Бюджети підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

СУМСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

Заочний факультет

КАФЕДРА ФІНАНСІВ

ІНДИВІДУАЛЬНЕ ДОМАШНЄ ПРАКТИЧНЕ ЗАВДАННЯ

з дисципліни: «Фінансовий контролінг».

Виконав студент: Близнюк Р.О.

Група: Ф.мз-51с.

Варіант: 5

Перевірив: проф. кафедри фінансів Басанцов І.В.

СУМИ - 20 16



Зміст

1. Розкрити тему: «Бюджети підприємства»

2. Розкрити питання

2.1 Характеристика бюджетів з опрацюванням додаткових варіантів

2.2 Зміст бюджетів підприємства «з нуля» та «від досягнутого»

2.3 Підходи до розробки бюджетів для центу виручки

2.4 Підходи до розробки бюджетів для центру прибутку

2.5 Підходи до розробки бюджетів для центру інвестицій

2.6 Класифікація підходів до прийняття управлінських рішень у фінансовому контролінгу

3. Провести ABC-аналіз діяльності самостійно обраного підприємства

Список літератури



1. Розкрити тему: «Бюджети підприємства»

У сучасних умовах стає очевидним, що для виживання і збереження довгострокової конкурентоспроможності підприємства повинні постійно адаптувати свою діяльність до умов ринкового оточення. В такій ситуації все більшого значення набуває удосконалення системи управління діяльністю суб'єктів господарювання, що створює реальне підґрунтя для успішної реалізації їх загальних господарських цілей та місії в цілому. Як один з ефективних напрямків удосконалення системи управління на мікрорівні пропонується використання бюджетування.

Як свідчать огляд тлумачень термінів «бюджет» та «бюджетування» у літературних джерелах та проведені дослідження, немає однозначності та єдності підходів у трактуванні цієї категорії. Ідельменов С.В. вважає, що поняття «план» і «бюджет» є за сутністю досить близькими. У нашій країні найчастіше використовується термін «план», а в англійській мові-термін «бюджет», а вся процедура планування називається бюджетуванням. І.Т. Хорнгрен та Дж. Фостер розглядають бюджет не як синонім поняття «план», а як кількісне вираження плану. Аналогічну позицію займає і Стоянова О.С., яка трактує бюджет як «кількісне втілення плану, що характеризує доходи і видатки на певний період, і капітал, який необхідно залучити для досягнення заданих планом цілей». Бланк І.А. визначає бюджет як «оперативний фінансовий план короткострокового періоду, що звичайно розробляється у рамках одного року та відображає витрачання та надходження фінансових коштів у процесі здійснення конкретних видів господарської діяльності». На нашу думку, найбільш глибоке та змістовне визначення бюджетування дає Мельник О.Г., розглядаючи бюджетування як управлінську технологію, що передбачає формування бюджетів для обраних об'єктів та їх використання з метою забезпечення оптимальної структури та співвідношення доходів та витрат, надходжень та видатків, активів та пасивів підприємства чи його ланок для досягнення встановлених цілей з урахуванням впливу середовища функціонування. При цьому бюджет розуміється як розпис потреб та ресурсів у кількісній формі, що формується на засадах багатоваріантного аналізу для обраного об'єкт та з метою пошуку оптимального шляху досягнення встановлених цілей організації.

Проблеми побудови та впровадження бюджетних систем в організаціях багатьох країн світу були вирішені ще 20-25 років тому. За оцінками експертів, в Україні та інших країнах колишнього СРСР немає повного розуміння того, що більшість проблем на підприємствах виникає через невміння управляти ресурсами та застосовувати сучасні управлінські технології. Проведене опитування менеджерів усіх рівнів управління вітчизняних підприємств різних форм власності та видів діяльності, які застосовують у своїй діяльності системи бюджетування на різних рівнях розвитку, свідчить, що основними причинами (у порядку значущості), які зумовили необхідність впровадження бюджетних систем чи їх елементів на вітчизняних підприємствах, є: нестача інформації про реальні витрати та надходження на підприємстві, нецільове використання ресурсів

підприємства, необхідність вираження у вартісному співвідношенні усіх виробничо-господарських операцій, значні фінансів і втрати, низька фінансова дисципліна, загроза банкрутства та низький рівень ліквідності. Бюджетування є частиною управлінського обліку і застосовується у багатьох сферах управління: у фінансовому менеджменті за його допомогою можна заздалегідь сформувати досить зрозуміле уявлення про структуру бізнесу організації, регулювати обсяг витрат у межах, що відповідають загальному припливу коштів, визначити, коли і на яку суму повинне бути забезпечене фінансування; у сфері управління комерційною діяльністю цей метод змушує керівників систематично займатися маркетингом для розроблення більш точних прогнозів і визначати найбільш доцільні й ефективні комерційні заходи у межах, забезпечених наявними ресурсними можливостями для їх здійснення; у сфері організації загального управління цей метод чітко визначає значення і місце кожної функції (комерційної, виробничої, фінансової, адміністративної і т. д.), здійснюваної в організації, дозволяє забезпечити належну координацію діяльності цих служб, орієнтуючи їх на спільну діяльність для досягнення затверджених у бюджеті показників; у сфері управління витратами цей метод сприяє більш ощадливому використанню ресурсів і забезпечує пошук шляхів зниження витрат.

Бюджетування на підприємстві виконує три основні функції: планування, прогнозу та аналізу. Функція планування є найважливішою, бюджетування - це основа для внутрішньо фірмового планування. Тобто виходячи зі стратегічних цілей підприємства, бюджети вирішують завдання розподілу фінансових ресурсів, що знаходяться у розпорядженні підприємства. Функція прогнозу полягає у розрахунку прогнозних показників з виконання планових завдань на основі обліку (бухгалтерського та управлінського). Функція аналізу передбачає зіставлення фактичних даних з плановими показниками на кожному етапі, виявлення відхилень, наступне коригування дій.

