Зарубіжний досвід практичної реалізації антикризових інструментів управління підприємством

Зарубіжний досвід практичної реалізації антикризових інструментів управління підприємством

Постановка проблеми у загальному вигляді. Впродовж останніх років чинник кризи відігравав найважливішу роль на підприємствах переважної більшості галузей національної економіки. Подолання кризового стану підприємства потребує у кожному конкретному випадку адекватного, унікального та комплексного застосування антикризового управління, яке б мало за мету мінімізацію ризику втрати контролю над ситуацією та розвитку її за стихійним, деструктивним сценарієм. Елементи економічної кризи на мікроекономічному рівні залишаються виключно важливим чинником для машинобудівних підприємств, що проявляється, насамперед, у масовій збитковості та низькій рентабельності виробництва, цінових та структурних диспропорціях, недостатньому рівні конкурентоспроможності, незадовільній структурі балансу на рівні підприємств галузі, дефіциті обігових коштів, неплатоспроможності, незбалансованості відтворювальних процесів тощо. Зазначені факти актуалізують питання організації протидії кризовим явищам у рамках створення дієвих механізмів антикризового управління.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Питання сутності, специфіки, завдань та інструментарію антикризового управління стали предметом наукових досліджень зарубіжних та вітчизняних вчених, таких як Е. Альтман, І. Ансофф, С. Бєляєва, П. Грінер, Р. Таффлер, Р. Хіт, І. Бланк, О. Градов, Е. Уткін, Р. Попов, О. Кузьмін, О. Мороз, Чернявський, І. Фаріон, С. Бурий, Л. Лігоненко, В. Гриньова, Астахов, А. Грязнова та ін. Таким чином, створено необхідний фундамент для продовження досліджень у напрямку більш повного визначення можливостей та перспектив застосування системи антикризового управління, а також практичних підходів до її вдосконалення.

Водночас, недостатньо вивчені особливості вибору цілей та стратегії підприємства, відповідно до рівня його кризового стану, а також підходи до формування механізму забезпечення ефективності антикризових програм, з точки зору розгляду підприємства, як мікроінституту.

Формулювання цілей статті. Метою статті є дослідження теоретичних положень та практичних розробок у сфері антикризового управління підприємством з урахуванням фінансових аспектів задля створення ефективних рішень та шляхів його удосконалення.

Виклад основного матеріалу дослідження

Сучасна економіка України, якій притаманні мінливість бізнес-середовища, висока залежність від впливу політичних чинників, посилення рівня конкурентної боротьби, ставить вітчизняні підприємства перед необхідністю оволодіння антикризовими методами та новими підходами до управління. Суб'єкти господарювання сьогодні віддають перевагу стратегії мінімізації витрат, орієнтації на власні можливості, уникненню втрат та втрачених можливостей, стабілізації проблемних ситуацій. Підприємства використовують стратегічні підходи, які переважно базуються на досвіді та інтуїції менеджерів, що не завжди є достатнім і обґрунтованим. Діяльність в умовах несприятливого ринкового середовища призводить до банкрутства окремих суб'єктів господарювання або їхньої тимчасової неплатоспроможності.

Сучасний менеджмент має значний теоретико-методологічний апарат антикризового управління підприємствами, який дозволяє діагностувати ознаки та ймовірність кризових явищ на підприємствах, стабілізувати критичне становище, розробити та реалізувати програми подолання кризи, забезпечити стійке зростання. Управлінню підприємством на різних стадіях кризи приділяється велика увага в багатьох працях учених, зокрема [1-8], де пропонуються нові механізми, моделі, стратегії антикризового управління. Автори зазначених досліджень обґрунтовують свої точки зору на сутність та зміст антикризових менеджменту та маркетингу. Разом з тим ще є достатня кількість невирішених проблем, які не дозволяють повною мірою використовувати наявний потенціал антикризового управління.

