Оценка и управление формированием прибыли

2014 г.

2015 г.

2016 г.

Темп прироста %

1.Объем производства

21560

21710

32863

51,37

2. Себестоимость

16431

16677

15333

-8,06

3. Прибыль (убыток) от

продажи услуг

3023

3056

5328

74,35

4. Рентабельность,%

14,02

14,08

16,21

15,13

5. Численность персонала, чел.

40

41

43

4,88

6.Фонд оплаты труда

15096

15528

17374

11,89

7.Среднемесячная заработная

плата списочного состава

31,440

31,560

33,670

6,69

В 2016 г. предоставлено услуг на 11153 тыс. руб. больше, чем в 2015 г., прирост составил 51,37%. Себестоимость предоставленных услуг составила 15333 тыс. руб., что на 1344 тыс. руб. меньше, чем в 2015 г., а прирост снизился на 8,06%. Несмотря на прирост объемов производства в 2016 г. (на 51,37 % по сравнению с 2015 г.) ПАО «Партнер» не привлекало долгосрочных кредитов и займов. Прибыль от продажи в 2016 г. составила 5328 тыс. руб., рентабельность - 16,21%. В течение 2016 г. произошло дальнейшее сокращение суммы свободных денежных средств (включая ценные бумаги и краткосрочные финансовые вложения, так называемый банковский актив) на 1028 тыс. руб. Сумма свободных денежных средств составила 783 тыс. руб.

Численность производственного персонала в 2016 г. составляла 43 чел., среднемесячная заработная плата 33,67 тыс. руб. По сравнению с 2014 г. в 2016 г. увеличилась численность персонала на 3 чел. (7,5%). В 2016 г. на 6,69 % увеличилась среднемесячная заработная плата и составила 33,67 тыс. руб.

Учитывая рост потребительских цен и увеличение прожиточного минимума в стране, организация в течение анализируемого периода 2014-2016 г.г. проводила повышение заработной платы своим работникам. Среднемесячная заработная плата на одного работающего организации составила 33,670 тыс. руб. Прирост заработной платы к уровню 2015 г. составил 6,69%. Заработная плата за период 2014-2016 г.г. выплачивалась своевременно и в полном объеме. По данным «Отчета о прибылях и убытках» проведен анализ состава и динамики основных показателей прибыли ПАО «Партнер» за 2014-2016 г.г. и, представлен в таблице 15. Валовая прибыль в 2016 г. увеличилась почти в 2,5 раза, однако чистая прибыль организации увеличилась на 1985 тыс. руб. или на 91,15%. Такая ситуация сложилась вследствие уже отмеченного опережающего роста расходов над доходами.

Таблица 15 - Анализ формирования прибыли ПАО «Партнер», тыс. сруб.

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Абсол. откл.	Темп прироста %
1. Валовая прибыль	5129	5033	17530	12497	248,30
2. Прибыль (убыток) от продажи услуг	3023	3066	5328	2262	73,78
3. Прибыль от прочих доходов и расходов	41	74	-70	-144	-94,60
4. Прибыль (убыток) до налогообложения	2888	2895	5258	2363	81,62
5. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	2010	2169	4154	1985	91,15

По данным «Отчета о прибылях и убытках» за 2014-2016 г.г. проанализированы в динамике состав и структура доходов и расходов организации в таблице 16.

Данные таблицы 16 свидетельствуют о том, что, как в 2014 г., так и 2016 г. практически 100% доходов ПАО «Партнер» составляет выручка от продажи услуг (2014 г. - 97,89%, 2016 г. - 99,44%), доля прочих доходов невелика (2014 г. - 2,11%, 20116 г. - 0,56%). В целом рост выручки на 11153 тыс. руб. или на 51,37% характеризует деятельность организации положительно. За анализируемый период 2014-3016 г.г. выручка организации выросла на 11303 тыс. руб. (на 52,43%), все доходы увеличились на 11022 тыс. руб. (на 50,04 %). Таким образом, ПАО «Партнер» работает стабильно, темп роста доходов достаточно высокий.

В структуре расходов основную долю занимает себестоимость (в 2014 г. - 53,07%). За последний год расходы организации увеличились на 8912 тыс. руб. (на 44,60%). Вызывает опасение высокий темп роста расходов (44,60%), чуть ниже темпа роста доходов (50,04 %).

В 2014 г. в организации коммерческие расходы составляли - 3324 тыс. руб., а в 2016 г. они составили уже 6287 тыс. руб., что выше на 2963 тыс. руб. или на 89,14%. Эти данные показывают, что организация приняла дополнительные меры по увеличению продаж предоставляемых услуг в регионе.

В 2014 г. в организации управленческие расходы составляли - 1805 тыс. руб., а в 2016 г. они составили уже 5915 тыс. руб., что выше на 4110 тыс. руб. или в 2,3 раза.

Из расчетов видно, что проценты к уплате в 2014 г. составляли 176 тыс. руб. и их доля составляла всего 0,68%. В 2016 г. они снизились до нуля. Так же до нуля снизились отложенные налоговые обязательства в 2016 г.

Прочие расходы тоже снизились за анализируемый период. В 2014 г6. они составляли - 424 тыс. руб. и их доля составляла 1,63%, а в 2016 они снизились до 254 тыс. руб. и их доля тоже снизилась до 0,88%. Эти показатели расходов показывают, что менеджмент принял определенные меры по экономии расходов за текущий период 2014-2012 г.г.