Бюджетування доцільно використовувати:

– за необхідності пошуку шляхів зниження й побудови раціональної структури витрат, зниження питомих витрат продукції, за групами продукції;

– при структуризації доходів і витрат суб'єктів господарювання й визначення прибутковості напрямків бізнесу, товарних груп, структурних підрозділів і т. п.;

– при реструктуризації компанії;

– при виникненні важко контрольованих витрат і якщо рух грошових коштів поступово відхиляється від установленого порядку.

Бюджетування діяльності підприємств дозволяє створити ефективну систему управління фінансами; підвищити інвестиційну привабливість; оптимізувати доходи й витрати в цілому; отримувати консолідовану звітність; розраховувати й оцінювати показники ліквідності та рентабельності підприємств; підвищити ефективність управління в цілому.

Бюджетування є послідовною реалізацією логічно побудованої сукупності етапів. У сучасній економічній літературі немає єдиного підходу щодо складу зазначеної сукупності етапів і послідовності їх реалізації, тому вважаємо за доцільне запропонувати такий підхід до побудови структурно логічної схеми бюджетування підприємств:

– аналіз існуючих бізнес процесів планово-бюджетного й фінансового управління;

– розроблення схеми бюджетування, що відображає основні бізнес процеси;

– виділення центрів фінансового обліку;

– розроблення правил, процедур, які реалізують та регламентують бюджетне управління;

– створення бюджетних форм, необхідних для управління організацією через бюджет;

– розроблення й оптимізація бізнес-процесів планово-бюджетного управління (у т.ч. на основі функціонально-вартісного аналізу);

– розроблення взаємодії центрів фінансової відповідальності (структурних підрозділів) при постановці бюджетування;

– розроблення форм бюджетного контролю й регламентів взаємодії;

– постановка фінансової політики;

– інтеграція з існуючою системою планування;

– впровадження системи бюджетного управління.

В основі побудови системи бюджетів підприємств повинні лежати науково обґрунтовані принципи, оскільки вони визначають характер та зміст діяльності, створюють умови для ефективної роботи і зменшують можливість впливу негативних факторів на процес виробництва та реалізації продукції. Слід зазначити, що нині серед вітчизняних та зарубіжних вчених та практиків

- економістів немає єдиної точки зору щодо принципів, які слід покласти в основу складання бюджетів підприємств, а це значною мірою впливає на якість бюджетування.

Ми вважаємо, що бюджетне планування на підприємстві повинно будуватися на таких основних принципах:

– уніфікація всіх бюджетних форм, бюджетних періодів і процедур розроблення для підприємства та його структурних підрозділів незалежно від специфіки їх господарської діяльності;

– сумісність бюджетних форм та форматів із встановленими формами державної звітності;

– сумісність допоміжних бюджетних документів з основними бюджетними формами;

– забезпечення можливості складання зведеного бюджету;

– розподілення накладних витрат на витрати структурних підрозділів та підприємства в цілому за формулою, що є єдиною для всіх підрозділів;

– стабільність, незмінність процедур бюджетування та встановлених цільових нормативів упродовж усього бюджетного періоду;

– безперервність процедури складання бюджетів, що передбачає регулярний перегляд та коригування раніше здійснених прогнозів на новий період, не очікуючи завершення діючого періоду;

– облік доходів і видатків, надходжень та відрахувань у порівняних одиницях обліку;

– детальний облік найбільш важливих статей видатків, що мають велике значення для підприємства.

Бюджет, як вже говорилося вище, являє собою кількісне вираження плану дій підприємства до того ступеня, до якого дані, включені у план, можуть бути виражені у грошовій оцінці. Але це не завжди можливо. Так, деякі бюджети можуть бути складені у не грошовому (натуральному) вираженні, а в одиницях продукції, тонах, годинах, кількості робіт тощо. Однак фінансовий бюджет може складатися тільки у грошовій формі.

Бюджети можуть бути складені за кожним окремим видом діяльності (постачання, виробництво, збут, доведення до споживача), структурним підрозділом підприємства, бізнес

- напрямком, видам витрат, центрами відповідальності, центрами фінансового обліку, бізнес

- процесами підприємства, проектами тощо.

На практиці бюджети найчастіше розробляються на рік, у тому числі з розбивкою по кварталах, місяцях. Упродовж року бюджети можуть переглядатися та уточнюватися (тому процес бюджетування може стати безперервним). бюджет виручка інвестиція контролінг

Розроблення бюджету суб'єктів господарювання передбачає поетапну підготовку операційних та фінансових бюджетів. За призначенням виділяють головний (генеральний) бюджет і операційні бюджети.

Генеральний бюджет об'єднує бюджети різних підрозділів і видів діяльності на основі сумування операційних бюджетів для складання загального фінансового бюджету підприємства за звітний період. У результаті складання генерального бюджету розробляються бюджет грошових коштів, бюджет прибутків і збитків, прогнозний баланс.

Головний бюджет складається з двох частин:

– операційні бюджети, які в результаті формують бюджет прибутків і збитків. Операційні бюджети включають бюджет продажу, бюджет виробництва, бюджет виробничих запасів, бюджет прямих витрат на матеріали, бюджет виробничих накладних витрат, бюджет прямих витрат на оплату праці, бюджет комерційних витрат, бюджет управлінських витрат;

– фінансовий бюджет, який включає у себе бюджет капітальних вкладень (інвестиційний

бюджет), бюджет грошових коштів (касовий бюджет) та прогноз річного балансу.

Особливістю бюджетів (на відміну від форм бухгалтерської звітності) є те, що форми бюджетів не стандартизуються і визначаються цілями і об'єктами планування, характером і обсягами діяльності підприємства, його фінансовою і виробничою структурами.