У роботі [8, с. 48] Террі Бейкон звертає увагу на необхідність розвитку неформальних відносин у трудовому колективі та важливість усвідомлення керівником власних проблем у стилі керівництва та компетентності і пропонує практичні підходи до регулювання корпоративних відносин, розвитку персоналу. Сідні Фінкельштейн присвятила книгу [9, с.93] вивченню помилок менеджерів, які призвели до краху їхнього бізнесу. Автор дослідження підкреслює, що корпоративні катастрофи не можна пояснювати обмеженістю та некомпетентністю топ-менеджерів, неефективним управлінням, нездатністю реалізувати задум, недостатньою мотивацією та недоліком лідерських якостей.

До основних причин виникнення кризи автор дослідження [10, с. 23] відносить неправильне сприйняття дійсності керівництвом та реалізацію помилкового бачення, створення ілюзії досконалості компанії, ігнорування надходження інформації про зміни зовнішнього середовища та сім звичок керівників: вважати себе і компанію всемогутніми та незалежними від обставин; повністю ототожнювати себе з компанією, втрачаючи здатність відрізняти особисті інтереси від корпоративних; не сумніватися в тому, що знаєш відповіді на всі питання; без вагань звільнятися від всіх, хто не проявляє 100% згоди з позицією керівника; бути невтомним пропагандистом та іміджмейкером своєї компанії; недооцінювати міру серйозності перешкод; уперто дотримуватися застарілих підходів, що колись забезпечили успіх. Тобто на першому місці серед причин виникнення кризових ситуацій є вплив людського чинника.

На другому місці більшість дослідників відзначають недосконалість фінансової політики і як результат відсутність коштів для рефінансування заборгованості або покриття збитків. Оскільки всі причини взаємозв'язані, то часто дуже складно виділити серед них основну. Так, наприклад, детальне вивчення історій збанкрутілих німецьких фірм Marklin, RosenthaH Schiesser через кредитну кризу дозволяє стверджувати, що їхні фатальні проблеми полягали у сфері маркетингу.

Компанія Kodak (з 1881 р.), всесвітньовідомий американський виробник фототехніки і фотоплівки, у 2012 р. оголосила про банкрутство через фінансову неплатоспроможність. Проте експерти та фахівці у сфері маркетингу вважають причинами банкрутства невміння своєчасно запропонувати ринку продукти, яких він потребував. Цінова, товарна та комунікативна політика за багатьма товарними позиціями не відповідали одна одній. Активно конкуруючи з іншими компаніями, Kodak втрачала можливості роботи у вузьких нішах ринку. Наприклад, у 2007 р. компанія продала невеликий, але високоприбутковий підрозділ з виробництва рентгенівського устаткування і відповідних фотоматеріалів. Компанія не вміла співпрацювати з іншими фірмами, відкидаючи перспективні пропозиції реалізації спільних проектів. Нездатність адаптуватися до сучасних реалій бізнесу у сфері продажу фотоустаткування і витратних матеріалів називають головною проблемою Kodak. Недооцінка конкурентів, віра у невразливість компанії, відсутність гнучкості в управлінні, ігнорування інформації про зміни потреб споживачів та умов діяльності призвели до кризового стану піонера своєї галузі.

Подальший розгляд історій існування відомих компаній підтвердить, що фінансова криза в конкретній організації в більшості випадків є результатом стратегічних помилок, «ігнорування» слабких місць та існуючих можливостей, недоліків у кадровій і маркетинговій політиках та інноваційної інертності.

Дослідження ситуації, що склалася на вітчизняних підприємствах, дозволили визначити такі особливості. На практиці близько 63 % українських компаній скоротили витрати на маркетинг і збут, а деякі фірми позбулися маркетингових підрозділів (дані Ernst&Young та Європейської бізнес-асоціації) [11], у результаті чого виникли проблеми із прогнозуванням та задоволенням попиту, прогнозуванням і попередженням розвитку кризових ситуацій і, як наслідок, подальшим зростанням збитків підприємств.

54 % українських компаній в умовах економічного спаду скоротили штат і 39% -- знизили заробітні плати [12], що негативно вплинуло на мотивацію персоналу та їхню зацікавленість у стабілізації стану підприємства. До поширених антикризових заходів також належать невиправдане зниження ціни та мінімізація витрат на просування, які негативно впливають на імідж виробника та торговельної марки і призводять до втрати постійних споживачів більш високими темпами, ніж залучення нових.

