Аналіз фінансової стійкості підприємства

Доцільно також звернути увагу на те, що для покращання свого фінансового становища виробники товарів та послуг повинні реалізовувати всю продукцію, що застоюється на складах. Для розширення ринків збуту підприємство може створити пункти роздрібної торгівлі. Це призведе до збільшення прибутку та збільшення оборотності капіталу. Впровадження цього проекту звичайно ж не вирішує існуючих фінансових проблем, але дозволить скоротити термін реалізації товару та прискорити розрахунки з кредиторами.

Конкурентоспроможність на ринку збуту можна досягти шляхом зниження собівартості продукції, за рахунок впровадження нової техніки, технологій, раціональнішого використання як матеріальних, так і трудових ресурсів, зменшення питомої ваги постійних витрат в собівартості продукції, адже зниження собівартості продукції прямо пропорційно впливає на збільшення прибутку підприємства.

Варто також звернути увагу на зростання ввізного мита в Україні. Тому доцільніше буде закуповувати сировину і матеріали в межах нашої країни, аніж ввозити з-за кордону.

Ще одним напрямком покращання фінансового стану підприємства є збільшення грошових коштів на розрахунковому рахунку підприємства, що збільшить коефіцієнт абсолютної ліквідності і дозволить підприємству брати довго- і короткострокові позики в банку для фінансування поточної діяльності, які видаються лише платоспроможним підприємствам, в яких коефіцієнт абсолютної ліквідності відповідає нормі. Збільшення грошових коштів можна забезпечити за рахунок реалізації зайвих виробничих і невиробничих фондів, здачі їх в оренду.

Наступним напрямком покращання фінансового стану підприємства може стати виробництво і розробка нових видів продукції, яка зацікавить споживачів, а також отримання ліцензій на виробництво “ходових” товарів, що дасть змогу стабілізувати і покращити фінансовий стан підприємства.

Фінансовий стан підприємства не може бути стійким, якщо воно не отримує прибутку у розмірах, що забезпечують необхідний приріст фінансових ресурсів, спрямованих на зміцнення матеріально-технічної бази підприємства та їх соціальної сфери.

Інформація про фінансовий стан підприємства надзвичайно важлива як для керівництва підприємства, так і для інвесторів. Тому заслуговує на увагу проблема щодо інформаційного забезпечення підприємства. Достовірність даних про фінансовий стан підприємства є важливою умовою для прийняття правильних управлінських рішень [45].

Покращити фінансовий стан підприємства можна також, використовуючи економіко-математичні методи. Їхнє застосування підвищує ефективність аналізу за рахунок розширення факторів, які вивчаються, обгрунтування відповідних управлінських рішень щодо вибору оптимального варіанта використання фінансових ресурсів, розкриття резервів ефективності виробництва.

Однією з причин кризового стану вітчизняних підприємств є неналежне виконання фінансовими службами покладених на них функцій, зокрема відсутність гнучкого фінансового планування та аналізу, управління ризиками та несвоєчасне виявлення фінансової нестабільності, як наслідок - фінансова криза.

Фінансовий стан підприємства залежить від результатів його виробничої, комерційної та фінансово-господарської діяльності. Насамперед на фінансовий стан підприємства позитивно впливає безперебійний випуск і реалізація високоякісної продукції.

Оскільки фінансовий стан - це одна з найважливіших характеристик діяльності кожного підприємства, то його треба систематично і всебічно оцінювати з використанням різних методів, прийомів та методик аналізу. Це уможливить критичну оцінку фінансових результатів діяльності підприємства як у статиці за певний період, так і в динаміці - за низку періодів, дасть змогу визначити “больові точки” у фінансовій діяльності та способи ефективності використання фінансових ресурсів, їх раціонального розміщення.

До основних чинників, які можуть спричинити фінансову кризу на підприємствах, належать: зовнішні, або екзогенні (які не залежать від діяльності підприємства), та внутрішні, або ендогенні (що залежать від підприємства).

Головними екзогенними чинниками фінансової кризи на підприємстві можуть бути: спад кон'юнктури в економіці загалом; значний рівень інфляції; нестабільність господарського та податкового законодавства; нестабільність фінансового та валютного ринків; посилення конкуренції в галузі та криза окремої галузі; посилення монополізму на ринку; дискримінація підприємства органами влади та управління; політична нестабільність у країні.

Головні ендогенні чинники фінансової кризи: брак чітко визначеної стратегії розвитку підприємства; дефіцити в організаційній структурі; низький рівень менеджменту; низький рівень маркетингу та втрата ринків збуту продукції; незадовільне використання виробничих ресурсів; непродуктивне утримання зайвих робочих місць.

Враховуючи проблеми фінансового стану підприємства в умовах фінансової кризи, а також необхідність стабілізації фінансової стійкості підприємств в умовах фінансової нестабільності, варто вжити таких заходів:

– усунення зовнішніх факторів банкрутства;

– удосконалення поточного календаря фінансового документа, у якому докладно відображається грошовий обіг підприємства;

– регулювання рівня незавершеного виробництва; переведення низькооборотних активів до високооборотних;

– вживання локальних заходів з поліпшення фінансового стану;

– забезпечення фінансового становища підприємства в середньостроковій перспективі, яке виявляється в стабільному надходженні виручки від реалізації в достатньому рівні ліквідності активів, підвищенні рентабельності продукції, установлення призупинення штрафних санкцій за прострочену кредиторську заборгованість, забезпечення достатності фінансових ресурсів для покриття нових поточних зобов'язань;

– поступове погашення старих боргів, скорочення витрат до мінімально допустимого рівня, проведення енерго- і ресурсоощадних заходів;

- створення стабільної фінансової бази; забезпечення стійкого фінансового становища підприємств у довгостроковій перспективі, створення оптимальної структури балансу та фінансових результатів, фінансової системи підприємства до несприятливого зовнішнього впливу [45].

Становлення ринкових відносин в Україні супроводжувалося активним розвитком підприємництва, створенням нових підприємств, діяльність яких спрямована на досягнення певних результатів. Однак їхньою особливістю була і залишається низька економічна стійкість. Особливо це проявляється сьогодні під час економічної кризи. Тому дослідження економічних процесів на рівні підприємства як основної ланки національної економіки має ключове значення. Саме на цьому рівні управління необхідно глибоко визначити всі можливості, які є у кожного підприємця для досягнення та підтримання стійкого й ефективного розвитку економіки. І, що важливо, від вирішення цих проблем підприємствами залежить економічна стійкість на всіх інших рівнях управління виробництвом.