Целью анализа управления формированием прибыли ПАО «Партнер» является количественная оценка причин, вызвавших ее изменение, налоговых платежей в бюджет, выявление влияния издержек на изменение прибыли или влияние на нее изменения цен, вызванных рыночной конъюнктурой.

Анализ формирования прибыли предприятия от продажи услуг проведен в таблице 17.

Из таблицы 17 видно, что выручка от продажи услуг за анализируемый период 2014-2016 г.г. выросла на 11303 тыс. руб. Себестоимость проданных услуг снизилась на 1098 тыс. руб., что положительно влияет на основную деятельность компании. Деятельность организации расширяется.

Валовая прибыль за анализируемый период 2014-2016 г.г. увеличилась на 12401 тыс. руб. или почти в 2,5 раза.

Прибыль от продажи услуг в 2014 г. выросла по сравнению с 2016 г. на 2305 тыс. руб. или 76,25%, что является положительным моментом в деятельности ПАО «Партнер».

На основе проведенного исследования видно, что в 2016 г. ПАО «Партнер» прибыльно, чистая прибыль выросла в 2016 г. по сравнению с 2014 г. на 2144 тыс. руб. или на 106,67% и составила 4154 тыс. руб.

2.4 Управление формированием прибыли от прочих доходов

Движение основных средств, запасов, товарно-материальных ценностей и дебиторской задолженности компании обуславливает финансовые результаты от прочей продажи.

К ним относятся: поступления и расходы от продажи основных средств, иного имущества и дебиторской задолженности; списание основных средств с баланса в результате морального износа; сдача имущества в аренду; поступления и расходы от предоставления за плату прав, возникающих из патентов на изобретения, промышленных образцов и других видов интеллектуальной собственности; расходы по участию в уставных капиталах других организаций; расходы по оплате услуг кредитных организаций.

Используя информацию отчетности ПАО «Партнер» за период 2014-2016 г.г., исследована динамика прибыли до налогообложения в таблице 18.

Таблица 18 - Динамика прибыли до налогообложения ПАО «Партнер», тыс. руб.

Наименование показателей	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Абсол. откл.	Темп прироста %
Прибыль до налогообложения	2888	2895	5258	2363	81,62
в т.ч.:
- прибыль (убыток) от продаж	3023	3066	5328	2262	73,77
- доходы от участия в других организациях	0	0	0	0	0
- разница в процентах, полученных и уплаченных	0	0	0	0	0
- прибыль от прочих доходов и расходов	41	74	-70	-144	-94,60

За 2016 г. прибыль до налогообложения увеличилась на 2363 тыс. руб. (на 81,62%). Существенное влияние на увеличение этой прибыли оказало увеличение прибыли организации от продажи услуг на 2262 тыс. руб. (на 73,77%).

Доходы и расходы по этим прочим операциям представлены в «Отчете о прибылях и убытках» по строкам «Прочие доходы» и «Прочие расходы». При анализе прочие доходы и расходы за 2016 г сопоставляются с данными 2015 г. на основании сведений из отчетности ПАО «Партнер» за 2014-2016 г.г., а также данных аналитического учета по счету 91 «Прочие доходы и расходы». Финансовые результаты прочих операций ПАО «Партнер» представлены в таблице 19.

Из таблицы 19 видно, что в 2016 г. в организации сумма прочих доходов по сравнению с 2015 г. снизилась на 246 тыс. руб., или на 57,21%, а прочих расходов - на 102 тыс. руб., или 28,85 %, и составляют 3,5 % и 4,83% суммы прибыли до налогообложения соответственно. Эти расходы вызваны продажей, выбытием и списанием основных средств, материальных ценностей и дебиторской задолженности.

В 2016 г. в ПАО «Партнер» прочие расходы преобладают над прочими доходами, на 1 рубль расходов приходится 0,72 руб. доходов. Однако расходы от прочих видов деятельности выше аналогичных доходов, отсутствуют проценты по получению доходов и доходы от участия в других предприятиях за 2014-2016 г.г. Опережающий темп роста прочих расходов по сравнению с темпом роста прочих доходов является отрицательным моментов в деятельности ПАО «Партнер» и ведет к снижению прибыли организации.

При написании курсовой работы выявлено, что существенным в российском законодательстве является то, что налогом на прибыль облагается не та прибыль, которая отражает результаты финансово-хозяйственной деятельности и показана в бухгалтерской отчетности. Исходной базой для исчисления налогооблагаемой прибыли является прибыль как алгебраическая сумма прибыли от продажи товара, продукции (работ, услуг), прибыли(убытка) от продажи имущества и доходов и расходов от прочих операций.

Прибыль, подлежащая налогообложению, заметно отличается от фактического финансового результата хозяйственной деятельности. При таких корректировках нередки случаи, когда исчисленный налог на прибыль превышает сумму налогооблагаемой прибыли. Следовательно, источником уплаты такого налога служат вместе с прибылью оборотные средства.

Далее проведен анализ динамики прочих расходов ПАО «Партнер» за период 2014 - 2016 г.г. и представлен в таблице 20.

Выявлено, что прочие расходы в 2016 г. снизились по сравнению с 2015 г. на 102 тыс. руб. или на 28,65%.

