенаправленность означает, что финансовое планирование должно осуществляться не само по себе, а только исходя из общих целевых установок деятельности предприятия. В противном случае ценность финансового плана для эффективного управления предприятием будет равна нулю.

Полнота предполагает, что в процессе финансового планирования учитываются все необходимые внешние и внутренние факторы, которые оказывают существенное влияние на результаты деятельности предприятия.

Принцип эффективности выражается в том, что в процессе финансового планирования выбирается только тот вариант развития предприятия, по которому достижение заданных целей происходит оптимальным путём. Виткалова А.П. Бюджетирование и контроль затрат на производстве /А.П. Виткалова, Д.П. Миллер. - М.: Дашков и Ко, 2011. - с. 75.

Принцип научности предполагает использование в финансовом планировании только научно обоснованных принципов и методов. Разработка конкретных практических методик финансового планирования должна производиться только на основе теоретической и методологической базы. В этом случае финансовое планирование на предприятии будет системным и научно обоснованным.

Сбалансированность означает, что все направления использования финансовых ресурсов должны быть увязаны с источниками их образования по объёму, структуре и срокам. В противном случае либо будет иметь место недостаток финансовых ресурсов, необходимых для достижения целей деятельности предприятия, либо их избыток, и, соответственно, неэффективное использование.

Частными случаями принципа сбалансированности являются рассматриваемые В.В. Бочаровым принципы финансового соотношения сроков и платёжеспособности. Керимов В.Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы / В.Э. Керимов. - М.: Дашков и Ко, 2011. - с. 148.

На основе принципов планирования формируются все действующие виды и методы планирования. Рассел Акофф выделяет четыре ключевых вида планирования: реактивное, инактивное, преактивное, интерактивное.

Реактивное планирование целиком основано на использовании прошлых тенденций деятельности предприятия. Инактивное планирование базировано на применении достигнутых показателей деятельности. Преактивное планирование построено на прогнозировании будущих тенденций развития предприятия. Достоинством данного вида планирования является учёт изменений внешней среды при планировании, недостаток - недоиспользование накопленного опыта. Интерактивное планирование основано на прогнозировании сознательных изменений будущих тенденций развития предприятия.

Методы финансового планирования достаточно широко освещены во многих работах современных учёных. В частности, основные из них рассмотрены О.Н. Лихачёвой и включают в себя следующие: экономического анализа, коэффициентный, нормативный, балансовый, дисконтирования денежных потоков, многовариантности(сценариев), экономико-математическое моделирование.

Метод экономического анализа (в некоторых работах назван расчётно-аналитическим методом) представляет собой планирование показателей на будущий период исходя из сложившихся тенденций их изменения. Главным преимуществом метода является то, что он относительно прост и недорог в применении. Керимов В.Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы / В.Э. Керимов. - М.: Дашков и Ко, 2011. - с. 149.

Коэффициентный метод схож с методом экономического анализа, здесь производится расчёт различных коэффициентов по прошлым периодам, характеризующих отношение одних финансовых показателей к другим. Далее коэффициенты корректируются с учётом существующих тенденций их изменения и используются для расчёта финансового плана на будущий период. Использование этого метода также в полной мере опирается на учётные данные прошлых периодов.

Частным случаем коэффициентного метода является метод процента от реализации. Основан на том, что многие показатели финансовых планов прямо зависят от объёма реализации, а именно, это относится к переменным затратам, оборотным средствам и краткосрочным обязательствам. Остальные показатели определяются исходя из запланированных мероприятий. Метод процента от реализации является приближённым и используется при грубых, первоначальных расчётах.

Нормативный метод расчёта плановых показателей предполагает применение соответствующих норм и нормативов. Нормативный метод является одним из самых простых, поскольку, зная норму или норматив и объёмный показатель, можно легко рассчитать плановый показатель. Но необходимо осуществлять жёсткий контроль данных норм и нормативов.

Балансовый метод заключается в увязке имеющихся в наличии финансовых ресурсов и фактической потребности в них. Именно этот метод используется для согласования всех разделов финансового плана между собой, для взаимной увязки посредством денежной оценки материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Он становится методом группировки финансовых показателей в целостный финансовый план.