Економічну стійкість підприємства необхідно розуміти як сукупність її взаємообумовлених і взаємопов'язаних складових, які за будь-яких умов забезпечують здатність до ведення діяльності підприємств, запас ресурсів (ресурсного потенціалу) та збалансований процес функціонування.

Збалансованість досягається шляхом забезпечення оптимальних кількісних співвідношень між елементами загальної системи, які дозволяють їй гармонійно розвиватися. Тому економічна стійкість підприємства передбачає такий стан підприємства, за якого забезпечується максимально узгоджена взаємодія всіх його елементів. Пріоритетними та вагомішими функціональними складовими є саме внутрішні чинники. Тому для оцінки економічної стійкості підприємств необхідно класифікувати її складові за функціональною ознакою, а саме: фінансова, виробнича, кадрова, маркетингова, інвестиційна та управлінська. Проте слід враховувати, що кожна із складових (фінансова, виробнича, кадрова, маркетингова, інвестиційна, управлінська) характеризується своїм переліком заходів, які сприяють їх стійкості [12].

Система заходів для підтримки економічної стійкості підприємства повинна передбачати:

- постійний моніторинг зовнішнього і внутрішнього станів підприємства;

- розробку заходів із зниження зовнішньої вразливості підприємства;

- розробку підготовчих планів при виникненні проблемних ситуацій, здійсненні попередніх заходів для їхнього забезпечення;

- впровадження планів практичних заходів при виникненні кризової ситуації, прийняття ризикових і нестандартних рішень у випадку відхилення розвитку ситуації;

- координацію дій всіх учасників і контроль за виконанням заходів та їхніми результатами.

Саме за таких умов можна забезпечити систему моніторингу кожної із складових економічної стійкості підприємств, яка змогла б надати можливість оптимізувати її відповідно до перспектив розвитку.

Так, якщо моніторингом виявлено недостатній рівень фінансової стійкості підприємства, то можна реалізувати такі дії:

1) оптимізація руху фінансових ресурсів підприємства і врегулювання фінансових відносин, які виникають під час розрахункових відносин між господарюючими суб'єктами з метою ефективного їхнього розподілу;

2) розробка стійкої фінансової стратегії підприємства;

3) розробка проектів перспективних і поточних фінансових планів, прогнозних балансів та бюджетних коштів;

4) розрахунок прогнозних значень реалізації продукції (планів продажів) і планів капіталовкладень, собівартості продукції тощо;

5) визначення джерел фінансуваннягосподарської діяльності, а також бюджетне фінансування, довго- та короткострокове кредитування тощо;

6) координація фінансових підрозділів підприємства.

Саме за рахунок стійкої фінансової складової підприємство спроможне вкладати кошти у розробку нових товарів (послуг), освоювати нові ринки збуту шляхом демпінгу, забезпечувати або сприяти забезпеченню маркетингової стійкості підприємства, розвивати нові напрями діяльності, підтримувати інвестиційну стійкість, і, маючи висококваліфікований персонал, забезпечувати кадрову стійкість підприємства, ефективний процес управління. Отже, фінансова складова вважається провідною та вирішальною, оскільки в ринкових умовах господарювання фінанси є рушійною силою будь-якої економічної системи [45].

Що стосується кадрової стійкості підприємства, то важливість цієї функціональної складової полягає у тому, що від кваліфікації, корпоративної культури і компетенції працівників залежатиме, чи буде конкретний клієнт і надалі замовляти продукцію підприємства, чи обере конкурента. Це залежить від: кваліфікованого обслуговування під час продажу та післяпродажного обслуговування; професіоналізму, ввічливості, чесності, порядності, надійності, оперативності, ініціативності та комунікабельності працівників; якісної технічної підтримки продукції; добрих стосунків на всіх рівнях; кваліфікованих менеджерів та інженерно-технічних працівників; корпоративної культури, яка склалася на підприємстві.

Для того, щоб працівники підприємства відповідали всім вищезазначеним характеристикам, потрібен системний аналіз кадрової політики та постійне її вдосконалення. Так, на багатьох підприємствах нині створюються відділи “Управління персоналом”, які займаються підвищенням кваліфікації персоналу. Інакше кажучи, кадрова стійкість підприємства забезпечується під час ефективної кадрової політики та соціальної програми стратегії кадрового розвитку персоналу.

Важливим об'єктом регулювання, відповідно до моніторингу, є виробнича стійкість підприємства. З огляду на складність виробничих відносин на підприємстві та різноманітність виконуваних ним функцій його стійкість визначається багатьма внутрішніми та зовнішніми чинниками, кожний з яких впливає на постачання та відновлення якісного, конкурентоспроможного продукту. Управління виробничим процесом через виробничий менеджмент найуспішніше здійснюється завдяки гнучким планам, правильному використанню елементів виробничої системи та дієвого контролю над усіма видами діяльності підприємств. Основними кінцевими цілями у забезпеченні стійкого виробничого процесу є: оптимальний обсяг продажів, якість виготовленої продукції, задоволення споживача, одержання прибутку, зміцнення іміджу підприємства, постійний контакт із клієнтами, післяпродажне обслуговування. Саме постійний контроль за підвищенням ефективності виробництва і ресурсним забезпеченням може гарантувати виконання основних цілей виробничого процесу підприємств та його стійкості.

Досягнення економічної стійкості підприємства можливе лише за умови використання елементів сучасного менеджменту, своєчасної реакції на зміни зовнішнього середовища та стратегічного бачення майбутнього стану підприємства.