Прочие расходы организации в 2016 г. сложились в основном за счет уплаты штрафов, пени, неустоек - 13 тыс. руб., из-за нарушений условий перевозок и недопоставки товара - 89 тыс. руб., курсовых разниц -152 тыс. руб.

Сравнение с данными 2014 г показало снижение прочих расходов на 170 тыс. руб. или на 40,10%.. Данная тенденция привела увеличению прибыли от всех видов деятельности ПАО «Партнер» в 2016 г.

ПАО «Партнер» рекомендуется при анализе прочих финансовых результатов основное внимание руководству организации необходимо сосредоточить на прочих расходах. Следует устанавливать основные причины потерь, проверять правильность и обоснованность отнесения их на расходы.

Детальный анализ прочих финансовых результатов компании за 2014-2016 г.г. проведен по сводным данным годовой финансовой отчетности, учетных регистров и первичных документов организации. Где выявлено, что у организации отсутствуют проценты по получению доходов и доходы от участия в других организациях за 2014-2016 г.г.

Во второй главе работы выявлены следующие недостатки.

1. В организации не проводится периодический анализ спроса на предоставляемые услуги в регионе.

2. Не выявляются резервы по предоставлению новых видов услуг и иных видов работ для увеличения объема выручки от продажи услуг и соответственно получение дополнительной прибыли.

3. При анализе прочих финансовых результатов недостаточно уделяется внимание формированию прочих доходов и расходов. Не выявляются причины потерь и обоснованность их отнесения на убытки организации.

4. Не достаточно оперативно контролируется выполнение планового объема продаж услуг и выполненных иных работ, а также не отслеживается рыночная стоимость их в регионе .

5. Снижена сменность работы имеющихся транспортных средств, низкая квалификация и материальная заинтересованность работников обслуживающих эти средства и оборудование, что снижает производительность труда, объем и качество услуг и выполняемых иных работ.

6. Не планируются суммы отчислений из прибыли и формирование фондов организации.

Выявлено, что основная задача ПАО «Партнер» - получать прибыль при наименьших затратах путем соблюдения строгого режима экономии в расходовании средств и наиболее эффективного их использования. А резервы увеличения суммы прибыли определяются отдельно по каждому виду услуг и иных работ. Основными их источниками являются увеличение объема продажи услуг и иных работ, снижение себестоимости, повышение качества услуг и продажа их на более выгодных рынках сбыта.

3. Разработка направлений повышения эффективности управления формированием прибыли в ПАО «Партнер»

3.1 Рекомендации по улучшению управления формированием прибыли

Исследование прибыли и источников ее формирования в этой работе завершается разработкой способов, направленных на более полное использование резервов повышения прибыли от всей деятельности ПАО «Партнер» .

1. Организации рекомендовано увеличение объема предоставление услуг и специализации предоставляемых работ, это возможно за счет:

- внедрения новых форм организации и специализации услуг;

- внедрения прогрессивных систем оплаты труда сотрудников и методов начисления заработной платы;

- усиления мотивации работников, трудового коллектива и сокращения текучести кадров;

- сокращения затрат живого труда и материальных потерь;

- ускорения оборачиваемости средств, вложенных в материальные запасы за счет улучшения качества приобретаемых материалов и запасных частей, контроля своевременности поставок и их ассортимента;

- ускорить оборачиваемость на 1 дн.: 0,11% х 25 дн. / 26 дн. = 0,1% - из расчета видно, что прибыль от этого увеличится 0,1 %.

2. Организации рекомендовано снизить издержки на производство за счет:

- упорядочения численности работников администрации;

- более эффективного использования транспортных средств;

- роста производительности труда работников;

- экономии расходов по содержанию помещений, установление нормативов расходования топлива, горюче-смазочных средств, электроэнергии для каждого объекта, установление счетчиков, водомеров и т.д.;

- экономии почтово-телеграфных расходов, канцелярских расходов;

- сокращения непланируемых потерь: штрафов, пений, неустоек за счет четкой организации учета и контроля выполнения договорных обязательств и т.д.

В целях совершенствования формирования и распределения прибыли ПАО «Партнер» в данной работе рекомендовано.

1. При увеличении объема продаж услуг и выполненных работ, максимально снизить рост себестоимости, что обусловит рост выручки от продажи услуг от перевозок и выполненных работ, а также повысит валовую прибыль организации.

2. Постепенно расширять производственную деятельность организации за счет предоставления нового ассортимента услуг и новых видов ремонтных работ. Для увеличения объема выручки от продажи и соответственно прибыли нужно увеличить не только количество, то есть ассортимент услуг и работ, но и качество услуг на рынке данной области.

3. При анализе прочих финансовых результатов основное внимание финансовому менеджменту необходимо сосредоточить на прочих расходах. Следует установить основные причины потерь, проверить правильность и обоснованность отнесения их на убытки. При наличии убытков от списания безнадежной дебиторской задолженности необходимо выяснять, при каких обстоятельствах образовалась эта задолженность на балансе организации, предъявлялись ли своевременно должнику требования о погашении задолженности.

4. Увеличить сменность работы имеющихся транспортных средств и ремонтного оборудования, повысить квалификацию и материальную заинтересованность работников обслуживающих это оборудование, что позволит повысить производительность труда и увеличить объем и качество предоставляемых транспортных услуг и выполняемых ремонтных работ.

