Бюджетирование деятельности предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Бюджетирование деятельности предприятия

1. Понятие и функции системы бюджетирования

Применительно к управлению финансами организации бюджет-- это план деятельности, выраженный в экономических, финансовых и имущественных показателях, формирующих денежные доходы и расходы организации за определенный период времени.

Процесс разработки, согласования, утверждения бюджетов и контроль за их исполнением называют бюджетированием.

Цель создания системы бюджетирования -- управление экономикой, финансами и финансовым состоянием организации путем координации деятельности всех структурных подразделений для достижения единой, количественно определенной цели.

Основными функциями системы бюджетирования являются:

* планирование и координация:

* принятие решений и делегирование полномочий;

* оценка деятельности;

* взаимодействие и мотивация персонала;

* контроль и анализ.

Функции планирования и координации составляют основу бюджетирования. С одной стороны, они конкретизируют стратегические планы организации, а с другой -- консолидируют информацию тактического и оперативного характера, связывая стратегическую и оперативно-тактическую составляющие планирования. Посредством бюджетирования устанавливаются рамки, определенные финансовой политикой. Внутри рамок установленного бюджета принимаются все последующие управленческие решения.

Принятие решений и делегирование полномочий обусловлено тем, что система бюджетирования четко определяет процедуры принятия управленческих решений и разграничивает ответственность по ним.

Оценка деятельности производится на основе показателей исполнения бюджета, которые могут служить одной из характеристик текущей деятельности организации и качества ее результатов.

Взаимодействие и мотивация персонала обеспечивается тем, что деятельность по формированию, корректировке, контролю и анализу бюджета предусматривает слаженную работу сотрудников различных служб организации.

Контроль и анализ осуществляют регулярное сопоставление достигнутых результатов с запланированными. Анализ отклонений дает возможность своевременно принимать необходимые решения.

бюджет планирование координация организационный

2. Организационные аспекты создания системы бюджетирования на предприятии

Построение финансовой политики бюджетирования связано, прежде всего, с постановкой системы бюджетирования на предприятии. Этапы постановки системы бюджетирования:

* формирование финансовой структуры заключается в разработке модели структуры, устанавливающей ответственность и позволяющей контролировать источники возникновения доходов и расходов;

* создание структуры бюджетов состоит в определении общей схемы формирования основного бюджета организации;

* разработка методик и процедур управленческого учета -- разрабатывается учетно-финансовая политика организации, т.е. совокупность способов ведения бухгалтерского учета -- первичного наблюдения, стоимостного измерения, текущей группировки и итогового обобщения фактов хозяйственной деятельности и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и мониторинге выполнения бюджетов;

* разработка регламента планирования осуществляется для определения процедуры планирования, мониторинга, анализа причин невыполнения планов, а также текущей корректировки планов;

* внедрение системы бюджетирования включает работы по составлению операционных и финансовых бюджетов на планируемый период, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям организации и реальным условиям.

На средних и крупных фирмах бюджетный процесс нуждается в особой организации, включающей специальные органы управления, четко определенные функции и полномочия участников процесса, правила обмена информацией, формализованные процедуры взаимодействия.

Поэтому обязательным условием начала работ по постановке системы бюджетирования считается разработанная и утвержденная организационная структура, которая дает представление об основных направлениях деятельности, соотношении уровней управления и функциональных обязанностей работников организации. Потребность в разработке структуры работников бюджетирования зависит от размеров организации. Небольшие предприятия обходятся вовлечением в процессы бюджетного планирования нескольких сотрудников, например менеджера, бухгалтера, продавца, снабженца. В деятельности крупной фирмы для организации и управления бюджетным процессом, возможно, потребуется бюджетный комитет, возглавляемый главным экономистом или финансовым директором. В состав бюджетного комитета включаются руководители всех функциональных подразделений организации, а также менеджер, отвечающий за бюджетирование.

Выделяют следующие подходы к построению бюджета:

Политика построения бюджета сверху вниз предполагает составление бюджета исходя из целевых параметров, намеченных руководством организации. За достижение установленных показателей в этом случае отвечают руководители нижестоящих звеньев, не имеющие полного представления, на основании чего сформированы эти показатели.