3.2 Нейтралізація впливу негативних факторів на фінансовий стан підприємства

Одним з найбільш суттєвих наслідків переходу України до ринкової економіки стала поява нових механізмів господарювання, які ґрунтуються на принципах повної економічної самостійності підприємств, мінливості зовнішнього середовища, а також високої інтенсивності конкуренції. У зв'язку з цим першочергового значення набуває забезпечення на підприємствах комплексної системи фінансової безпеки, яка стала б запорукою досягнення і підтримання найважливіших фінансових пропорцій, зокрема структури капіталу, на рівні, необхідному для створення передумов ефективного функціонування в поточному та перспективному періодах. Тому виникає питання: за рахунок якого майна та за рахунок яких джерел (власних або позичених) його придбати і в якому їх співвідношенні формувати сукупний капітал окремого підприємства. Вирішення цього питання потребує тільки індивідуального підходу. Не може бути визначено єдино оптимального підходу щодо співвідношення структурних елементів капіталу для різних підприємств або для одного підприємства на весь термін його функціонування.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.1 - Критерії визначення оптимальної структури капіталу

Проте процес оптимізації структури капіталу підприємства має здійснюватися на основі формування цільової структури капіталу - співвідношення власних і позичених фінансових коштів підприємства, яке дає змогу повною мірою забезпечити досягнення вибраного критерію її оптимізації (рис. 3.1) [23].З метою оптимізації структури капіталу для ТОВ «Берег Партнер» нами було обрано третій критерій - оптимальне співвідношення рентабельності власного капіталу та фінансової стійкості підприємства. Тобто ідентифікатором оптимального співвідношення власного і позикового капіталу обрано показники фінансової стійкості та рентабельності власного капіталу підприємства.

Крім того, виділяють три методи оптимізації структури капіталу підприємства:

а) оптимізація структури капіталу за критерієм максимізації рівня прогнозованої фінансової рентабельності;

б) оптимізація структури капіталу за критерієм мінімізації її вартості;

в) оптимізація структури капіталу за критерієм мінімізації рівня фінансових ризиків.

Оберемо третій метод, що пов'язаний з процесом диференційованого вибору джерел фінансування різних складових активів підприємства.

Існує декілька підходів до фінансування активів будь-якого підприємства (табл. 3.1) [23].

Таблиця 3.1 Підходи до фінансування активів підприємства

Підходи до фінансування активів	Характеристика підходів
1. Консервативний	За даного підходу фінансування постійної частини активів і приблизно половини змінної їх частини здійснюється за рахунок власного капіталу і довгострокового залученого капіталу. Друга половина змінної частини активів підприємства повинна фінансуватися за рахунок короткострокового залученого капіталу. Така модель забезпечує високий рівень фінансової стійкості підприємства (за рахунок мінімального обсягу використання короткострокових позикових коштів), однак збільшує витрати власного капіталу на їх фінансування.
2. Помірний (компромісний)	При даному підході передбачається, що за рахунок власного капіталу і довгострокового залученого капіталу повинна фінансуватися постійна частина активів, тоді як за рахунок короткострокового залученого капіталу - весь обсяг змінної їх частини. Така модель забезпечує прийнятний рівень фінансової стійкості підприємства і рентабельність використання власного капіталу.
3. Агресивний	Агресивний підхід передбачає, що за рахунок власного капіталу і довгострокового залученого капіталу фінансується лише невелика частка постійної частини оборотних активів (не більше половини), тоді як за рахунок короткострокового залученого капіталу - переважна частка постійної і вся змінна частини активів підприємства. Такий тип політики може створити проблеми в забезпеченні поточної платоспроможності і фінансової стійкості підприємства.

Оскільки фінансова стійкість ТОВ «Берег Партнер» протягом 2011 - 2013 рр. характеризується нестійким (передкризовим) станом, то необхідно обирати таку модель фінансування активів підприємства, яка б не загрожувала виникненню проблем в забезпеченні поточної платоспроможності і фінансової стійкості підприємства. Тому, на нашу думку, варто запропонувати використання помірного підходу при фінансуванні активів. Такий тип політики фінансування активів забезпечить прийнятний рівень фінансової стійкості підприємства і рентабельність використання власного капіталу, наближену до середньої норми прибутку на капітал на ринку.

Операційна діяльність ТОВ «Берег Партнер» не є сезонною, тоді оборотні активи підприємства не потрібно ділити на постійну і змінну частини. Вважатимемо, що сезонні коливання ніяким чином не впливають на виробництво та реалізацію продукції даного підприємства.

Таким чином, проведені розрахунки дають змогу зробити висновок, що оптимальна структура капіталу підприємства складається з 50% власного капіталу та 50% позикового капіталу. Але в будь-якому разі потрібно враховувати й індивідуальні особливості підприємства.

За умови оптимального співвідношення між власним і позиковим капіталом (фінансування активів підприємства власним і позиковим капіталом здійснюється 50% : 50%) ТОВ «Берег Партнер» ми отримаємо наступні результати оцінки фінансової стійкості у 2013 році (табл. 3.2).

Дані розрахунки свідчать про те, що за умови здійснення підприємством оптимізації структури капіталу, воно б мало змогу покращити свій фінансовий стан і мати нормальну фінансову стійкість. Це підтверджують розрахунки, наведені в табл. 3.2. Такі результати були отримані за рахунок вирівнювання суми власного і позикового капіталу. Тобто співвідношення між власним і позиковим капіталом дорівнює 1.

Зростання власного капіталу ТОВ «Берег Партнер» до оптимально значення - 42344 тис. грн. порівняно із фактичним значенням за 2013 рік можливе за рахунок таких дій:

а) приросту вартості необоротних активів (основних засобів, нематеріальних активів, довгострокових фінансових вкладень і інших капітальних вкладень) підприємства в результаті переоцінки;

б) додаткової емісії акцій чи підвищення номінальної вартості акцій, за рахунок суми різниці між вартістю продажу і номінальною вартістю акцій, вирученої при реалізації їх за ціною, що перевищує номінальну вартість;

в) приросту вартості необоротних активів, створених за рахунок прибутку чи фондів підприємства;

г) відображення позитивних курсових різниць по внесках іноземних інвесторів у статутні капітали українських підприємств.

Крім того, варто також провести реструктуризацію позикового капіталу, збільшивши частку довгострокових зобов'язань і знизивши частку поточних зобов'язань.