5. Планировать прибыль и оперативно контролировать выполнение планового объема продаж услуг и выполненных работ, а также отслеживать рыночную стоимость услуг. Виды и уровень применяемых цен определяют в конечном счете объем выручки от продажи, а следовательно, прибыль. На изменение уровня цен оказывают влияние инфляционные процессы, конъюнктура рынка, качество выпускаемой продукции.

6. Разрабатывать прогнозные планы на ближайшее будущее. Сложившаяся экономическая ситуация, диктует ПАО «Партнер» новый подход к планированию и прогнозированию. Составление прогнозных (бюджетных) планов необходимо ПАО «Партнер», которое намеревается увеличивать объем продаж и соответственно прибыли в будущем. Организация вынуждена искать такие формы и модели прогнозирования, которые обеспечивали бы максимальную эффективность принятых управленческих решений. Оптимальным вариантом достижений таких решений является бюджетирование. Из проведенного исследования деятельности и прибыли видно, что оно не всегда эффективно их планировало.

Бюджетирование для компании - это наиболее достоверная количественная оценка и представление событий, которые могут произойти в будущем, в определенный момент времени. Кроме того, бюджетный план - это важный документ о намерениях организации, благодаря которому банки и контрагенты могут усилить контроль над эффективностью использования вложенных инвестиционных средств и определить признаки возникновения проблем. Инвесторы должны быть уверены в прибыльности осуществляемого проекта и его эффективности.

Бюджеты - это документы, которые описывают основные аспекты ПАО «Партнер», определяют проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также разрабатывают способы решения этих проблем.

Необходимость внедрения бюджетов сегодня является актуальным по нескольким причинам:

- руководству организации необходимо охватить весь круг проблем по увеличению прибыли, которые их ожидают в ближайшей перспективе;

- хозяйственные проблемы организации меняются и ставят руководителей перед необходимостью по-новому рассматривать свои будущие мероприятия в борьбе с конкурентами на рынке;

- для получения инвестиций организации необходимо уметь обосновывать свои заявки и доказывать инвесторам жизнеспособность и реальность разработанных планов;

- требуется оперативное отслеживание финансовых потоков по текущей и инвестиционной деятельности.

Назначение бюджетирования в ПАО «Партнер» состоит в том, чтобы помочь руководству организации решить основные задачи, такие как:

- изучить емкость и перспективы развития будущего рынка сбыта;

- оценить те затраты, которые будут необходимы для предоставления услуг, производства работ и сбыта, а также сравнить их с теми ценами, по которым можно будет продавать свои услуги и работы, чтобы определить потенциальную прибыльность задуманного проекта;

- определить контрольные показатели, по которым можно будет регулярно отслеживать объемы производства по центрам ответственности (транспорт, гараж и т.д.).

При этом бюджетирование- это специальный инструмент менеджмента, используемый с учетом масштабов и сферы деятельности. Поэтому выход с новым видом работ на рынок без полного и ясного представления о перспективах невозможен без разработки систем бюджетов.

Бюджетирование организации должно применяться по центрам ответственности деятельности и своевременно готовиться, чтобы обойти потенциальные трудности и опасности на основе методики разработки.

Исходя из анализа существующих методик бюджетирования выделено два основных методических подхода к бюджетированию:

- на основе финансовой структуризации;

- на основе моделирования бизнес-процессов.

Методика бюджетирования на основе финансовой структуризации, или так называемый традиционный подход для данной компании, заключается в следующем.

В организационной структуре ПАО «Партнер» должна быть проведена финансовая структуризация в виде бизнес-модели финансовой структуры. В этом случае постановку бюджетирования необходимо начинать не с расчетов бюджетов и планов организации, а с точного определения: на каких видах деятельности организация зарабатывает прибыль. Так как бюджетирование является, в том числе и административной процедурой, то необходимо четко прописатъ все регламенты бюджетирования и назначить ответственных за выполнение функций, связанных с его разработкой.

При этом должна быть определена модель организационной структуры, которая содержит направления деятельности, функций, структурных звеньев и распределение функций внутри структуры ПАО «Партнер». При этом разрабатывается финансовая структура организации, схема центров финансовой ответственности и их организационный состав.

Такая методика постановки бюджетирования ПАО «Партнер» дает ответ на вопрос - кто и что делает в организации, а модель финансовой структуры - кто и сколько зарабатывает и тратит.

После этого необходима проработка всех регламентов бюджетирования, и переход уже к бюджетированию.

Методика постановки бюджетирования на основе бизнес-процессов ABB (Activity-Based Budgeting) является следующим этапом после традиционного метода бюджетирования и внедрения процессного управления.

Для компании особенно актуальными становятся эти задачи в ключе развития концепции систем качества, в рамках которой необходим механизм непрерывного совершенствования всех аспектов деятельности организации за счет систематического анализа бизнес-процессов.

Процессный подход к бюджетированию в ПАО «Партнер» предполагает выполнение последовательных шагов:

- выявление потребностей клиентов;

- формирование целевых установок;

- составление списка необходимых работ по каждой целевой установке, детализация этих работ на процессы.

После этого необходимо рассчитать количество необходимых ресурсов на каждый процесс бюджеты процессов.