Загальним бюджетом структурної одиниці є бюджетний баланс доходів і витрат, в якому окремо визначаються операції з внутрішнього переміщення: обсяги продукції (робіт, послуг), трансфертні ціни передачі та витрати, пов'язані зі створенням проміжного продукту, що складається при функціонуванні підприємства як цілісної економічної системи.

Бюджети підприємства можуть складатися за допомогою різних методів. Але в їх основі лежить балансовий метод, який допомагає узгодити потреби і ресурси, балансуються не тільки підсумкові показники надходжень і видатків, а й для кожної статті витрат визначаються джерела покриття.

Вибір методів розроблення бюджетів залежить від характеристик функціонування підприємства, а саме: розмірів та життєвого циклу, стабільності середовища функціонування, рівня розвитку бюджетної системи на підприємстві, особливостей внутрішньо-організаційної побудови, централізації управління, наявності розробленої на підприємстві системи норм та нормативів, диверсифікації діяльності, кваліфікації працівників, задіяних у процесі бюджетування, рівня застосування сучасних інформаційних технологій та програмного забезпечення.

Метод синхронного бюджетування полягає в одночасному розробленні і координуванні бюджетів на різних рівнях та різного спрямування. При високому рівні диверсифікації діяльності підприємства доцільно використовувати метод послідовного бюджетування, при цьому планування починається з визначення обмежувального фактору («вузького місця») і складання бюджету, в якому він є визначальним.

За рівнем пристосування бюджетування до змін виділяють метод стабільного (фіксованого) і метод гнучкого бюджетування та розрізняють жорсткі (або статичні) і гнучкі бюджети. Жорсткий бюджет розраховується на певний рівень ділової активності підприємства та служить для порівняння з фактично досягнутими показниками. Гнучкий, навпаки, враховує зміни у діяльності підприємства та рівні його ділової активності (так, наприклад, у гнучких бюджетах показники можуть перераховуватися на фактичний обсяг виробництва і реалізації), надаючи оптимістичний та песимістичний прогнози. Метод неперервного бюджетування дає змогу за результатами виконання бюджетів за певний мінімальний період вносити корективи і зміни до бюджетів залишкового бюджетного періоду та розробляти бюджети на мінімальний бюджетний період.

Сутність методу централізованого бюджетування у плануванні «згори вниз», а методу децентралізованого бюджетування у планування «знизу вгору», комбінований метод поєднує у собі два попередні.

Метод бюджетного планування «з нуля» використовують при впровадженні системи бюджетування на підприємстві або у випадку розширення його виробничих потужностей, він не враховує показників попередніх бюджетів та потребує ретельного аналізу і розрахунків. Метод бюджетування від досягнутого використовується на підприємствах, бюджетні системи яких вже функціонують, і бюджетні показники попереднього періоду розглядаються як база для розрахунку планових.

Методів бюджетування від досягнутого існує декілька:

- нарощування (розрахунок бюджетів на підставі звітних показників попереднього періоду з у рахуванням перспектив діяльності у майбутньому періоді;

- пріоритетний (розрахунок бюджетів на підставі звітних показників попереднього періоду з обґрунтуванням пріоритетних напрямків зміни відповідних бюджетних сум);

- факторний (коригування показників бюджетів з урахуванням впливу факторів та зовнішнього середовища);

- коефіцієнтний або індексний (базується на застосуванні системи коригувальних коефіцієнтів, що дають змогу перетворити звітний бюджетна плановий).

Нормативний метод передбачає розрахунок бюджетних показників на основі норм та нормативів, а екстраполяційний дозволяє переносити тенденції зміни бюджетних показників у попередніх періодах на плановий період. Економіко-математичне моделювання застосовується для кількісної оцінки впливу факторів середовища на бюджетні показники та розроблення кількох варіантів планових бюджетних показників, а вибір оптимального з кількох варіантів передбачає оптимізаційно-варіантний метод.

Метод поопераційного бюджетування зводиться до формування бюджетів за певними операціями. Метод бюджетування за центрами відповідальності передбачає вибір конкретних центрів відповідального (витрат, збуту, прибутку, інвестицій тощо) і складання бюджетів тільки з урахуванням витрат, які цими центрами безпосередньо контролюються та регулюються. Метод бюджетування за видами бізнесу дозволяє виокремити високорентабельні й нерентабельні види бізнесу та приймати управлінські рішення щодо доцільності розвитку окремих видів бізнесу або потреби у реструктуризації підприємства. Проектно- та програмно-цільовий методи передбачають формування бюджетів за окремими проектами або програмами, а показники цих бюджетів консолідуються потім у зведених бюджетах. Матричний метод застосовується для узгодження поопераційних бюджетів, бюджетів за центрами відповідальності, бюджетів за видами бізнесу та за окремими проектами і програмами.

Таким чином, у бюджетному плані узагальнюються у грошовому виразі всі планові показники роботи підприємства, визначаються обсяги, напрями використання грошових коштів, відображаються економічні відносини підприємства з його працівниками, з іншими підприємствами, банками, бюджетом. За економічним змістом у фінансовому плані відображаються результати господарської діяльності підприємства впродовж певного періоду, джерела і обсяги формування та напрями використання фінансових ресурсів, у тому числі для внутрішньогосподарських потреб.

Найбільш ефективно можна впроваджувати повну систему бюджетування на великих підприємствах зі значною кількістю відокремлених підрозділів та напрямків діяльності, оскільки за рахунок бюджетування максимально досягається: покращання координації дій підрозділів, узгодження напрямків їх діяльності; підвищення оперативності й ефективності у прийнятті управлінських рішень; покращання фінансових результатів на підставі управління прибутком і витратами на операційному рівні, більш раціонального розподілу й використання ресурсів, оптимізації витрат і здійснення оперативного контролю за постійними й змінними витратами; поліпшення платоспроможності за рахунок ефективного управління грошовими потоками тощо.