У роботі [13, с. 3] звертається увага на основні причини «невдач» промислових підприємств в Україні -- це консервативні методи господарювання і погляди, як «спадщина Радянського Союзу», та фінансово-економічні й соціальні проблеми (неефективна цінова політика держави, зростання податків, низька платоспроможність споживачів продукції як наслідок неефективної соціальної політики). До вищезазначених причин необхідно додати високу вартість позикових коштів, повинні були допомагати вирішувати проблеми, а не створювати нові. На окрему увагу заслуговують «політичні ігри» останніх років, які, переслідуючи особисті інтереси відомих політиків, включали зміну власника підприємств без урахування національних інтересів (рейдерські захоплення) і призводили до погіршення фінансово-економічного стану підприємства. У монографії [1, с. 513] зазначено, що стратегії диверсифікації є актуальними в післякризовий період, а під час кризи слід звернути увагу на маркетингові комунікації, цінові стратегії та креативні засоби. Ефективність стратегії диверсифікації в докризовий період демонструє історія існування корейської компанії Doosan, дана стратегія неодноразово допомагала їй уникнути кризи. Від роздрібної торгівлі готовим одягом (універсальний магазин з 1896 р.) компанія перейшла до випуску міцних алкогольних напоїв, пива, безалкогольних напоїв та іншої харчової продукції. Потім Doosan відкривала в Кореї ресторани швидкого обслуговування KFC і Burger King, видавала корейські версії журналів «Reader's Digest», «GQ» і «Vogue», друкувала словники і шкільні підручники. Зростання конкуренції на цих ринках, інтенсивна зміна потреб покупців та їхніх вимог до продукції обумовили переорієнтацію компанії на виробництво атомних реакторів, теплових енергоблоків, опріснювальних установок, турбін і генераторів, литва і штампування. Сьогодні компанія Doosan -- всесвітньовідомий постачальник будівельного устаткування та компактної будівельної техніки.

Своєчасна реалізація стратегій диверсифікації -- вертикальної, горизонтальної, конгломеративної є адаптацією можливостей компанії до нових умов ринку. Історія компанії Nokia (з 1865 р.) також доводить актуальність та важливість інноваційної політики, стратегій диверсифікації зокрема у протистоянні конкурентам та кризовим явищам на ринку. Початок діяльності компанії Nokia пов'язаний із целюлозно-паперовою промисловістю і випуском картону, офісного та туалетного паперу.

З 1920 р., після об'єднання з Finnish Rubber Works і Finnish Cable Works, Nokia лідирувала в лісовій промисловості, виробництві гуми, кабелів і електронної техніки. Саме диверсифікація допомагала Nokia Group протистояти кризовим явищам в економіці у різні роки. При занепаді певного сектору економіки компанія виживала завдяки діяльності підприємств інших галузей. Перехід 1960 по 1996 рік є періодом активної інноваційної діяльності Nokia, результатом якої стали розроблення й випуск цифрових комутаторів і мобільних телефонів та завоювання ринку телекомунікацій. Сьогодні компанія Nokia одна з лідерів мобільного зв'язку і телекомунікацій, що пропонує послуги безпровідного зв'язку третього покоління, постачає устаткування для мобільних, фіксованих, широкосмугових та ІР- мереж, планує випуск нетбуків.

Висновки

Залежно від причини виникнення кризи кожним підприємством розробляються і реалізуються методи її подолання в межах відповідної антикризової політики, яка враховує сферу та специфіку діяльності, форму власності, розмір організації, наявні ресурси й можливості, реальне становище та рівень загрози.

Антикризова маркетингова політика повинна включати такі напрями: цінове регулювання, залучення нових споживачів та активізацію політики утримання існуючих, оптимізацію витрат на збут та просування продукції, укладення стратегічних союзів, визначення оптимального обсягу виробництва, коригування асортиментної політики, перегляд методів і витрат на маркетингові дослідження, маркетинговий аудит.