В итоге, если при традиционном методе бюджетирования эффективность ПАО «Партнер» оценивается через эффективность структурных подразделений организаций, то при процессно-ориентированном эффективность бизнеса оценивается через количество и стоимость процессов организации.

При этом происходит разделение процессов на те, которые создают потребительскую стоимость, и те, которые ее не генерируют. Процессы, не генерирующие потребительскую стоимость, подлежат постоянному пересмотру с целью сокращения их стоимости или, возможно, исключению их из системы. Каждое такое исключение, если oнo удается, будет приводить к снижению себестоимости как непосредственно, так и за счет ускорения оборачиваемости оборотных средств из-за сокращения цикла и снижения доли незавершенного производства.

Однако внедрение этого метода для ПАО «Партнер» требует гораздо более точного описания бизнес-процессов организации, нежели традиционный метод, что само по себе является достаточно сложной, трудоемкой и длительной задачей.

Поэтому для данной компании актуален именно традиционный метод постановки бюджетирования, как более реальный на первом этапе. При этом успешная постановка бюджетирования в организации во многом будет зависеть от того, насколько тщательно и правильно продумана методика составления бюджетов и расчета бюджетных показателей в зависимости от центров ответственности.

Здесь возможно два основных методических подхода к составлению бюджетов:

1. Бюджетирование через приращение. По этой методике берут фактические показатели предыдущего периода и корректируют их с учетом стратегических целей и ограничивающих факторов.

Преимуществом этого метода является его сравнительная дешевизна, простота и широкая практическая распространенность, а недостатком то, что в процессе бюджетирования не анализируется эффективность затрат, а достигнутые результаты автоматически переносятся на следующий период.

2. Бюджетирование «с нуля». При этой методике менеджеры ПАО «Партнер» должны каждый раз обосновывать запланированные расходы. Этот метод требует от каждого центра ответственности детального анализа деятельности для выявления неэффективных операций и выбора самых выгодных направлений использования ресурсов.

Преимущество этого метода перед предыдущим состоит в том, что он дает возможность определить проблемы и решить их на стадии планирования, а недостатком является то, что это более трудоемкий метод, который требует существенных затрат времени и средств.

Учитывая, что в отличие от формализованного «Бухгалтерского баланса» и «Отчета о прибылях и убытках», бюджет не имеет стандартизованной формы, которая должна строго соблюдаться, структура бюджета продаж ПАО «Партнер» зависит от того, что есть предмет бюджета и непрерывности процесса планирования.

При этом в основе бюджетирования должны лежать те же учетные принципы, что и используемые в организации при бухгалтерском учете. В противном случае данные, полученные с использованием различных учетных принципов, сравнивать некорректно.

В настоящее время система планирования в не сформирована. Что поставило задачу в этой работе разработать систему финансового планирования в организации как одного из элементов финансового менеджмента с целью повышения прибыли и эффективности деятельности организации.

Всю плановую работу следует проводить в программе, совместимой с программой бухгалтерского и управленческого учета. Планирование будет осуществляться строго в соответствии с разработанным графиком операций.

Согласно разработанной системы планирования, в ней будет несколько уровней:

1) долгосрочное (стратегическое планирование, рассчитанное на 3 г. (2017-2019 г.г.), результатом станет стратегический план развития организации, который будет содержать основные стратегические цели, выраженные через финансовые коэффициенты, а так же способы и методы их достижения.

2) среднесрочное планирование, рассчитанное на 1 г. Результатом станет финансовый план (бюджет) организации на предстоящий финансовый год.

Данный вид планирования следует разделить на два вида:

- ежемесячное планирование производственной деятельности организации, в процессе которого в основном планируется объем продажи и производства на предстоящий месяц и необходимый объем внешнего финансирования;

- еженедельное планирование движения денежных средств и составление платежного календаря.

В ПАО «Партнер» отслеживается состояние амортизационного фонда организации и использование амортизационных средств. Было принято решение:

- ежемесячно отдавать 60% амортизационного фонда в долгосрочное управление финансовой компании, с целью накопления средств на расширенное воспроизводство;

- остальную часть амортизационного фонда ежемесячно авансировать в производство, но таким образом, чтобы была возможность выделить данные средства в кротчайшие сроки и направить на обновление оборудования.

Для решения проблемы эффективного использования прибыли в 2017-2019 г.г. следует запланировать распределение ее по фондам:

1) резервный фонд для покрытия непредвиденных, незапланированных и одновременно обязательных расходов (20% от прибыли),

2) фонд развития для накопления средств под расширенное воспроизводство (40% от прибыли).

Все операции и действия, связанные с хозяйственной деятельностью ПАО «Партнер» должны находить отражение в автоматизированной системе бухгалтерского учета, чтобы менеджеры организации могли оперативно располагать необходимой информацией и принимать на ее основе верные управленческие решения.

Основную роль в данной системе играет блок «Ресурсы организации» Именно ресурсы организации являются основным предметом управления для финансовой службы . Вся система построена таким образом, что менеджеры всегда могут определить, какой объем конкретного финансового ресурса в их расположении и на какие цели он может быть использован.

В курсовой работе выявлено, что в основном служба управляет притоком денежных средств, который служит источником финансовых ресурсов организации, и оттоком денежных средств, то есть направлениями использования и распределением финансовых ресурсов ПАО «Партнер».