Поширеною проблемою вітчизняних підприємств багато років залишається проблема відсутності кваліфікованих управлінців, що знайомі хоча б з основами бюджетування. Але для розроблення ефективних бюджетних планів в Україні зараз активно впроваджують різні інструменти, починаючи від простого Exsel та закінчуючи програмним продуктом Microsoft Axapta вартістю близько 1 млн дол. США (мається на увазі повна система, а не окремі модулі). Крім того, застосовуються такі програмні комплекси, як Hiperion Pillar (розробник Hiperion), Adaytum e.Planning (розробник Adaytum), Comshare MPC (розробник Comshare) , Corporate Planner (розробник Corporate Planning),Active Planner (розробник Epicor Software), Oracle Financial Analys Er (розробник Oracle), SyteLine Budgeting, НЕФРИТ (розробник Центрінвестсофт) та інші.

У результаті належного застосування системи бюджетування підприємств останні отримують ефективний інструмент оперативного управління, використання якого дозволить планувати фінансово-господарську діяльність, спрямовувати її на досягнення певного фінансового результату, оптимізувати фінансові потоки, вчасно виявляти відхилення планових та фактичних показників і оперативно коригувати діяльність у разі необхідності.

Отже, найцінніше, що дає підприємству бюджетування, - це координація всіх сторін діяльності, зусиль усіх підрозділів на досягнення кінцевого результату і, як наслідок, підвищення ефективності та фінансової стійкості.

Інакше кажучи, призначення бюджетування невиправдано звужується. Однак вигоди якісного складання бюджетів у повному обсязі та контролю над їх виконанням цілком окупають витрати на їх впровадження і розроблення.

Отже, система бюджетування, що базується на контрольованому прогнозі, має цілий ряд переваг і в сучасних умовах є одним з найбільш передових методів управління.

Система управління підприємством повинна вдосконалюватись з урахуванням накопиченого світового досвіду, новітніх теоретичних й практичних досягнень у сфері менеджменту. Аналіз світового досвіду допоможе не тільки оцінити переваги та недоліки різних методів бюджетування, а й обрати та поступово впровадити оптимальний для України варіант.



2. Розкрити питання

2.1 Характеристика бюджетів з опрацюванням додаткових варіантів

Бюджети з опрацюванням додаткових варіантів відрізняються від звичайних бюджетів «від досягнутого» аналізом різних варіантів. Цей підхід є проміжним між бюджетом «від досягнутого» і бюджетом «з нуля».

2.2 Зміст бюджетів підприємства «з нуля» та «від досягнутого»

Бюджети "від досягнутого" складають на підставі статистики минулих періодів з урахуванням можливої ??зміни умов діяльності підприємства (тому їх іноді називають "приростними"). Наприклад, адміністративні витрати зазвичай планують "від досягнутого" (такі бюджети зустрічаються найбільш часто).

Бюджети "з нуля" розробляють виходячи з припущення про те, що для даного центру відповідальності бюджет складається вперше. Це позбавляє від вантажу минулих помилок. Найбільш складною різновидом фіксованих бюджетів є бюджетування "з нуля". Бюджетування "з нуля" доцільно проводити для частково регульованих витрат. Зокрема, його можна використовувати при розробці бюджетів на маркетинг, НДДКР, ремонтні роботи та ін.

Бюджети "з нуля" розробляють, виходячи з припущення про те, що для даного центра відповідальності бюджет складається вперше. Це рятує від тягаря минулих помилок. Бюджетування "з нуля" доцільно проводити частково регульованих витрат. Зокрема його можна використати при розробці бюджетів на маркетинг, науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт, ремонтні роботи тощо.

Переваги "бюджетування з нуля":

- орієнтація на досягнення глобальної мети підприємства;

- цілі чітко визначені, альтернативні способи їх досягнення описані чітко;

- підвищення мотивації через участь менеджерів середнього й нижчої ланок у підготовці бюджету;

- можливість вибору пріоритетного напряму діяльності;

- більше інформації при вході й виході (кошторис) стає більш раціональний і менш "політичним";

- підвищення ефективності розподілу ресурсів. Недоліки "бюджетування з нуля":

¦ складність і трудомісткість розробки;

¦ дорожнеча розробки;

¦ труднощі виміру ефективності (особливо у випадку нематеріальних вигод).

Отже, бюджетування "з нуля" доречне для планування частково регульованих витрат у ситуаціях, коли потенційні втрати досить невеликі. Різноманіття форм бюджетів велике, проте всі вони містять:

¦ зіставлення бюджетних і звітних даних;

¦ дані для специфічних управлінських рішень;

¦ довгострокові бюджети, які часто називають капітальними або проектними;

¦ гнучкі бюджети.

2.3 Підходи до розробки бюджетів для центу виручки

Центр виручки (доходу) - це підрозділ, керівник якого відповідає тільки за виручку, але не за витрати, наприклад, відділ збуту. Взаємозв'язку між витратами на функціонування такого центру і значенням виручки практично немає, тому основним контрольованим показником є виручка, а також визначають її показники: обсяг збуту в натуральному вираженні, ціни, структура реалізації (співвідношення між різними видами реалізованої продукції).

Центр виручки використовується для виручки і повністю регульованих витрат - гнучкий бюджет та для частково регульованих (довільних) витрат - фіксований бюджет (три його різновиди);

2.4 Підходи до розробки бюджетів для центру прибутку

Центр прибутку- це центр відповідальності, в якому оцінюється діяльність стосовно до відділення, асортиментної групі або географічних регіонів, керівник якого відповідає як за витрати, так і за прибутки, наприклад, підприємство в складі великого об'єднання. Менеджер центру прибутку контролює ціни, обсяг виробництва і реалізації, а також витрати, тому основним контрольованим показником є прибуток як чиста, так і маржинальна.