Частным случаем применения балансового метода является метод «пробки», с помощью которого осу ществляется планирование прогнозного бухгалтерского баланса. Суть его заключается в том, что после расчёта ключевых показателей - прибыли и капитала, оборотных и внеоборотных активов, краткосрочных и долгосрочных обязательств с использованием системы бюджетов - образовавшуюся разницу между активом и пассивом прогнозного бухгалтерского баланса покрывают за счёт внешнего финансирования.

Метод дисконтирования денежных потоков основан на изменении стоимости денег во времени и заключается в определении современной стоимости ожидаемых притоков и оттоков денежных средств. Данный метод используется преимущественно при долгосрочном финансовом планировании и позволяет привести притоки и оттоки денежных средств, относящиеся к различным периодам, к сопоставимым условиям. Друри К. Управленческий и производственный учёт. - М.: Юнити-Дана, 2010. - с. 317.

Метод многовариантности (метод сценариев) сводится к разработке нескольких вариантов финансовых планов, из которых впоследствии будет выбран наиболее оптимальный. Критерием оптимальности традиционно выступали либо минимум затрат, либо максимум прибыли при допустимом уровне риска. Данный метод в настоящее время очень популярен, но, с другой стороны, подход к нему зачастую формален, так как обычно детально разрабатывается один сценарий, а остальные - только путём корректировок первого, что снижает эффективность.

Методология финансового планирования представляет собой упорядоченную систему, все элементы которой базированы на единых принципах и методах. Для повышения эффективности финансового планирования на предприятиях необходимо их комплексное использование, основанное на научном подходе. Только в этом случае можно достигнуть целей и задач, поставленных перед финансовым планированием в современных условиях хозяйствования.

Объектом традиционного финансового планирования являются финансовые ресурсы. Обоснование и согласование стратегических целей деятельности предприятия и путей их достижения производится при помощи сопоставления финансовых ресурсов и направлений их использования в рамках баланса доходов и расходов. Но центры финансовой ответственности и бизнеспроцессы не выделяются, а значит финансовый план, отражая стратегию развития предприятия в целом, не детализирует её до конкретных бизнес-процессов, что снижает эффективность её реализации. Ответственность должностных лиц в структурных подразделениях предприятия не всегда может быть связана с показателями, содержащимися в финансовом плане - балансе доходов и расходов. Кроме того, их недостаточно для анализа финансового состояния. По мнению автора, эти недостатки в основном связаны с тем, что в традиционном финансовом планировании не ис пользуется такой инструмент, как бюджетирование.

Объектом классического бюджетирования являются центры финансовой ответственности. Значит, руководители всех уровней управления несут ответственность за выполнение финансовых показателей соответствующих структурных подразделений. Остающиеся при этом проблемы обусловлены тем, что финансовые ресурсы и направления их использования системно, в полном объёме не рассматриваются. Нечётко определяется степень влияния различных подразделений предприятия на достижение финансовых результатов, так как стратегические цели реализуются посредством бизнес-процессов, которые здесь не применяются. В этом случае исполнение бюджетов не всегда связано с достижением стратегических целей деятельности предприятия.

Объектом процессно-ориентированного бюджетирования являются бизнес-процессы и проекты. Их бюджеты имеют прямую и однозначную связь со стратегическими целями деятельности предприятия.

Но и в этом случае остаются проблемы, связанные с тем, что финансовые ресурсы и направления их использования системно, в полном объёме не рассматриваются. Нет строгого закрепления ответственности за должностными лицами за исполнение финансовых показателей бизнес-процессов, так как некоторые бизнес-процессы выполняется в рамках нескольких подразделений, и организационную структуру не всегда можно привести к полному соответствию с ними.

Каждая из проанализированных методик дополняет друг друга, и вместе они могут максимально способствовать решению поставленной задачи. Следовательно, нужно объединить их положительные стороны, доработав систему классического бюджетирования по центрам ответственности как наиболее распространённую в настоящее время на предприятиях России. Система финансового планирования на современном преприятии. Мезенцева Г.А., Мезенцева Т.М. Труд и социальные отношения. 2014. № 2. С. 99-107.