З метою покращення фінансової стійкості даного підприємства на мікрорівні доцільним є використання антикризової фінансової стратегії за кожним із наведених напрямів:

а) проведення поглибленого аналізу структури кредиторської заборгованості у динаміці з метою пошуків способів і джерел її погашення;

Таблиця 3.2 Аналіз абсолютних показників фінансової стійкості ТОВ «Берег Партнер» за 2013 р. з урахуванням оптимізації структури капіталу, тис. грн.

№	Показники	Значення
1.	Вартість власного капіталу підприємства	42344
2.	Вартість необоротних активів підприємства	43335
3.	Наявність власних оборотних коштів (р. 1 - р. 2)	-991
4.	Сума довгострокових зобов'язань підприємства	14820,4
5.	Наявність власного капіталу та довгострокових зобов'язань (р. 1 + р. 4 - р. 2)	13829,4
6.	Короткострокові кредити банків	27523,6
7.	Загальна величина основних джерел формування запасів і витрат (р. 1 + р. 4 + р. 6 - р. 2)	41353
8.	Сума запасів та витрат	10922
9.	Надлишок або нестача власних оборотних коштів для формування запасів та витрат (р. 3 - р. 8)	-11913
10.	Надлишок або нестача довгострокового капіталу для покриття запасів та витрат (р. 5 - р. 8)	2907,4
11.	Надлишок або нестача загальної суми основних джерел формування запасів та витрат (р. 7 - р. 8)	30431
12.	Тип фінансової стійкості	Нормальна стійкість

б) аналіз структури заборгованості за довгостроковими кредитами з метою з'ясування причин несвоєчасності їх погашення;

в) аналіз структури дебіторської заборгованості, причин її виникнення і можливостей погашення;

г) забезпечення необхідного рівня самофінансування виробничого розвитку підприємства за рахунок прибутку, оптимізації податкових платежів, ефективної амортизаційної політики;

д) підвищення рівня ліквідності активів шляхом збільшення питомої ваги оборотних активів;

є) проведення інвентаризації основних виробничих фондів для визначення їх придатності й необхідності в експлуатації;

ж) проведення аналізу ефективності й доцільності довгострокових фінансових вкладень;

з) забезпечення компенсації можливих фінансових збитків шляхом: резервування частини фінансових ресурсів у вигляді формування цільових резервних фондів, страхового фонду підприємства відповідно до вимог чинного національного законодавства; формування системи штрафних санкцій - за несвоєчасної оплати поставленої продукції встановити штрафи у розмірі 0,5% від суми несплати за кожний день прострочення; ефективне управління портфелем цінних паперів, у т. ч, прибутковими операціями на фондовому ринку.

Отже, на основі проведеного дослідження ми дійшли висновку, що діяльність ТОВ «Берег Партнер» у 2011 році мало нормальну фінансову стійкість, а протягом 2012 - 2013 рр. фінансовий стан значно погіршився. Тому нами було запропоновано шляхи уникнення фінансової нестійкості підприємства і визначено напрями, яких слід дотримуватися керівникам ТОВ «Берег Партнер» для забезпечення його ефективної діяльності в майбутньому. Таким чином, запорукою досягнення і підтримання найважливіших фінансових пропорцій на достатньому рівні є оптимізація структури капіталу. Для даного підприємства ефективним є розподіл власних і позикових ресурсів у співвідношенні 50 % : 50%, яке може бути досягнуте за рахунок проведення відповідних заходів по нарощенню власного капіталу і реструктуризації позикового капіталу.

3.3 Підвищення ефективної діяльності підприємства

На сучасному етапі розвитку економіки України перед багатьма торговельними підприємствами стають питання щодо підвищення власної конкурентоспроможності та ефективного використання власного конкурентного потенціалу. Одним із напрямків вирішення цих питань є розробка інноваційної політики підприємства, що є складовою загальної стратегії розвитку підприємства і реалізації її на практиці [42, с. 30]. Рішення про перехід торговельного підприємства на інноваційний шлях розвитку може бути прийнято за декількома причинами, які умовно можна поділити на дві основні групи:

- реальна гостра необхідність в інноваціях полягає в меті підвищення ефективності діяльності підприємства (забезпечення виживання підприємства на ринку);

- рішення керівництва у відповідь на дію конкурентів або досягнення відповідності загальному рівню розвитку галузі торгівлі.

Важливим етапом у здійсненні інноваційної діяльності є визначення необхідної глибини інновацій.

В. Василенко за класифікаційною ознакою «за глибиною інновацій» виділяє такі основні види інновацій: радикальні (принципово революційні зміни), поліпшені (удосконалюючі), модифікаційні (часткові поліпшення) [6, с. 63]. Цей напрям класифікації враховує ступінь та масштаб новизни, інтенсивність впроваджуваних змін. Дану класифікаційну ознаку деякі вчені також називають «за інноваційним потенціалом», оскільки глибина впроваджуваних нововведень знаходиться у певному тісному взаємозв'язку з інноваційним потенціалом підприємства. Для подальших досліджень пропонується використовувати такі види інновацій: базисні (радикальні), поліпшуючі, мікроінновації (модифікаційні) та псевдоінновації.

Під базисними інноваціями розуміються радикальні зміни усталеного або формування нового напряму діяльності [55, с. 40]. Тобто базисна інновація - це нововведення, яке базується на науковому відкритті або крупному винаході та спрямоване на засвоєння принципово нових продуктів й послуг, технологій нових поколінь [33].

Поліпшуючі інновації - інновації, що пов'язані зі значним покращенням існуючих продуктів або з уведенням нових чи значно модифікованих методів організації виробництва [4, с. 47]. Таке визначення чітко адаптоване для виробничих підприємств, для торговельних підприємств під поліпшуючими інноваціями розуміються зміни, спрямовані на значне покращення та удосконалення технологій і торговельного процесу.

Модифікаційні інновації полягають у незначних змінах існуючого асортименту продукції, технологій і систем управління з метою їх вдосконалення. Вони не змінюють функції виробів або процеси виробництва [31, с. 39]. Для торговельного підприємства мікроінновації (модифікаційні) - це неглибокі зміни, які принципово не змінюють торговельних процесів та призводять до позитивного результату Псевдоінновації - це неістотні зміни, які не несуть якісної та принципової новизни, вони не є бажаними, тому не будуть розглянуті в розробленій методиці визначення необхідної глибини інновацій.