Маркетингова товарна політика повинна розглядатися та розроблятися у взаємозв'язку і взаємообумовленості з інноваційною та інвестиційною політиками підприємства. фінансовий товарний інвестиційний

Нестабільна політична та фінансово-економічна ситуація в державі впливає на зниження інноваційно-інвестиційної активності суб'єктів господарювання, що, у свою чергу, не дозволяє своєчасно запропонувати ринку конкурентоспроможну продукцію як за ціною, так і за якістю. Застарілі технології, зношене обладнання створюють лише умови для виживання, а не для розвитку. Неконкурентоспроможна продукція не дозволяє утримувати позиції на ринку і, як наслідок виробничо-технологічної кризи виникає фінансова криза.

Література

1. Гук О.В. Елементи системи запобігання банкрутству машинобудівних підприємств / О.В. Гук / Вісник НУ «Львівська політехніка». Менеджмент та підприємництво в Україні: етапи становлення та проблеми розвитку. -- № 647. -- 2014. -- С. 37-43.

2. Савельєв В.В. Модель зміни поведінки споживачів як основа маркетингової антикризової стратегії / В.В. Савельєв // Економіка. Фінанси. Право. - 2014. - № 4. - С. 3-5.

3. Коваленко О.В. Антикризовий маркетинг: інноваційний аспект / О.В. Коваленко // Маркетинг. Менеджмент. Інновації: монографія / За ред. д.е.н., професора С.М. Ілляшенка. -- Суми : ТОВ «Друкарський дім «Папірус», 2011. - С. 499-508.

4. Максимова Т. Особливості формування маркетингової стратегії' та маркетингової політики на українських промислових підприємствах в умовах кризи / Т. Максимова, О. Жданова, Є. Івченко // Маркетинг в Україні. -- 2013. -- № 6 (58). -- С. 22-26.

5. Лігоненко Л.О. Антикризове управління підприємством: теоретико-методологічні засади та практичний інструментарій: [монографія] / Л.О. Лігоненко. -- К. : КНТЕУ, 2014. -- 580 с.

6. Пушкарь А.И. Антикризисное управление: модели, стратегии, механизмы / А.И. Пушкарь, А.Н. Тридед, АА. Колос. -- Харьков : ООО «Модель вселенной», 2011. -- 452 с.

7. СитникЛ.С. Організаційно-економічний механізм антикризового управління підприємством / Л.С. Ситник. -- Донецьк : ІЕП НАН України, 2011. -- 504 с.

8. Лиходій В.Г. Сучасна концепція маркетингу та економічна криза / Г. Лиходій // Актуальні проблеми економіки. -- 2011. -- № 12. -- С. 6-12.

9. Terry R. Bacon What People Want: A Manager's Guide to Building Relationships That Work / Terry R. Bacon. -- 2016. -- 264 p.

10. Финкельштейн С. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: анализ и практические выводы / Сидни Финкельштейн; пер. с англ. -- М. : Альпина Бизнес Букс, 2014. -- 394 с.

11. Бурий С А. Антикризове управління та управлінські рішення -- проблеми підприємств малого бізнесу: [Монографія] / СА. Бурий, Д.С. Мацеха. -- Хмельницький: ТОВ «Тріада-М», 2016. -- 93 с.

12. Жарковская Е.П. Антикризисное управление: [Учебник] / Е.П. Жарковская, Б.Е. Бродский. -- М. : Омега-Л, 2014. -- 336 с.

13. Садєков АА. Аналіз стратегічних змін діяльності підприємства, необхідних для ефективної реалізації стратегії диверсифікації виробництва / А.А. Садєков, Г.І. Пруднікова // Стратегія підприємства в контексті підвищення його конкурентоспроможності : Міжнар. наук.-практ. Інтернет- конф., 2012 р., 12-15 лютого, м. Донецьк. -- Донецьк: ДонНУЕТ, 2012. -- 3-5.

References

1. Huk O.V. (2014). Elementy systemy zapobihannia bankrutstvu mashynobudivnykh pidpryiemstv [Elements of the system which avoid bankruptcy of engineering companies]. Visnyk NU «Lvivska politekhnika». Management and business in Ukraine: stages offormation and problems of development -- Bulletin of NU «Lviv Polytechnic.». Management and entrepreneurship in Ukraine: stages offormation and problems of development, Vol. 647, pp. 37-43 [in Ukranian].