Для того, чтобы система бюджетирования была жёстко связана со стратегическими целями деятельности предприятия и давала возможность определять роль каждого бизнес-процесса в их достижении, необходимо при доработке классической методики бюджетирования учитывать элементы процессно-ориентированной методики бюджетов бизнес-процессов. Оптимизация формирования финансовых ресурсов в рамках объектов бюджетирования будет не полной, если не применять элементы методики традиционного финансового планирования, а именно, баланс доходов и расходов, который выполняет роль инструмента, позволяющего производить анализ влияния стратегии развития предприятия на его финансовые ресурсы.

При внедрении системы бюджетирования на предприятии с использованием комбинированной стратегически ориентированной методики необходимо, во-первых, обеспечить прямую взаимосвязь показателей бюджетов со стратегическими целями деятельности, применяя возможности системы сбалансированных показателей. То есть нужно начинать с определения целей деятельности, бизнес-процессов и разработки системы сбалансированных показателей. Во-вторых, максимально использовать возможности действующей на предприятии классической методики, скорректировав организационную, финансовую и бюджетную структуры в соответствии с бизнес-процессами и проектами. В-третьих, бюджетная структура должна состоять из бюджетов центров финансовой ответственности, бюджетов бизнес-процессов, бюджетов проектов и итоговых бюджетов, посредством которых объект финансового планирования конкретизируется с помощью объекта бюджетирования. В-четвёртых, с точки зрения непосредственно организации бюджетного процесса, каких-либо принципиальных отличий от классического бюджетирования не предусматривается.

Предложен следующий поэтапный алгоритм действий:

1) определение целей деятельности предприятия;

2) разработка структуры бизнес-процессов и проектов;

3) корректировка организационной структуры;

4) разработка системы сбалансированных показателей;

5) корректировка финансовой структуры;

6) корректировка бюджетной структуры, системы финансовых показателей и методики бюджетирования;

7) корректировка плана счетов и методики учёта;

8) уточнение структуры бюджетного процесса;

9) реструктуризация бюджетного комитета;

10) осуществление бюджетного процесса;

11) принятие управленческих решений по результатам анализа исполнения бюджетов.

Система бюджетирования, осуществляемая на основе рассмотренного поэтапного алгоритма действий, жёстко связана со стратегическими целями деятельности предприятия, позволяет определять роль каждого бизнес-процесса в их достижении при оптимальном формировании и использовании финансовых ресурсов.

2. Повышение эффективности финансового планирования

Повышение эффективности процесса планирования и стратегии развития отечественных предприятий в современных условиях может быть достигнуто не только с помощью названных методов и подходов. Выделяют и другие факторы, определяющие результативность планирования в российской практике.

Во-первых, необходимо изменение мышления ключевых менеджеров, принимающих управленческие решения (например, генеральных директоров, руководителей программ и проектов), позволяющих преодолеть неопределенность и принять верные решения в непростых условиях. Руководители и менеджеры, принимающие решения, должны быть более открытыми для адаптивных подходов к планированию, реагирующих на изменение окружающих условий. Это не обязательно означает полный разрыв с существующей практикой планировании на российских предприятиях, многие из современных подходов и методов могут быть интегрированы в существующие системы корпоративного планирования. Другими словами, необязательно совершать переворот в сложившейся управленческой практике, но достаточно принять верное решение за счет более современных методов, позволяющих повысить гибкость и адаптивность предприятия. Серочудинов Е.С., Мизова А.И. Эффективность организационной структуры управления предприятием // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 6 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/06/5343 (дата обращения: 09.11.2015).

Во-вторых, новые методы планирования дадут ожидаемую отдачу при изменении сложившихся стимулов и систем распределения ресурсов на предприятии. Очевидно, что меньше времени и ресурсов должно быть потрачено на детальную проработку существующих планов, но больше внимания уделено процессам мониторинга и обратной связи при реализации планов. Отклонение от планов следует рассматривать не обязательно как негативный итог процесса планирования, поскольку такие отклонения могут дать важную для предприятия информацию о реальных факторах, влияющих в данный момент на реализацию планов. Непредвиденные ситуации и сложные условия могут указать направления соответствующих изменений в деятельности предприятия, а также определить контуры новых ограничений (угроз) или инновационных способов решения проблем. Таким образом, возникающие неудачи при реализации планов могут быть важными, а ограниченное и тщательно просчитанное число рисков, включенных в план, может быть эффективным в деятельности предприятия.