Якщо торговельне підприємство отримало позитивне рішення про необхідність інновацій та потребує інновацій у своїх бізнес-процесах, то необов'язково використовувати радикальні або поліпшуючі інновації, які потребують коштів, адаптації та частого коректування всіх бізнес-процесів до впроваджуваних змін. При певних стратегічних цілях та загальному економічному стані торговельного підприємства можливо впровадити мікроінновації, яких може бути достатньо для розв'язання існуючих проблем на підприємстві та покращення показників діяльності й ефективності використання ресурсів.

Тобто в умовах необхідності економії всіх видів ресурсів та специфіки галузі важливо розуміти, що інновації на певний момент часу не є доцільними та необхідними для кожного торговельного підприємства. Якщо ж така необхідність є очевидною, то для керівництва підприємства дуже важливим є визначення необхідної бажаної глибини змін. Визначення необхідності впровадження інновацій та глибини змін пропонується проводити за трьома основними напрямами:

1. Визначається, чи задоволено підприємство динамікою своїх результатів господарської діяльності та станом фінансових ресурсів.

2. Визначається конкурентоспроможність підприємства за показниками задоволення споживачів, тобто за методом семантичного позиціювання.

3. Керівництвом підприємства визначається, яку конкурентну позицію на ринку планується зайняти: зберігати існуючу чи змінювати на іншу.

На рис. 3.2 представлена схема визначення необхідності в інноваціях та їх глибини для торговельного підприємства, де виділені всі можливі варіанти отриманих результатів аналізу за трьома запропонованими напрямами.

Таким чином, здійснюється аналіз за всіма напрямами часу: динаміка результатів діяльності торговельного підприємства відображує минулий час, конкурентоспроможність як оцінка підприємства споживачами на певний момент часу - теперішній час, планована конкурентна позиція на ринку - майбутній час. Така позиція пояснюється тим, що будь-яка інновація повинна враховувати напрацьовану систему бізнес-процесів та накопичені ресурси й можливості підприємства, вона завжди має стратегічний характер та повинна бути пов'язана з майбутнім періодом, при цьому впроваджується в даний момент, тобто спостерігається весь ланцюжок часу.

Визначені три напрями цілком задовольняють основним цілям впровадження інновації, де враховується фінансова успішність торговельного підприємства, забезпеченість ресурсами, потреби споживачів та погляд керівництва на подальший бажаний розвиток та позиціювання підприємства на ринку.

Під результатами діяльності торговельного підприємства пропонуємо розглядати товарооборот та чистий прибуток як основні показники успішності та ефективності діяльності. Вважаємо доцільним не лише визначати темп росту товарообороту та чистого прибутку, але й спостерігати динаміку розвитку підприємства. Тобто необхідно порівнювати індекс (або темп зміни у відсотках) товарообороту та прибутку звітного періоду з індексом (темпом зміни у відсотках) минулого періоду відповідно. Таким чином, визначається динаміка розвитку торговельного підприємства за три періоди.

Окрім отриманих результатів діяльності торговельного підприємства, вважаємо важливим визначати стан фінансових ресурсів як оцінку перспективного розвитку підприємства з позиції його фінансового забезпечення. Стан фінансових ресурсів доцільно характеризувати через визначення одного з чотирьох типів фінансової стійкості торговельного підприємства: абсолютна, нормальна стійкість, нестійкий та кризовий фінансовий стан за існуючою методикою [31, с. 29].

Існує досить багато визначень поняття «інновація» через отримання конкурентних переваг, оскільки інноваційний розвиток є одним з основних шляхів досягнення стійкої сильної конкурентної позиції. При визначенні необхідності в інноваційному розвитку торговельного підприємства важлива бажана конкурентна позиція на ринку. Конкурентна позиція - позиція на ринку, яку підприємство займає в галузі відносно своїх конкурентів у відповідності до результатів господарської діяльності, отриманих на основі існуючих конкурентних переваг. Основним питанням є «чи підприємство бажає зберегти існуючу конкурентну позицію чи бажає її змінити». Перш за все, необхідно визначати поточну конкурентну позицію торговельного підприємства, а вже потім бажану.

За основу були прийняті чотири чітко визначені позиції, у яких можуть знаходитися підприємства на полі конкуренції, запропоновані Ф. Котлером та Р. Тернером: позиція лідера на ринку, позиція виклику ринковому оточенню, позиція послідовника та позиція знаючого своє місце на ринку [40, с. 196].

Рисунок 3.2 - Схема визначення необхідності інновації та їх глибини в діяльності торгівельного підприємства

Основним критерієм визначення запропонованої конкурентної позиції є питома вага на ринку. Так, Ф. Котлер пропонував таку класифікацію: лідери - контролюють не менш 40% ринку; претенденти на лідерство (позиція виклику) - контролюють близько 30% ринку; «болото» (послідовники) - так названі залежні учасники ринку, у тому числі й фірми, що стабільно утримують деяку частину ринку, впевнено почувають себе на 20% ринку; «новачки» (позиція знаючого своє місце на ринку), зайняті пошуком ринкової ніші та закріпленням в ній, контролюють менш 10% ринку [22].

Існують і інші підходи стосовно визначеної питомої ваги на ринку та відповідної конкурентної позиції: лідери - до 35%, претенденти на лідерство (позиція виклику) - до 25%, послідовники - до 15%, новачки (знаючий своє місце на ринку) - до 10% [30, с. 203]. Доцільним вважаємо питому вагу на ринку для торговельного підприємства визначати відносно роздрібного товарообороту району кожного міста окремо, що є специфікою галузі торгівлі, так як магазин одного району міста зазвичай не є конкурентом магазину навіть в іншому районі міста, особливо це стосується неспеціалізованих продовольчих торговельних підприємств.

Лідери ринку в галузі торгівлі в сучасних умовах - це гіпермаркети, торговельні центри, супермаркети, що входять до торговельної мережі. Для лідерів характерна постійна інноваційна діяльність, яка спрямована на розширення ринку за рахунок приваблення нових споживачів або збереження своєї позиції та питомої ваги на ринку.

Торговельні підприємства, що відносяться до позиції виклику, - це в основному торговельні мережі дискаунтерів, супермаркетів тощо, які ще є молодими на ринку. Основною стратегічною метою таких підприємств є збільшення питомої ваги та заняття позиції лідерів.