Регулировать приток и отток денежных средств можно при помощи следующих инструментов:

- управление дебиторской и кредиторской задолженностями;

- управление ценами;

- управление инвестициями;

- управление затратами;

- управление остатками товарно-материальными ценностями;

- нормирование.

Также следует отметить, что управление оттоком и притоком денежных средств ПАО «Партнер» будет осуществляться при помощи системы планирования, которая, как уже было сказано, в настоящее время находится в стадии разработки. В настоящее время работа по созданию системы планирования не доведена до конца.

В организации действует система бухгалтерского и управленческого учета, создано единое информационное поле, введены в действие практически все инструменты управления финансами.

В данный момент осталось доработать процессы управления инвестициями и нормирования.

Для дальнейшего роста прибыли и рентабельности всей деятельности ПАО «Партнер» необходимо:

- постепенно наращивать величину собственного капитала. Рост собственных средств будет способствовать расширению инвестиционной активности организации, так как это дает возможность вкладываться в более рисковые, но и существенно более доходные финансовые инструменты:

- стремиться к снижению себестоимости проводимых операций;

- расширять спектр услуг и иных работ на рынке;

- начать инвестиционную деятельность;

- управлять финансами организации на основе бюджетирования;

- внедрить автоматизированную систему управления.

Одним из направлений деятельности организации, обеспечивающих ее финансовую устойчивость, является управление ее финансами на основе бюджетирования. Бюджетирование представляет собой процесс организации, планирования, анализа и контроля финансовой деятельности, реализуемый в несколько этапов:

- 1 этап - формирование прогноза ключевых индикаторов бюджета организации на основе годовой бухгалтерской отчетности и прогнозных значений основных показателей деятельности организации;

- 2 этап - разработка проекта бюджета, принимаемого к исполнению;

- 3 этап - контроль и анализ исполнения базового варианта утвержденного бюджета.

Преимуществом бюджетирования является повышение финансовой устойчивости и конкурентоспособности организации на рынке. Оно позволит:

1) выявить проблемы задолго до их реального проявления;

2) разработать определенные действия по реализации поставленных целей;

3) оперативно координировать деятельность подразделений.

Организация бюджетного процесса включает в себя следующие основные этапы.

1. Реструктуризация организационной структуры, определение бизнес-процессов (бизнес-единиц) в рамках функциональной бизнес-модели и определение менеджмент-процессов (единиц управления) в рамках функций управления. Выходным документом данного этапа является разработка «Положения об организационной структуре организации».

2. Построение финансовой структуры организации, выделение центров бухгалтерского учета - структурных подразделений, определяющих доходы и затраты по отдельным бизнес-процессам (бизнес-единицам) и менеджмент-процессам (единицам управления). Далее на этом этапе выделяются центры финансовой ответственности: дохода, затрат, прибыли, венчур-центры. Конечным документом этого этапа является разработка «Положения о финансовой структуре организации».

3. Определение состава бюджетов и периода бюджетирования. Единых стандартизированных требований к постановке бюджетирования, количеству и составу бюджетов, периоду бюджетирования не существует, так как решение данных вопросов в каждом случае будет определяться спецификой деятельности организации, объемом и содержанием необходимой информации для целей оперативного управления.

Наиболее распространенными бюджетами являются следующие основные: операционный, инвестиционный, финансовый, в дальнейшем образующие сводный бюджет организации.

Операционный бюджет планирует текущие хозяйственные операции, прогнозирует финансовые результаты и себестоимость организации. При составлении прогноза объема продаж может быть эффективен CVP-анализ (анализ «издержки-объем-прибыль»), позволяющий найти наиболее оптимальные «объемы продаж», максимальную величину чистого дохода в зависимости от следующих переменных: цены, метода платежа, удельных операционных издержек и др.

Заключительной формой сводной финансовой отчетности операционного бюджета является прогнозный «Отчет о финансовых результатах (текущих доходах и расходах) организации» на бюджетный период.

Финансовый бюджет составляется в целях поддержания финансовой устойчивости (платежеспособности, ликвидности) на оптимальном уровне. На этом этапе происходит соединение задач планируемой эффективности деятельности с задачами поддержания и повышения финансовой устойчивости организации.

Необходимым является так же прогноз изменения всех показателей финансовой устойчивости организации, ее платежеспособности в зависимости от объемных показателей деятельности. Моделирование финансовых потоков производится путем составления прогнозного «Отчета о финансовых потоках (cash flow) организации».

После окончательного утверждения операционного, инвестиционного и финансового бюджета рассчитывается «Прогнозный баланс организации» на конец бюджетного периода. Изменение актива баланса калькулируется на основе операционного и инвестиционного бюджетов, а движение обязательств и собственных средств ПАО «Партнер» - на основе операционного и финансового бюджетов.

Оптимальным подходом к бюджетированию является подход «снизу-вверх», т.е. создание бюджетов непосредственно теми, кто отвечает за их исполнение и последующее согласование в целом.

Оптимальным вариантом срока бюджетирования является «скользящий» бюджет, данные которого составляются на год или квартал и корректируются каждый месяц.

С целью внедрения предложенных мероприятий по улучшению управления формирования прибыли необходимо введение в состав организационной структуры еще одной дополнительной штатной единицы «экономиста-бюджетолога» с его прямым подчинением генеральному директору организации.