Обратный подход в политике построения бюджета снизу вверх заключается в том. что подразделения сами формируют свои планы и передают их вышестоящему руководству, на основе чего руководство определяет финансовые цели всей организации.

При комбинированном подходе сначала определяют общие цели, вытекающие из стратегии организации и рыночных прогнозов по принципу сверху вниз, а затем составляют реальный бюджет по принципу снизу вверх.

При разработке системы бюджетирования часто опираются на построение финансовой структуры. Отличие модели финансовой структуры от организационной структуры состоит в том, что организационная структура отражает распределение ответственности по выполняемым производственным и управленческим функциям, а модель финансовой структуры -- распределение ответственности за формирование доходов и расходов организации. Финансовая структура формируется выделением центров финансовой ответственности.

Центр финансовой ответственности - это структурное подразделение или множество подразделений, осуществляющих определенный набор хозяйственных операций, оказывающих непосредственное воздействие на доходы и расходы от этих операций и отвечающих за реализацию поставленных перед ними целей, соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов и достижение определенного финансового результата их деятельности.

Выделение ЦФО возможно по нескольким признакам:

* по видам деятельности предприятия;

* по видам продукции;

* клиентам:

* центрам дохода;

* центрам затрат;

* центрам прибыли;

* центрам инвестиций.

Центр дохода -- центр финансовой ответственности, руководитель которого в пределах выделенного бюджета отвечает за максимизацию дохода от продаж.

Центр затрат -- центр финансовой ответственности, его руководитель отвечает за выполнение своих функций в пределах установленного бюджета расходов. Данный центр непосредственно не выходит на финансовый результат, не приносит прибыль, а лишь может способствовать росту прибыльности организации выполнением функций данного центра затрат и экономией расходов. Возможно выделение центров маржинального дохода, т.е. центров финансовой ответственности, где руководители отвечают за маржинальный доход по своему направлению деятельности или отдельному продукту и т.п.

Центр прибыли - центр финансовой ответственности, по котором) может быть рассчитан финансовый результат. Руководитель такого центра нацелен на максимизацию прибыли, рентабельности и для достижения этой цели может варьировать ценами и затратами. Как правило, центром прибыли является организация в целом или дочерние предприятия.

Центр инвестиций -- связан с инвестиционной деятельностью, результаты его деятельности оцениваются на основании показателей эффективности инвестиций.

ЦФО могут создаваться.

* из одного подразделения;

* объединением нескольких подразделений, когда экономически нецелесообразно проектировать затраты каждого подразделения в отдельности. Руководитель такого ЦФО несет ответственность за результаты деятельности всех подразделений данного центра.

* выделением из одного подразделения нескольких ЦФО с индивидуальной ответственностью руководителей каждого из центров в отдельности.

3. Типы бюджетов

В процессе управленческого планирования на промышленном предприятии очень важную роль играет установление сроков бюджетного периода, которые зависят от отраслевой и индивидуальной специфики предприятия, а также от особенностей макроэкономической среды.

Наиболее разумным является применение одновременно следующих двух или трех бюджетов, различающихся по своим срокам и целям.

I. Краткосрочный бюджет (1--3 месяца). Для него характерны:

1) обязательность исполнения. Неисполнение бюджетных показателей рассматривается как срыв выполнения плана;

2) отсутствие корректировки. Краткосрочный бюджет корректируется в исключительных случаях с санкции высшего руководства предприятия и по причине форс-мажорных обстоятельств.

3) глобальный характер контрольно-стимулирующей функции бюджета. Показатели исполнения бюджета лежат в основе положения о материальном стимулировании работников предприятия;

4) высокая степень детализации бюджетных показателей.

II. Бюджет развития(на календарный год)

Характерные черты бюджета развития:

1) обязательность исполнения. В начале года принимаются краткосрочный бюджет и бюджет развития, в дальнейшем, принятие квартальных бюджетов идет в рамках бюджета развития.