Така стратегічна мета має обов'язково в стратегічному наборі інноваційну стратегію, яка спрямована на покращення та підвищення ефективності діяльності підприємства та отримання конкурентних переваг перед іншими торговельними підприємствами.

Торговельні підприємства позиції послідовника здійснюють діяльність за стратегією копіювання. Стратегія конкурентної поведінки послідовника складається в тому, що він не атакує лідера, але чітко охороняє свою питому вагу на ринку. Послідовник намагається утримати своїх споживачів, хоча й не відмовляється від отримання своєї питомої ваги на нових ринках. Важливою рисою послідовників є те, що підприємство достатньо прибутково та у своїй ринковій стратегії концентрує увагу на прибуток [40, с. 199]. Послідовник залежно від ринкової ситуації та рішення керівництва може копіювати деякі дії лідерів стосовно інновацій в діяльності. До послідовників відносяться такі торговельні підприємства, які намагаються змінювати торговельні концепції, автоматизувати деякі процеси, змінювати свій торговельний формат, проте не утворюють торговельні мережі та не претендують на лідерство на ринку.

Торговельні підприємства, що відносяться до позиції знаючого своє належне місце на ринку, це в основному торгові об'єкти, які не бажають щось змінювати у своїх бізнес-процесах, здійснюють діяльність достатньо тривалий строк та отримують стабільний дохід за рахунок вигідного розташування та постійної прихильності окремих споживачів.

Додатково до двох розглянутих напрямів визначення необхідності та глибини інновацій пропонується методика визначення конкурентоспроможності підприємства саме за оцінкою споживачів, оскільки навіть при отриманні високого фінансового результату в динаміці визначена незадоволеність споживачів у майбутньому періоді здатна призвести до погіршення фінансового стану підприємства та ринкової позиції взагалі. Торговельне підприємство значною мірою залежить від прихильності споживачів, яка безпосередньо впливає на обсяги товарообороту, тому дуже важливим є завойовування та подальше збереження споживачів. Крім того, саме задоволення нових потреб споживачів є однією з основних цілей здійснення інноваційної діяльності. Тому вважаємо доцільним оцінювати конкурентоспроможність торговельного підприємства через оцінку споживачів, яка має бути поштовхом для впровадження необхідних інновацій.

Тобто пропонуємо оцінити конкурентоспроможність торговельного підприємства за методом семантичного позиціювання, що виділений окремою групою. Метод семантичного позиціювання використовується для оцінки рівня конкурентоспроможності продукції або підприємства на основі опиту споживачів та виявлення їх думки стосовно факторів, що визначають конкурентоспроможність [21, с. 24]. Оцінка рівня конкурентоспроможності підприємства при використанні семантичного позиціювання відбувається за такими етапами: визначення факторів оцінки конкурентоспроможності; складання анкет для респондентів; опит респондентів; виведення усередненої оцінки; виведення сумарної оцінки та аналіз отриманих даних [21, с. 42]. Конкурентоспроможність торговельного підприємства пропонується оцінити експертним шляхом через опитування споживачів за трибальною шкалою за такими основними критеріями:

- широта асортименту;

- цінова доступність товарів;

- швидкість появи товарів ринкової новизни;

- рівень сучасності торговельного обладнання;

- рівень обслуговування продавцями;

- естетичне задоволення споживачів;

- рекламна активність підприємства.

Відповідно отримані бали за кожним критерієм підсумовуються та визначається конкурентоспроможність за такою шкалою: 1-7 балів - низька конкурентоспроможність; 8-14 - середня конкурентоспроможність; 15-21 - висока конкурентоспроможність.

Після проведення аналізу за всіма трьома напрямами за кожним результатом аналізу напряму пропонується відповідь на питання, «чи є необхідність у впровадженні інновацій у діяльність торговельного підприємства ?». Таким чином визначається необхідність інновацій не взагалі, а на певний момент часу.

Враховуючи, що за першим напрямом щодо результатів діяльності торговельного підприємства та станом фінансових ресурсів аналізуються три складові, а за двома іншими напрямами - лише одна, то відповідей про необхідність інновацій повинно бути п'ять. Лише при одній позиції пропонується неоднозначна відповідь (при збереженні позиції послідовника), що пояснюється залежністю торговельного підприємства-послідовника від дій лідера та інших конкурентів.

Загальна суть запропонованої методики визначення необхідності та глибини інновацій полягає в тому, що якщо торговельне підприємство отримує в динаміці високі результати своєї господарської діяльності, має задовільний стан фінансових ресурсів, що визначений через основні та оборотні активи, не має цілей змінювати свою конкурентну позицію та загалом задовольняє своїх споживачів, то на певний період часу немає гострої потреби змінювати загальну схему функціонування всіх бізнес-процесів підприємства.

Якщо хоч одна з визначених умов не виконується, то з метою подальшого ефективного здійснення своєї діяльності торговельне підприємство має потребу в якихось якісних змінах, а точніше інноваціях. Питання в такому випадку полягає в глибині необхідних інновацій та сфері їх застосування. Чим більше визначено невідповідностей заданим умовам, тим глибше рівень необхідних інновацій.

Відмітимо таку особливість: якщо рішення про інноваційну діяльність приймається з причини копіювання інновацій конкурента, наприклад, для подальшого збереження ринкової позиції, то глибина таких інновацій може не залежати від загального стану та успішності функціонування підприємства, а залежить тільки від глибини інновації конкурента.

Займання ринкової позиції лідера або виклику вимагає постійного впровадження інновацій, тобто інноваційного типу розвитку торговельного підприємства. Це пов'язано з тим, що торговельне підприємство-лідер має зазвичай високі фінансові результати та стійкий фінансовий стан і, звісно високу споживчу прихильність, проте з метою подальшого збереження позиції від підприємств позиції виклику необхідно постійно здійснювати інновації навіть на мікрорівні.

При отриманні п'яти позитивних відповідей (5Т) торговельному підприємстві пропонується або базові інновації, що неможливо для багатьох підприємств, або що більш реальне в практичному застосуванні масові поліпшуючі інновації за багатьма сферами застосування, тобто формування інноваційного набору.