Управління центром прибутку здійснюють за допомогою операційного бюджету, форма якого нагадує звіт про прибутки і збитки, а також звіт про виконання бюджету. Центр прибутку може в свою чергу складатися з декількох центрів витрат Наприклад, підприємство, що входить до складу об'єднання, в свою чергу складається з цехів і інших підрозділів.

Центр прибутку використовується для повністю регульованих витрат

- гнучкий бюджет та для частково регульованих витрат - фіксований бюджет (три його різновиди);

2.5 Підходи до розробки бюджетів для центру інвестицій

Центр інвестицій- це підрозділ, керівник якого відповідає не тільки за виручку і витрати, а й за капіталовкладення. Прикладом може служити дочірнє підприємство, яке має право інвестувати власний прибуток. Мета центру інвестицій - не тільки отримання максимального прибутку, як у випадку центру прибутку, а й досягнення максимальної рентабельності вкладеного капіталу, максимальної прибутковості інвестицій, збільшення вартості акціонерного капіталу.

Управління центром інвестицій здійснюють за допомогою операційного бюджету, звіту про його виконання, а також балансу і звіту про грошові потоки. На перших етапах існування центрів інвестицій - під час передінвестиційної та інвестиційної фази - важливе значення мають також календарно-мережевий графік етапів і графік капіталовкладень.

Таким чином, всі бюджетні показники в розрізі центрів відповідальності діляться наступним чином:

- Централізовано встановлювані апаратом управління;

- Встановлюються самим структурним підрозділом.

Центр інвестицій використовується для частково регульованих витрат - фіксований бюджет (три його різновиди) та для слаборегуліруемих витрат - бюджет капіталовкладень.

2.6 Класифікація підходів до прийняття управлінських рішень у фінансовому контролінгу

Найважливіший аспект роботи будь-якого керівники - прийняття управлінських рішень, а тому найважливішим завданням системи контролінгу є підтримка прийняття управлінських рішень.

Виконання кожної з функцій керування змушує керівника вирішувати ряд специфічних завдань, найбільш типові з яких: планування, організація діяльності, мотивація й контроль. Для рішення цих завдань необхідно одержати відповіді на ряд питань.

Планування:

- визначення місії підприємства;

- з'ясування природи бізнесу;

- визначення цілей;

- аналіз змін у зовнішнім оточенні і їхнього впливу на майбутнє підприємства;

- вироблення стратегії й тактики досягнення поставлених цілей

Організація діяльності:

* визначення раціональної структури діяльності підприємства; з'ясування доцільності укрупнення блоків виконуваних робіт;

* координація функціонування блоків для їх гармонічної й несуперечливої роботи;

* з'ясування кола завдань, рішення яких на кожному рівні підприємства варто довіряти людям (зокрема, керівникам);

* визначення доцільності зміни структури підприємства через зміни в зовнішнім оточенні

Мотивація:

- з'ясування потреб і потреб підлеглих;

- визначення ступеня задоволення цих потреб у ході діяльності, спрямованої на досягнення цілей підприємства;

- аналіз причин росту задоволення роботою й продуктивності праці підлеглих;

- виявлення заходів, що сприяють підвищенню рівня задоволеності роботою й продуктивності праці підлеглих

Контроль:

* установлення критеріїв виміру результатів роботи;

* визначення періодичності оцінки результатів; » визначення ступеня досягнення цілей;

* з'ясування причин відставання й внесення коректив для оптимального досягнення поставлених цілей

Всі управлінські рішення можна розділити на дві групи: запрограмовані й незапрограмовані. Кожна із цих груп пред'являє свої особливі вимоги до контролінгу як системи підтримки прийняття управлінських рішень.

Запрограмовані рішення приймають у стандартних ситуаціях відповідно до готових процедур, традиціями, звичками. Запрограмовані рішення можуть бути простими, прийнятими "з ходу", і складного, потребуючого ретельного пророблення. Прикладами запрограмованих рішень можуть служити рішення про покупку матеріалів, рішення про рівень зарплати для нового співробітника й ін. Відповідно й система контролінгу орієнтується на стандартизацію, уніфікацію вихідної інформації й критеріїв прийняття запрограмованих рішень, розробку єдиних процедур, що чітко описує дії в подібних ситуаціях.

У сучасних умовах запрограмованими рішеннями можна вважати різні програми інформаційних технологій, застосовувані для керування підприємством. У високорозвинених країнах ERP-системи (від англ. enterprise resource planning - планування ресурсів підприємства - комплекс, що складається із програмного забезпечення й устаткування, призначений для керування в режимі реального часу основними операціями компанії: фінансовими, виробничими, кадровими й ін.) підрозділяють на кілька класів. Чим вище клас ERP-системи, тим різноманітніше набір підпрограм, що обслуговують певні види управлінських операцій, наприклад, приход-витрата матеріальних цінностей, фінансові надходження й відрахування й т.п. І тем більше в неї закладено готових бізнес - моделей у вигляді послідовності тих або інших операцій, розроблених на основі досвіду самих успішних у світі корпорацій. Зрозуміло, що чим вище клас ERP-системи, тим вона дорожче.

Внаслідок приналежності до різного "ваговим категоріям" інформаційні системи керування (ІСУ) виробництва СНД коштують максимум $300-350 тис. (з розрахунку на 100 робочих місць). Західні ІСУ, зроблені відомими компаніями, - до $3 млн. Вибираючи систему, треба також ураховувати, що українські компанії реально використають можливості західних ERP-систем максимум на 60%. З таким же успіхом можна купити вітчизняну систему й, експлуатуючи її на всі 100%, забезпечити виконання тих же функцій. Для великого виробничого підприємства логічніше впроваджувати Oracle E-Business Suite, а для невеликої торговельної компанії - "1С". Більше того, вітчизняні ІСУ вимагають значно менше засобів на встаткування. Причини цього криються в підходах вітчизняних програмістів. Кілька років назад проводилися змагання між радянськими й американськими шаховими програмами. Стабільної переваги в або користь досягти нікому не вдавалося. Як тільки були знижені потужності комп'ютерів, радянські розроблювачі вирвалися вперед. Американці потім писали: "Росіяни настільки ощадливо витрачають машинні ресурси - і пам'ять, і навантаження на процесор, що з ними неможливо боротися ".