2) возможность корректировки вследствие изменения макроэкономической конъюнктуры;

3) выборочный характер контрольно-стимулирующей функции.

4) меньшая степень детализации бюджетных показателей. Как правило, фиксируются лишь интегральные стоимостные величины, например, валовый объем реализации, общая смета затрат подразделения.

5) наличие доходной составляющей в инвестиционном бюджете. Долгосрочная инвестиционная программа в качестве обособленного объекта планирования (включая параметры совокупных капитальных и текущих затрат, валовых и чистых поступлений, окупаемости и т.д.) фигурирует только в бюджете развития.

В рамках краткосрочного (месячного либо квартального) бюджета как собственно «инвестиционное планирование» можно определить локальные закупки оборудования с коротким сроком монтажа, вызванные текущими (данного бюджетного периода) бюджетными планами по производству и сбыту. Таким образом, инвестиционный доход является параметром лишь долгосрочного бюджета развития, когда в рамках одного бюджетного периода можно сопоставить произведенные затраты и полученный доход, т.е. оценить величину эффекта от инвестиций.

III. Индикативный (скользящий) бюджет (1 год) -- это бюджет особого рода. Он принимается в начале года и полностью аналогичен бюджету развития (т.е. в начале года принимаются всего два бюджета -- бюджет развития на 1 год и краткосрочный бюджет на I квартал). По истечение I квартала к «скользящему» бюджету добавляется еще один квартал (I квартал следующего года), по истечение II квартала -- II квартал следующего года и т.д. Этим обеспечивается непрерывное планирование на период в 12 месяцев. Данный бюджет имеет большое значение для эффективности управленческого планирования на предприятии. Так, подвергая ревизии объемы инвестиций в III квартале бюджета развития, управленцы должны знать ситуацию не только до конца года, но и на год вперед (считая с начала этого квартала), иначе корректировка инвестиционной политики может быть недостаточно обоснованной. Индикативный (скользящий) бюджет:

1) не является обязательным и служит для сугубо аналитических целей. Контрольно-стимулирующая функция в нем отсутствует;

2) детализация бюджетных показателей такая же, как и в бюджете развития.

Выделяют следующие подходы к разработке бюджетов:

1. В гибком бюджете происходит привязка отдельных статей к объему выпуска и реализации продукции. В зависимости от объема деятельности переменные и смешанные затраты меняются, а постоянные остаются неизменными. Поэтому в гибком бюджете указываются ставка переменных затрат на единицу продукции и прирост смешанных затрат на единицу прироста объема продукции. По принципу гибкого бюджета планируют выручку, затраты на основные материалы, сдельную заработную плату и др.

2. Фиксированный бюджет не меняется в зависимости от изменения уровня деловой активности, поэтому его используют для планирования затрат, которые не зависят непосредственно от объема выпуска -(например, план затрат на НИОКР, на рекламу). Выделяют следующие разновидности фиксированных бюджетов:

* преемственные используются данные за предыдущие периоды времени и подразделяются следующим образом:

- приростные формируются путем простой индексации (в процентах или рублях) предыдущего бюджета без просмотра его основ,

- добавочные -- разновидность приростного бюджета. Анализирует бюджеты предыдущих лет и подстраивает их под текущие параметры, такие, как инфляция и изменения в штате.

* бюджеты с нулевым уровнем («с нуля») разрабатывают исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые;

Как правило, вначале разрабатывается долгосрочный бюджет, в который закладывается ориентировочный объем продаж, желаемый уровень рентабельности. Затем он детализируется краткосрочными бюджетами.

4. Технология составления бюджета предприятия

Бюджеты составляются как для структурных подразделений, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия называемый основным или головным.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

1. Подготовка операционного бюджета;

2. Подготовка финансового бюджета.

Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

* бюджет продаж;

* бюджет производства;

* бюджет прямых затрат на материалы;

* бюджет прямых затрат на оплату труда;

* бюджет производственных накладных расходов;

* бюджет коммерческих расходов;

* бюджет управленческих расходов.