Під інноваційним набором пропонуємо розуміти сукупність певної кількості інновацій за різними сферами застосування на підприємстві або за однією сферою застосування, але багатьма напрямами. Необхідність в інноваційному наборі пояснюється тим, що при такому загальному негативному стані та ринковому положенні підприємства неможливо покращувати лише якийсь один бізнес-процес, це не дасть очікуваного результату.

Подальшим кроком при визначеній необхідності та глибині інновацій є діагностика інноваційного потенціалу торговельного підприємства, яка має дві спрямованості:

- визначення готовності та здатності торговельного підприємства впроваджувати інновації;

- отримання конкретної сфери застосування інновацій у діяльності торговельного підприємства на основі виділення основних «вузьких місць» у діяльності підприємства.

Інновації характеризуються власною привабливістю. Неможливо говорити про привабливість інновації взагалі, це може стосуватися лише конкретної інновації. Пропонуємо поняття привабливість інновацій розглядати як сукупність фінансово-економічних та техніко-технологічних характеристик нововведення, які показують доцільність його впровадження в діяльність конкретного торговельного підприємства.

Таким чином, після визначення необхідності та рівня глибини інновації, готовності торговельного підприємства до впровадження нововведення, оцінюється ступінь привабливості конкретного інноваційного проекту за певними показниками, в основі яких лежить ефективність інновації. Тобто розраховуються витрати та вигоди (доходи, економія витрат), отримані при реалізації певної інновації.

Висновки до розділу 3

Першочерговим етапом у покращання фінансового стану українських підприємств є пошук оптимального співвідношення власного і позикового капіталу, яке б забезпечило мінімальний фінансовий ризик за максимальної рентабельності власного капіталу. Оптимізація ліквідності підриємства реалізується за допомогою оперативного механізму фінансової стабілізації - системи заходів, спрямованих, з одного боку, на зменшення фінансових зобов'язань, а з іншого, на збільшення грошових активів, що забезпечують ці зобов'язання. Фінансові зобов'язання підприємство може зменшити за рахунок: зменшення суми постійних витрат (зокрема витрат на утримання управлінського персоналу); зменшення рівня умовно-змінних витрат; продовження строків кредиторської заборгованості за товарними операціями; відтермінування виплат девідендів та відсотків. Збільшити суму грошових активів можна за рахунок: рефінансування дебіторської заборгованості (шляхом факторингу, врахування та дисконтування векселів, форфейтингу, примусового стягнення); прискорення оборотності дебіторської заборгованості (шляхом скорочення термінів надання комерційного кредиту); оптимізація запасів товарно-матеріальних цінностей (шляхом встановлення нормативів товарних запасів методом техніко-економічних розрахунків); скорочення розмірів страхових, гарантійних та сезонних запасів на період перебування підприємства у фінансовій кризі.

В умовах конкурентного середовища актуальності набуває оптимізація збутової політики підприємства. Підприємству необхідно активізувати політику в галузі маркетингу з метою просування своєї продукції, яка фактично за рахунок високої якості та ціни, нижчої від середньо галузевої є конкурентноспроможною. Важливими для вирішення є питання реклами, упаковки, випуску високоякісної сувенірної продукції, фірмова торгівля, стимулювання збуту різними шляхами. Правильний підхід до просування продукції виробників товарів дозволить збільшити реалізацію продукції, що створить реальні передумови для виходу підприємства з фінансово-економічної кризи.

На основі проведеного дослідження ми дійшли висновку, що діяльність ТОВ «Берег Партнер» у 2011 році мало нормальну фінансову стійкість, а протягом 2012 - 2013 рр. фінансовий стан значно погіршився. Тому нами було запропоновано шляхи уникнення фінансової нестійкості підприємства і визначено напрями, яких слід дотримуватися керівникам ТОВ «Берег Партнер» для забезпечення його ефективної діяльності в майбутньому. Таким чином, запорукою досягнення і підтримання найважливіших фінансових пропорцій на достатньому рівні є оптимізація структури капіталу. Для даного підприємства ефективним є розподіл власних і позикових ресурсів у співвідношенні 50 % : 50%, яке може бути досягнуте за рахунок проведення відповідних заходів по нарощенню власного капіталу і реструктуризації позикового капіталу.

Розділ 4. Охорона праці на підприємстві

Значення охорони праці полягає в сприянні росту ефективності суспільного виробництва шляхом безперервного вдосконалення і поліпшення умов праці, підвищення безпеки, зниження виробничого травматизму і профзахворювань. Соціальне значення охорони праці проявляється в зростанні продуктивності праці, збереженні трудових ресурсів і збільшенні сукупного національного продукту.

Зростання продуктивності праці вибувається в результаті збільшення фонду робочого часу завдяки скороченню внутрішньо-змінних простоїв шляхом ліквідації мікротравм або зниження їх кількості, а також завдяки запобіганню передчасного стомлення шляхом раціоналізації і покрашення умов пращ та введенню оптимальних режимів праці і відпочинку та інших заходів, які Сприяють підвищенню ефективності використання робочого часу.

Збереження трудових ресурсів і підвищення професійної активності працюючих відбувається завдяки покращенню стану здоров'я і подовженню середньої тривалості життя шляхом покрашення умов праці, що супроводжується високою трудовою активністю і підвищенням виробничого стажу. Підвищується професійний рівень також завдяки зростанню кваліфікації і майстерності

В якості об'єкта дослідження в розділі «Охорона праці» є економічний відділ ТОВ «Берег Партнер».

4.1 Нормативно-правове забезпечення охорони праці

У своїй діяльності ТОВ «Берег Партнер» керується наступними нормативними актами: СніП 2.04.05-91*У «Опалення, вентиляція і кондиціонування», СН 181-70 «Вказівки по проектуванню колірної обробки інтер"єрів виробничих будівель промислових підприємств», НРБУ-97 Норми радіаційної безпеки, НПАОП 40.1-1.32-01. Правила будови електроустановок. Електрообладнання спеціальних установок, НПАОП 0.00-1.31-99 Про затвердження Правил охорони праці під час експлуатації електронно-обчислювальних машин, ДСанПіН 3.3.2.007-98 Державні санітарні правила і норми роботи з візуальними дисплейними терміналами електронно-обчислювальних машин, ДСН 3.3.6.037-99 Санітарні норми виробничого шуму, ультразвуку та інфразвуку, НАПБ Б.03.001-2004 Типові норми належності вогнегасників, НАПБ А.01.001-2004 Правила пожежної безпеки в Україні, ГОСТ 12.1.005-88 Загальні санітарно-гігієнічні вимоги до повітря робочої зони, ГОСТ 12.0.003-74 Система стандартів безпеки праці. Небезпечні і шкідливі виробничі чинники. Класифікація та ін..