Відмінності між вітчизняними й західними ERP-системами обумовлені історично: "На Заході спочатку був бізнес, а потім - ERP-системи. В Україні й бізнес, і корпоративні програмні продукти ростуть разом. Відповідно, вітчизняні ERP-системи вбирають у себе недоліки нашого ринку й принципів керування ".

SAP (Німеччина) -- одна з найбільших компаній у світі, що займаються розробкою корпоративного програмного забезпечення. Донедавна самим популярним продуктом SAP була ERP-система SAP R/3. Сьогодні компанія просуває бізнес -рішення mySAP™ Business Suite, до складу яких входить і система mySAP™ ERP - наступне покоління ERP-систем після SAP R/3.

Oracle (США) -- найближчий конкурент SAP. В усім світі широко відома ERP-система Oracle - Oracle Applications. Останнє покоління ERP-систем компанії - Oracle E-Business Suite. SAP й Oracle займаються розробкою ERP-систем близько 30 років. Продукти обох компаній - найдорожчі й самому потужні у світі. На Заході існують й інші ERP-системи, близькі по можливостях і за вартістю SAP й Oracle: MFG/PRO IFS Applications й ін.

"1С" (Росія), "IT-інформаційні технології" (Україна, м. Київ), GrossBee (Україна, м. Дніпропетровськ) - одні з найбільших виробників ERP-систем у СНД. Їхні продукти на порядок дешевше корпоративного програмного забезпечення провідних західних розроблювачів. У той же час вітчизняні розробки мають більше вузький набір так званих модулів - підпрограм, що обслуговують конкретний напрямок бізнесу, наприклад, планування, керування товарним перевезеннями й ін. Ще одна перевага вітчизняних ERP-систем у тім, що вони не тільки підтримують передові стандарти керування, але й дозволяють вирішувати за допомогою своєї гнучкості такі завдання, які, з погляду західних фахівців, абсурдні. Слабість гнучкої системи в тім, що вона має мінімум готових схем керування бізнесом. А в так називану потужну систему, як закордонну, так і вітчизняну, закладена безліч готових рішень. Системи цього типу виховують підприємство, пропонуючи більше високу управлінську культуру, чим існуюча на сьогодні в більшості вітчизняних компаній. Кожна компанія при виборі ERP-системи повинна визначити для себе, чи хоче вона жорстко закріпити певні бізнес - стандарти або хоче врахувати свої "історично сформовані" управлінські схеми. У першому випадку їй, видимо, більше підійде західна ERP-система, у другому - вітчизняна.

Важлива перевага вітчизняних ERP-систем - близькість розроблювача до клієнта. Наш розроблювач впроваджує власну систему набагато ефективніше, хоча ресурсів у нього менше, ніж у західного фахівця. Він знає свій продукт до останнього байта. Впровадження ERP-систем викликає певний опір з боку персоналу. Нікому не хочеться робити "зайву роботу" - а саме так сприймають впровадження системи багато співробітників. І тоді вирішальну роль повинен зіграти керівник підприємства. Від його волі багато в чому залежить успішність впровадження ERP-системи. Керівник повинен брати активну участь в організації проектної команди й виділенні необхідних ресурсів для реалізації проекту.

Успішне впровадження ERP - системи SAP R/3 здійснюється у ВАТ "МК "Азовсталь". З початку 1988 року фінансова й бухгалтерська звітності формуються тільки в SAP R/3. В 2000 році здійснене крапкове впровадження модуля "Контроллинг", без якого не можна було робити списання матеріальних цінностей. Після цього заробили модулі "Збут" й "Керування матеріальними потоками" в інтеграції з модулем "Фінансова бухгалтерія". Для впровадження "Збуту" розписана й повністю формалізована процедура відпуску продукції комбінату. В 2004 році здійснений запуск модуля "Контролінг" у повному обсязі й початок впровадження модуля "Планування виробництва". На 2005 рік заплановане впровадження модулів "Керування якістю" й "Планування", почате впровадження модуля "Керування персоналом". Почато перехід на стійку до катастроф платформу, тобто комбінат буде мати два центральних сервери для того, щоб у випадку збою одного, миттєво перейти на другий. Це також дасть можливість збільшити кількість робочих місць SAP R/3 до 900. Таким чином, "Азовсталь" продемонструвала самі серйозні наміри поглибити впровадження ERP - системи світового класу. ERP R/3 впроваджена ВАТ "Днепроспецсталь", з 2002 року почате впровадження ERP R/3 на маріупольському "Азовмаші".

Незапрограмовані рішення приймають у нестандартних, слабко структурованих ситуаціях для рішення нових, незвичайних проблем. Прикладами незапрограмованих рішенні можуть бути рішення про вироблення маркетингової стратегії підприємства, рішення про інвестування тимчасово вільних фінансових ресурсів й ін. Для незапрограмованих рішень не існує й не може існувати готового алгоритму. Тому контролінг тут має дослідницький, творчий характер; вихідна інформація, надавана системою контролінгу для прийняття незапрограмованих управлінських рішень, а також самі критерії прийняття таких рішень завжди насамперед орієнтуються на специфіку конкретного завдання.

Рішення можна класифікувати не тільки по ступені стандартизації, але й залежно від рівня визначеності в навколишнім середовищі:

* ситуація визначеності: керівник точно знає всі можливі варіанти дій і результат використання кожного варіанта (приклад - вкладення вільних коштів у тверді процентні цінні папери):

* ситуація ризику: керівник не знає точного результату, але знає ймовірність кожного результату (приклад - рішення страхової компанії про встановлення страхової премії на такому рівні, що здатний забезпечити покриття можливих збитків і принести компанії прибуток);

* ситуація невизначеності: керівник не має точної інформації про результати й не може навіть оцінити ймовірності можливих результатів (приклад - рішення про здійснення нового наукомісткого проекту).