2. Saveliev V.V. (2014). Model' zminy povedinky spozhyvachiv yak osnova marketynhovoyi antykryzovoyi stratehiyi [Model of changes in consumers behavior as the basis of marketing anti-crisis strategy], Ekonomika. Finansy. Pravo -- Economy. Finance. Right, Vol. 4, pp. 3-5 [in Ukranian].

3. Kovalenko O.V. (2011). Antykryzovyy marketynh: innovatsiynyy aspekt [Anticrisis Marketing: innovative aspects]. Sumy, pp. 499-508 [in Ukranian].

4. Maksymova T, Zhdanova O, and Ivchenko Ye. (2013). Osoblyvosti formuvannya marketynhovoyi stratehiyi ta marketynhovoyi polityky na ukrayins'kykh promyslovykh pidpryyemstvakh v umovakh kryzy [Peculiarities of forming of marketing strategy and marketing policy at Ukrainian industrial enterprises in crisis], Marketynh v Ukraini -- Marketing in Ukraine, Vol. 6(58), pp. 22-26 [in Ukranian].

5. Lihonenko L.O. (2014). Antykryyove upravlinnia pidpryiemstvom: teoretyko- metodolohichni yasady tapraktychnyj instrumentarij [Crisis management of enterprise: theoretical and methodological principles and practical tools]. Kyiv: KNTEU, p. 580 [in Ukranian].

6. Pushkar Y., Tryded A.N., and Kolos A.A. (2011). Antykryyysnoe upravlenye: modely, stratehyy, mekhanyymy [Anti-crisis management: models, strategies, mechanisms]. Kharkov: OOO «Model vselennoj», p. 452 [in Russian].

7. Sytnyk L.S. (2011). Orhaniyatsijno-ekonomichnyj mekhaniym antykryyovoho upravlinnia pidpryiemstvom [Organiyational-economic mechanism of crisis management at the enterprise]. Donetsk: IEP NAN Ukrainy, p. 504 [in Ukranian].

8. Lykhodij V.H. (2011). Suchasna kontseptsiia marketynhu ta ekonomichna kryza [The modern concept of marketing and the economic crisis]. Aktualini problemy ekonomiky -- Actual problems of Economics, Vol. 12, pp. 6-12 [in Ukranian].

9. Terry R. Bacon What People Want: A Manager's Guide to Building Relationships That Work, 2016, p. 264 [in English].

10. Finkel'shtejn S. (2014). Oshibki top-menedyherov vedushhih korporacij: analiy i prakticheskie vyvody [Mistakes of top-managers of leading corporations: analysis and practical conclusions]. Moscow: Al'pina Biznes Buks, p. 394 [in Russian].

11. Buryj SA. and Matsekha D.S. (1993). Antykryyove upravlinnia ta upravlinski rishennia -- problemy pidpryiemstv maloho biynesu [Crisis management and management decisions -- the problems of small businesses]. Khmelnytskyi: LLC «Triada-M», p. 93 [in Ukranian].

12. Zharkovskaja E.P., BrodskijB.E. and BrodskijI.B. (2014). Antikriyisnoe upravlenie [Crisis management]. (8 d ed.). Moscow: Omega-L, p. 336 [in Russian].

Анотація

Слободяник А.М. Зарубіжний досвід практичної реалізації антикризових інструментів управління підприємством.

Ключові слова: управління підприємством, антикризове управління, інноваційна діяльність,інвестиційна діяльність, маркетингова політика.

Аннотация

Слободяник А.Н. Зарубежный опыт практической реализации антикризисных инструментов управления предприятием.

Ключевые слова: управление предприятием, антикризисное управление, инновационная деятельность, инвестиционная деятельность, маркетинговая политика.

Abstract

Slobodyanik A.M. Foreign experience of the practical implementation of crisis management tools enterprise.

Key words: enterprise management, crisis management, innovative activity, investment activity, marketing policy.