В-третьих, необходимы изменения в финансовом планировании и отчетности. Как правило, более гибкий подход к планированию дополняется большей гибкостью в области финансового планирования и бюджетирования. К вопросу повышения эффективности финансового планирования в условиях предприятия. Раджабова З.К., Раджабова А.О. Фундаментальные исследования. 2015. № 6-1. С. 176-179. С точки зрения контроля качества это означает, что менеджеры, принимающие решения, должны определить зоны наибольшего внимания: на «качество на входе», с помощью подробного логического планирования, или на «качество на выходе», предоставляя инструменты и стимулы, которые позволяют эффективно управлять результатами развития.

Подводя итог сказанному, отметим, что рассмотренные методы планирования деятельности предприятия имеют свои области применения и ситуационные рамки. Использование того или иного метода или подхода к планированию будет эффективным только в случае осмысленной их адаптации к существующей системе внутрифирменного планирования для целей конкретного предприятий с учетом складывающейся ситуации во внешней и внутренней среде. Немаловажную роль в результативности рассмотренных методов играют знания и навыки менеджеров, а также соответствующее методическое обеспечение. При этом ценность для предприятий представляет не план как таковой, а сам процесс его разработки - планирование. В данном контексте использование современных методов планирования, в том числе в российской практике, определяется необходимостью для предприятий предвидеть будущее и быть готовым к нему, преодолевая ограничения и используя возможности внешней среды, а также сохранять гибкость и возможность выбора адекватных действий в условиях неопределенности и волатильности внешней среды.

Заключение

Финансовое планирование (на англ. financial planning) -- это мероприятие, обеспечивающее взаимосвязь показателей развития предприятия и государства в целом.

Объектом финансового планирования является финансовая деятельность субъектов хозяйствования и государства, а результатом -- составление финансовых планов, начиная от смет отдельного учреждения, заканчивая

Основными задачами финансового планирования являются:

1. Обеспечение источниками финансирования основной деятельности предприятия (поддержание уровня запаса сырья, материалов);

2. Своевременное и в полном объеме выполнение обязательств перед бюджетными фондами;

3. Обоснование эффективного вложения временно свободных денежных средств, поддержание остатка денежных средств на достаточном уровне;

4. Выявление резервов роста доходов предприятия;

5. Оптимизация использования прибыли;

6. Определение дивидендной политики;

7. Поддержание платежеспособности предприятия, обеспечение его финансовой устойчивости.

Цель финансового планирования конкретизируется в зависимости от длительности планируемого периода, динамики основных финансовых показателей в ретроспективе, результатов маркетинговых исследований, внешних условий (курс рубля, уровень инфляции и т.д.).

Список использованной литературы

1. Виткалова А.П. Бюджетирование и контроль затрат на производстве /А.П. Виткалова, Д.П. Миллер. - М.: Дашков и Ко, 2011. - 128 с.

2. Горемыкин Ю.А. Планирование на предприятии/Ю.А. Горемыкин. - М.: Юрайт, 2012. - 704 с.

3. Добровольский Е. Бюджетирование: шаг за шагом / Е. Добровольский. - СПб.: Питер, 2011. - 480 с.

4. Друри К. Управленческий и производственный учёт. - М.: Юнити-Дана, 2010. - 1424 с.

5. Ильин А.И. Планирование на предприятии : учеб. пособие. - М.: Новое знание, 2011. - 672 с.

6. Керимов В.Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы / В.Э. Керимов. - М.: Дашков и Ко, 2011. - 476 с.

7. К вопросу повышения эффективности финансового планирования в условиях предприятия. Раджабова З.К., Раджабова А.О. Фундаментальные исследования. 2015. № 6-1. С. 176-179.

8. Серочудинов Е.С., Мизова А.И. Эффективность организационной структуры управления предприятием // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 6 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/06/5343 (дата обращения: 09.11.2015).

9. Система финансового планирования на современном преприятии. Мезенцева Г.А., Мезенцева Т.М. Труд и социальные отношения. 2014. № 2. С. 99-107.

Размещено на Allbest.ru