В умовах ризику контролінг повинен оцінювати не тільки ефект від кожного можливого варіанта дій, але й імовірність одержання цього ефекту, тому в умовах ризику контролінг повинен користуватися апаратом теорії ймовірностей і математичної статистики. Крім того, відношення керівника до ризику ніколи не буває нейтральним: хтось схильний ризикувати, хтось воліє застрахуватися від будь-яких несподіванок. Звичайно люди негативно ставляться до ризику, тобто готові на ризик тільки в обмін на додаткову вигоду -- і про цьому не можна забувати при зборі вихідної інформації й розробці критеріїв прийняття управлінських рішень. Тому контролінг як система підтримки прийняття управлінських рішень повинен ураховувати ризикові переваги, які залежать від безлічі факторів, таких, як стратегія підприємства, склад особистості керівника, фінансове становище підприємства й ін. І кращим прикладом у цьому випадку можуть бути ідеї викладені Питерсом й Уотерменом у середині 80-х років у книзі «У пошуках досконалості», а недавно «Ліберальний менеджмент». Вони не утомлюється повторювати: усюди сьогодні перемогу беруть фірми, що не бояться відмовлятися від строгих формул, покрокових процедур діяльності і детальних інструкцій, обов'язкових для виконання до останньої коми. Успіх винагороджує тих, хто вміє імпровізувати, миттєво відгукуватися на зовнішні виклики, спонтанно генерувати ідеї нових продуктів, послуг і організаційних схем, запускати відразу безліч варіантів, на ходу випробувати і відбирати найбільш життєздатні.

В 2003 році вийшла книга Тома Питерса "Уявіть собі!", що продовжує попередню тему, у якій він проповідує зайнятися бізнесом мрії, бізнесом неймовірних фантазій. Т. Питерс затверджує, що в наші дні успіх неможливий, якщо ви керуєтеся думкою споживача, оскільки в мінливому світі споживачі не здатні передбачати зміни. Необхідно мати інформацію про споживачів, але керуватися ідеями. Для цього необхідно шукати диваків, наймати їх, слухати їх, робити їх своїми партнерами, дозволити їм робити революцію. Це вони будуть головними джерелами інновацій.

Експерти McKinsey Дикий Фостер і Сара Каплан написали книгу "Творче руйнування: чому компанії, побудовані навічно, працюють гірше іншого ринку". Їхні висновки: з 500 кращих компаній 1957 року по рейтингу Standard@Poor через 40 років тільки 74 були живі. Із цих зісталися тільки 2,4% перевершили ринок у цілому за 40 років. При цьому, швидкість вибуття з такого списку компаній за останні 20 років зросла в 4 рази. Висновок - чим довше компанії існують, тим гірше їхні результати.

Отже, внаслідок складності й розмаїтості процесу прийняття рішень існує безліч підходів до його вивчення. Залежно від того, який підхід використається, міняється й роль контролінгу як системи підтримки прийняття управлінських рішень.

Всі існуючі підходи до вивчення процесу прийняття економічних рішень можна умовно представити у вигляді крапок, розташованих на прямій між двома полюсами. З одного боку - абсолютна раціональність, орієнтація переважно на математичні категорії, з іншого боку - абсолютна ірраціональність, сильний акцент на соціальні або психологічні категорії.

Процес ухвалення рішення з позицій класичного підходу виглядає в такий спосіб:

1) виявлення проблеми;

2) визначення мети й вибір критеріїв; установлення значимості ("ваги") критеріїв;

3) знаходження можливих альтернатив;

4) оцінка альтернатив за обраним критерієм;

5) вибір найкращої альтернативи.

Існує 4 найпоширеніші ситуації, що сигналізують менеджерові про існування проблеми:

- відхилення фактичних результатів від плану;

- відхилення фактичних результатів від минулого досвіду;

- повідомлення співробітників;

- інформація про діяльність конкурентів.



3. Провести ABC-аналіз діяльності самостійно обраного підприємства

ABC-анамліз -- метод, який дозволяє класифікувати бізнес-ресурси фірми залежно від їхньої значущості. В основі класифікації лежить принцип Парето

Відносно ABC-аналізу правило Парето виглядає таким чином: надійний контроль 20% позицій дозволяє на 80% контролювати систему. У бізнесі принцип АВС-аналізу та принцип Парето використовуються найчастіше у логістиці для управління товарними запасами: стосовно запасів сировини, комплектуючих, постачальників, клієнтів тощо.

Наприклад, здійснивши ранжування запасів підприємства за значимістю, ми можемо визначити категорію «А» (скажімо, 10% запасів, вартість яких становить 70% усіх видатків), категорію «В» (20% запасів, які становлять 20% загальних видатків) і категорію «С» (решту запасів, до яких входять до 70% номенклатури, які займають, десь близько 10% усіх витрат). Таким чином, керівництво логістичного напрямку повинно сконцентрувати увагу на управлінні запасами категорії «А». Відносно запасів групи «В» контроль може бути періодичним, щодо категорії «С» -- ще рідшим.

Проведемо ABC-аналіз сокової продукції торгової марки "Дар", реалізованої компанією у квітні 2015р. Асортимент товарної групи "Дар" включає 24 позиції. Вантаж зберігається на восьмирядному стелажному устаткуванні на піддонах у пакетованому вигляді, відпускається цілими піддонами і всі операції з ним повністю механізовані. Всього за період було відпущено в торгівлю 945 піддонів соків і нектарів "Дар". У таблиці 1.1 подано докладну інформацію про реалізований асортимент торгової марки "Дар"



Таблиця 1.1 Реалізація продукції за товарною групою "Дар" у квітні 2015р.