К числу финансовых бюджетов относятся

* инвестиционный бюджет;

* бюджет денежных средств;

* прогнозный отчет о прибылях и убытках;

* прогнозный баланс.

Бюджет продаж - операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции.

Лучшим вариантом прогнозирования характера оплаты продукции является совокупная работа по статистическому анализу опыта компании, сортировке всех существующих контрактов по признаку срока оплаты продукции, оценка степени выполнения покупателями своих обязательств. Результаты анализа представляются в виде таблицы.

Таблица

Одновременно с бюджетом продаж целесообразно составлять бюджет коммерческих расходов, т.к. коммерческие расходы непосредственно связаны с бюджетом продаж и планируются теми же подразделениями. При этом необходимо учитывать:

* расчет коммерческих расходов должен соотноситься с объемом продаж;

* большинство затрат на сбыт планируется в процентном отношении к объему реализации - величина этого отношения зависит от стадии жизненного цикла товара:

* коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям в зависимости от сегментации рынка:

* в бюджет коммерческих расходов включают расходы по хранению, страховке и складированию продукции.

Бюджет производства - это производственная программа, которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях).

Он опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов готовой продукции. Для расчета объема товаров, которые должны быть произведены, используется следующая универсальная формула:

Запасы готовой продукции на начало периода + Планируемый объем производства продукции = Планируемый объем продаж + Запасы готовой продукции на конец периода.

Сложным моментом является определение оптимального запаса продукции на конец периода. С одной стороны, большой запас продукции поможет отреагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкой сырья, с другой стороны деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода.

Как правило, запас готовой продукции на конец периода выражают в процентах относительно продаж следующего периода. Эта величина должна учитывать погрешность прогноза объема продаж и историю отношений с покупателями.

Бюджет прямых затрат на материалы - это количественное выражение планов относительно прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов. Методика его составления исходит из следующего:

* бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж;

* объем закупок сырья и материалов рассчитывается как объем использования плюс запасы на конец периода и минус запасы на начало периода;

* бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности на материалы.

Бюджет прямых затрат на оплату труда составляется исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала. В бюджете прямых затрат на оплату труда выделяют фиксированную и сдельную часть оплаты труда. Если на предприятии накопилась задолженность по оплате труда или предприятие подозревает, что не сможет выплачивать заработную плату в установленные сроки, то дополнительно к бюджету прямых затрат на оплату труда составляется график погашения задолженности по заработной плате.

Бюджет производственных накладных затрат. Производственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т.д.) планируется в зависимости от реальных потребностей производства, а переменная часть использует подход, основанный на нормативах. Расчет нормативов производится на основе данных предшествующих периодов с возможными корректировками на инфляцию и др. факторы.

Технология составления бюджета коммерческих и бюджета управленческих расходов аналогична бюджету накладных затрат.

На основании операционных бюджетов формируются финансовые бюджеты.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках - это форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая отражает результаты планируемой деятельности. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется для того, чтобы определить и учесть выплату налога на прибыль в оттоке денежных средств в бюджете денежных средств. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов. При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль.

Бюджет денежных средств это плановый документ, отражающий будущие платежи и поступление денег. Приход классифицируется по источнику поступления средств, а расход -- по направлениям использования. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться. Эта минимальная сумма денежных средств не является фиксированной. Как правило, она будет несколько больше в течение периодов высокой деловой активности, чем во время спада. Кроме того, для повышения эффективности управления денежными средствами значительная часть указанной суммы может находиться на депозитных счетах. Бюджет денежных средств составляют отдельно по трем видам деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. Прогнозный баланс - это форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии предприятия на конец прогнозируемого периода.

Прогнозный баланс помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности предприятия). Прогнозный баланс позволяет выполнять расчеты различных финансовых показателей. Наконец, прогнозный баланс служит в качестве контроля всех остальных бюджетов на предстоящий период - действительно, если вес бюджеты составлены методически правильно, баланс должен "сойтись', т.е. сумма активов должна равняться сумме обязательств предприятия и его собственного капитала.

Размещено на Allbest.ur