3.2 Экономическая оценка разработанных мероприятий

Введение штатной единицы экономиста-бюджетолога обусловлено тем, что в финансово-хозяйственной деятельности ПАО «Партнер» существует большое количество разнонаправленных потоков как материальных, так и финансовых ресурсов, которыми необходимо эффективно управлять. И именно данной функцией будет наделен данный сотрудник. Также данный работник будет наделен функцией экономико-финансового контроля.

В рамках совершенствования управления предложена следующая система организации работы данного специалиста по бюджетированию в части управления материальными и финансовыми ресурсами ПАО «Партнер».

Функцией бюджетирования, как уже было отмечено выше, должен заниматься экономист. Он на основании собранной информации о деятельности ПАО «Партнер» в предыдущие периоды о производимых ранее расходах, предстоящих расходах, направлениях развития сбытовой политики, потребностей подразделений организации, разрабатывает единую программу расходов по всей деятельности ПАО «Партнер». Данная программа будет утверждаться на специальном заседании комиссии, на которое следует пригласить представителей всех планируемых подразделений, а также генерального директора.

В соответствии с данной системой каждое подразделение должно предоставить к определенному числу свою программу, которая составляется его руководителем исходя из ожидаемых статей расходов и установленных планов финансово-хозяйственной деятельности.

Составленная программа расходов подразделения должна содержать все основные статьи расходов, которые могут возникнуть в процессе функционирования данного субъекта. В случае возникновения каких-либо специфических статей всегда можно либо включить их отдельной строкой, либо просто добавить данную сумму в прочие расходы с подробным описанием предмета затрат.

Утвержденная программа расходов обязательна для исполнения данным подразделением, контроль за ее выполнением осуществляет данный экономист, который в течение отчетного месяца будет фиксировать промежуточные показатели движения средств и ресурсов, сопоставлять их с утвержденными и оперативно проводить соответствующие корректировки.

Разработанная система ежемесячных расходов позволит снизить неэффективное и нецелевое расходование финансовых и материальных ресурсов, сформировать оптимальную величину необходимых ресурсов исходя из плановых расчетов, критериев целесообразности и необходимости.

В целом за разработкой, утверждением и целевым расходованием материальных и финансовых ресурсов осуществляет контроль руководство организации.

Разработанная в курсовой работе система позволит скоординировать и оптимизировать движение всех видов ресурсов ПАО «Партнер», а также даст возможность оптимально учесть потребности сбытовой деятельности, обосновать стратегические планы развития организации. Полученная информация от внутриструктурных подразделений позволит руководству организации оперативно находить способы обеспечения материальными и денежными средствами каждое подразделение организации.

Внедрение данных предложений влечет за собой следующие затраты (таблица 21,22).

Таблица 21 Единовременные затраты, связанные с введением новой должности

Наименование затрат	Сумма, тыс. руб.
Покупка компьютерной техники	45
Расходы, связанные с подбором персонала	6
Итого	51

Таблица 22 Увеличение текущих затрат, связанных с деятельностью новой структурной единицы

Наименование затрат	Сумма, тыс. руб. в год
Заработная плата	300,0
Отчисления на социальные нужды	115,5
Амортизация	104,0
Затраты на маркетинговую деятельность	347,0
Итого затрат	866,5

Соответственно текущие затраты производимые экономистом-бюджетологом в месяц будут составлять 72,2 тыс. руб.

866,5 : 12 мес. = 72,2 тыс. руб.

Чистый дисконтированный доход определяется по формуле:

Где Rt - результаты, достигаемые на t-ом шаге расчета;

3t - затраты, осуществляемые на том же шаге;

Е=15%;

Т - срок жизни проекта;

Rt-3t - эффект, достигаемый на t-ом шаге.

ЧДД=(1621,43 - 72,2) х 0,87 = 1347,83

- определение экономического эффекта посредством сопоставления ожидаемых результатов и затрат с ориентацией на достижение требуемой нормы дохода на инвестиции или иных показателей. (72,2 - текущие затраты производимые экономистом-бюджетологом; 1 / (1 + Е) = 1 / (1 + 0,15) = 0,87)

Таким образом, если руководство ПАО «Партнер» примет решение о введении новой структурной единицы - экономиста-бюджетолога, то

единовременные затраты предприятия составят 51 тыс. руб. Увеличение текущих затрат, связанных с деятельностью новой структурной единицы в год составит 866,5 тыс. руб.

Экономический эффект от введения в штат организации новой структурной единицы - экономиста-бюджетолога позволит ПАО «Партнер» получить дополнительный доход в размере 1347,83 тыс. руб.

Таким образом, организация новой структурной единицы - экономиста-бюджетолога экономически эффективна для ПАО «Партнер».

Предложенная система позволит создать единую систему контроля за многочисленными и разнонаправленными финансовыми и материальными потоками, вести скоординированную политику в области управления всеми без исключения видами потоков, вовремя осуществлять необходимые корректировки и перераспределение материальных и финансовых средств.

Для того, чтобы работа экономиста-бюжетолога приносила экономический эффект организации необходимо произвести наем специалиста, имеющего практику бюджетного управления, учитывая транспортную специфику деятельности ПАО «Партнер».

Заключение

В условиях развития рыночных отношений проблема управления формированием прибыли и уменьшения убытков является главной целью в деятельности организации любой правовой формы. Развитие деятельности организации на основе самофинансирования полностью зависит от величины получаемой прибыли. Прибыль является сложной категорией и классифицируется по источникам происхождения и образования, по назначению, видам предпринимательской деятельности и другим критериям.