Як видно основою охорони праці є передусім законодавство, на якому власне і базується комплекс різноманітних заходів і засобів, що забезпечують не лише збереження життя та здоров'я працюючих, а й високий рівень їхньої працездатності.

4.2 Управління охороною праці на підприємстві

На підприємстві обов'язки керуючого службою охорони праці виконує заступник директора.

Робочі місця працівників служби охорони праці розміщені в окремому приміщенні, забезпечені належною оргтехнікою, технічними засобами зв'язку і бути зручними для приймання відвідувачів.

Для проведення навчання, інструктажів, семінарів, лекцій, виставок тощо створений кабінет з охорони праці. Роботодавець забезпечує стимулювання ефективної роботи працівників служби охорони праці. Працівники служби охорони праці не можуть залучатися до виконання функцій, не передбачених Законом України "Про охорону праці" та Типовим положенням.

Служба охорони праці взаємодіє з іншими структурними підрозділами, службами, фахівцями підприємства та представниками профспілки, а за її відсутності - з уповноваженими найманими працівниками особами з питань охорони праці.

Фінансування охорони праці здійснюється власником.

Працівник не несе ніяких витрат на заходи щодо охорони праці.

На підприємстві створено фонд охорони праці. Кошти вказаного фонду використовуються тільки на виконання заходів, що забезпечують доведення умов і безпеки праці до нормативних вимог або підвищення існуючого рівня охорони праці на виробництві.

Проводяться наступні інструктажі: вступний, первинний, повторний, позаплановий та цільовий.

Важливим питанням охорони праці є нормування робочого часу та відпочинку працівників. На підприємстві тривалість робочого часу у працівників не перевищує 40 годин на тиждень. Для осіб віком від 16 до 18 років - 36 годин на тиждень. Робочий тиждень п'ятиденний з двома вихідними днями.

Тривалість робочого часу при п'ятиденному робочому тижні не повинна перевищувати 8 год. Для відпочинку та прийняття їжі працівникам надається перерва після перших чотирьох годин від початку роботи тривалістю до двох годин, яку працівникам може використовувати за власним розсудом. Тривалість перерви у робочий час не враховується. Робочий день дозволяється ділити на частини. Також для відпочинку встановлені святкові вихідні дні. Робота у ці дні забороняється.

4.3 Аналіз умов праці на ТОВ «Берег Партнер»

Приміщення економічного відділу розташоване на третьому поверсі будівлі, має прямокутну форму з довжиною боків 4х5 м. Площа приміщення - 20 кв. м. Висота стелі - 3 м. Об'єм приміщення - 60 куб. м.

У кімнати працюють дві особи - працівника. Отже, на одного працівника в приміщенні припадає: 20 : 2 = 10 (м2/чол.) площі. Згідно із ДСанПіН 3.3.2.007-98 [13] на кожного працівника приміщеннях повинно припадати не менше 6 (м2/чол.) площі. Висота приміщення - не менше 3 м. Отже, нормативи розмірів та забезпечення працюючих робочою площею в офісі дотримано.

Вентиляційний отвір має площу 0,015 кв. м.

Стіни викрашені акриловою фарбою. Поверхня підлоги дерев'яна, рівна та неслизька, з антистатичними властивостями, що відповідає встановленим вимогам ДСанПіН 3.3.2.007-98 [13].

Столи розташовані впродовж зовнішнього довгого боку кімнати.

На одному із столів є комп'ютер.

У приміщенні є також шафа та 4 стільця (рис. 4.1).

Рисунок 4.1 - План приміщення

Значення параметрів, які характеризують санітарно-гігієнічні умови праці в аналізованому підрозділі, зведені в підсумкову таблицю 4.1.

Таблиця 4.1 - Підсумкова таблиця

Параметр	Значення параметра
	фактичне	нормоване
1 Освітленість штучна (лк)	300	400
2 Значення коефіцієнта природного освітлення (%)	0,93	1,35
3 Температура повітря (0С):
Взимку	22	21 - 25
Влітку	25	22 - 28
4 Відносна вологість повітря (%):
взимку	60	< 75
Влітку	45	< 60
5 Повітрообмін (м3/год):
Взимку	1742,4	180
Влітку	1118,7	180
6 Швидкість переміщення повітря м/сек	0,06	< 0,2

З таблиці 4.1 ми бачимо, що коефіцієнт природного освітлення та штучна освітленість не відповідають встановленим нормативним значенням.

Штучне освітлення розраховується в залежності від призначення освітлюваного приміщення. Спочатку встановлюється розряд зорової роботи, у відповідності з яким вибирають норму освітленості.

Розряд зорової роботи IIIг, норма освітленості - 400 лк (факт - 300 лк)

Потім вибираємо тип освітлювального пристрою (світильника або прожектора) та потужність електролампи. При цьому для виробничих приміщень висотою до 6 м слід вибирати світильники з газорозрядними лампами низького тиску. При висоті приміщення понад 6 м слід вибирати світильники з газорозрядними лампами високого тиску.

Вибираємо світильник з газорозрядними лампами низького тиску ЛСП-02В- 1Х65, тип КСС - Д, Тип ЛБ-65, Світловий потік - 4800 лм

Необхідна кількість світильників для виробничих приміщень визначається з формули:

N =(Е*S*K*Z)/(F*n*u), (4.1)

де Е - нормативна освітленість для даного розряду зорових робіт;

S - площа приміщення, м2;

К - коефіцієнт запасу 1.5;

Z - поправочний коефіцієнт світильника, 1,1-1,3;

F - світловий потік однієї лампи у світильнику, лм;

n - кількість ламп у світильнику;

u - коефіцієнт використання освітлювальної установки (у долях одиниці).

...