Асортимент	Кількість піддонів	Асортимент	Кількість піддонів	Асортимент	Кількість піддонів
Гарбуз	10	Лісові ягоди	80	Персик	75
Аґрус	0	Айва	6	Горобина	6
Груша	15	Морква	15	Банан	10
Тропічні фрукти	145	Апельсин	210	Полуниця	6
Яблуко	160	Черешня	10	Вишня	15
Абрикос	25	Мандарин	6	Виноград	85
Слива	15	Грейфрукт	6	Диня	10
Томат	20	Гранат	15	Інші	0

На І етапі АВС-аналізу перераховується вся реалізована продукція з товарної групи з вказівкою кількості відвантажених піддонів.

На II етапі визначається частка кожної статті відвантаженої продукції, а потім всі статті розділяються на три категорії: А, В і С.

До категорії А ввійде продукція з найбільшою часткою від загальної реалізації (близько 70-80 %), далі формується категорія В (близько 10-20 %), частина, що залишилася, входить до категорії С.

Розв'язання

І етап АВС-аналізу представлено в табл. 1.2

ІІ етап АВС-аналізу припускає групування відвантаженої продукції за товарною групою "Дар" у квітні 2015 р. за категоріями А, В і С. Результати цього етапу представлені в табл. 1.2

Таблиця 1.2 Групування відвантаженої продукції за товарною групою "Дар" у квітні 2015 р. за категоріями А, В і С

Категорія А	Частка, %	Категорія В	Частка, %	Категорія С	Частка, %
Тропічні фрукти	15,34	Гарбуз	1,06	Аґрус	0,00
Яблуко	16,93	Груша	1,59	Айва	0,63
Лісові ягоди	8,47	Абрикоса	2,64	Мандарин	0,63
Апельсин	22,22	Слива	1,59	Грейпфрут	0,63
Персик	7,94	Томат	2,11	Горобина	0,64
Виноград	8,99	Морква	1,59	Полуниця	0,64
-	-	Черешня	1,06	-	-
-	-	Гранат	1,59		-
-	-	Банан	1,06	-	-
-	-	Вишня	1,59	-	-
	-	Диня	1,06	-	-
Разом за категорією А	79,89	Разом за категорією В	16,94	Разом за категорією С	3,17

Проведений АВС-аналіз реалізації у квітні 2015р. різного асортименту соків і нектарів за товарною групою "Дар" дає змогу зробити висновок, що 79,89 % відвантажених піддонів з продукцією припало всього лише на 6 позицій (зі смаком тропічних фруктів, яблука, лісових ягід, апельсина, персика і винограду). Частка категорії В до загального обсягу реалізації становила 16,94 %, категорії С - 3,17 %. Із цього випливає, що основна увага при управлінні запасами має зосереджуватися на продукції категорії А, на яку припадають основні інвестиційні витрати" і тому запаси продукції саме цієї категорії найбільше підходять для використання кількісних прийомів. Відносно продукції категорії В використовуються кількісні методи, проте не такі детальні, як методи, вживані для категорії А.

На практиці вважається нормальним, що на 10-15 % запасів, що зберігаються, припадає 70-80 % загальних витрат на закупівлі. Якщо подивитися на ситуацію з другого боку, то на 70-80 % цінностей, що зберігаються, припадає близько 10 % загальних витрат. Тому управління витратами на закупівлю стає набагато легшим, якщо основну увагу приділяти невеликій частині запасу.

Крім того, проведений АВС-аналіз дає змогу зробити висновки для складської служби компанії. Очевидно, що асортимент продукції за категорією А слід розміщувати при їх прийманні по стелажах на "гарячих лініях", оскільки без урахування швидкості обороту асортименту продукції значно зросте час і пробіг техніки за укладання на зберігання і відбирання для формування замовлення на асортимент, що швидко реалізується.



Список літератури

1. Бюджетирование: теория и практика: учебное пособие / Л.С. Шаховская, В.В. Хохлов, О.Г. Кулакова.-М.:КНОРУС, 2009.-400 с.

2. Хорнгрен Ч.Т. Бухгалтерский учет: управленческий аспект / Ч.Т.Хорнгрен, Дж.Фостер.-

М.: Финансы и статистика, 2003.

3. Финансовый менеджмент: теория и практика / Е.С.Стоянова и др.; под ред.Е.С.Стояновой.-М.: Перспектива, 2001.-574 с.

4. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента: в 2 томах/ И.А.Бланк.-К.: Эльга,Ника-центр, 2001.

5.Мельник О.Г.Бюджетування в системі управління підприємством : автореферат дис. ...канд.екон. на ук, спец. 08.06.01 / О. Г. Мельник.-Львів.: Нац. ун-т «Львівська політехніка», 2004.

6. Друри К. Управленческий и производственный учет. -- М.: Аудит, ЮНИТИ-ДАНА, 2002. -- 1071 с.

7. Друри К. Учет затрат методом "Стандарт-костинг".-- М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. -- 215 с

8. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих: Пер. с нем. -- М: Финансы и статистика, 1992. -- 208 с.

9. 50. Петренко С. Н. Контроллинг / Учебное пособие. -- К.: Ника-Центр, Эльга, 2003. -- 328 с.

10. Цигилик І. І., Мозіль І. О., Кідрякрва Н. В. Контролінг. Сутність і основи формування та функціонування на підприємствах України// Економіка. Фінанси. Право, 2004, № 4, С. 13--16.

11. Цигилик І. І., Паневник Т. М. Стратегія і контролінг в системі внутрішнього економічного механізму підприємства // Економіка. Фінанси. Право, 2004, № 11, С 11--14.

12. Шепітно Г. Ф. Контролінг: посібник (для студентів економічних спеціальностей усіх форм навчання).-- К.: Вид-во Свроп. ун-ту, 2004. -- 136 с.

Размещено на Allbest.ru

...