Предприятие, в зависимости от поставленных целей, использует различные понятия прибыли: банковская прибыль, валовая прибыль; прибыль от продажи продукции (работ, услуг); прибыль от продажи основных средств иного имущества; налогооблагаемая прибыль; прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия (чистая прибыль). Примерно так же различаются и убытки.

В первой главе раскрыты теоретические аспекты управления прибылью и источников ее формирования в организации, в т.ч.: дана экономическая характеристика прибыли, ее виды и функции, изучены анализ и управление прибылью и источников ее формирования в коммерческой организации.

Выявлено, что основной задачей управления формированием и использованием прибыли является определение тенденций, сложившихся в формировании прибыли за отчетный год по сравнению с предыдущим. По результатам проведенного анализа разрабатываются рекомендации по изменению пропорций в формировании прибыли и наиболее рациональному ее использованию.

В данной работе исследовались основные финансово-экономические показатели деятельности и управления формированием прибыли в ПАО «Партнер» с целью разработки направлений по повышению доходности и прибыльности в 2014-2016 г.г.

Во второй главе этой работы проведен анализ основных финансово-экономических показателей и прибыли ПАО «Партнер».

Выявлено, что выручка от продажи транспортных услуг за анализируемый период 2014-2016 г.г. выросла на 11303 тыс. руб. Себестоимость проданных услуг снизилась на 1098 тыс. руб., что положительно влияет на основную деятельность ПАО «Партнер». Деятельность организации расширяется.

Валовая прибыль за анализируемый период 2014-2016 г.г. увеличилась на 12401 тыс. руб. или почти в 2,5 раза.

Прибыль от продажи в 2016 г. выросла по сравнению с 2015 г. на 2305 тыс. руб. или 76,25%, что является положительным моментом в деятельности ПАО «Партнер».

На основе проведенного исследования видно, что в 2014 г. ПАО «Партнер» прибыльно, чистая прибыль выросла в 20116 г. по сравнению с 2015 г. на 2144 тыс. руб. или на 106,67% и составила 4154 тыс. руб.

В курсовой работе выявлены следующие недостатки.

1. В организации не проводится периодический анализ спроса на предоставляемые услуги.

2. Не выявляются резервы по предоставлению новых видов услуг и иных работ для увеличения объема выручки от продажи услуг и соответственно получение дополнительной прибыли.

3. При анализе прочих финансовых результатов недостаточно уделяется внимание формированию прочих доходов и расходов. Не выявляются причины потерь и обоснованность их отнесения на убытки организации.

4. Не достаточно оперативно контролируется выполнение планового объема продаж транспортных услуг и выполненных ремонтных работ, а также не отслеживается рыночная стоимость в данном регионе.

5. Снижена сменность работы имеющихся транспортных средств, низкая квалификация и материальная заинтересованность работников обслуживающих эти средства и оборудование, что снижает производительность труда, объем и качество услуг и выполняемых ремонтных работ.

6. Не планируются суммы отчислений из прибыли и формирование фондов организации.

Выявлено, что основная задача ПАО «Партнер» - получать прибыль при наименьших затратах путем соблюдения строгого режима экономии в расходовании средств и наиболее эффективного их использования. А резервы увеличения суммы прибыли определяются отдельно по каждому виду услуг и иныхработ. Основными их источниками являются увеличение объема продажи услуг и иных работ, снижение себестоимости, повышение качества услуг и продажа их на более выгодных рынках сбыта.

Проведенное в третьей главе курсовой работы на основе проведенного анализа разработаны направления по повышению эффективности управления прибылью предприятия и изысканию дополнительных источников формирования прибыли в ПАО «Партнер».

Выявлено, что эффективная деятельность невозможна без грамотного финансового планирования. Упорядочение финансового плана помогает не только кредиторам разобраться в том, куда они вкладывают средства и оценить риски, а и для самой организации финансовый план является одним из основных документов. Перспективы деятельности ПАО «Партнер» невозможны без внедрения системы бюджетирования.

Основой бюджетирования является бюджет продаж, так как деятельность ориентирована в первую очередь на то, что будет продаваться, т.е. пользоваться спросом на рынке. Планирование должно осуществляться по строгому регламенту, использовать расчеты многих количественных показателей.

Предложенная методология бюджетирования предназначена для организации системы анализа и планирования денежных потоков, основанной на разработке и контроле выполнения системы бюджетов ПАО «Партнер». Она позволит установить текущий и оперативный контроль за поступлением, расходованием средств и получением прибыли.

С целью внедрения предложенных мероприятий по улучшению управления формирования прибыли необходимо введение в состав организационной структуры ПАО «Партнер» еще одной дополнительной штатной единицы «экономиста-бюджетолога» с его прямым подчинением генеральному директору организации.

Внедрение данных предложений влечет за собой следующие затраты:

- текущие затраты производимые экономистом-бюджетологом в месяц будут составлять 72,2 тыс. руб.;

- единовременные затраты предприятия составят 51 тыс. руб.;

- увеличение текущих затрат, связанных с деятельностью новой структурной единицы в год составит 866,5 тыс. руб.

Экономический эффект от введения в штат организации новой структурной единицы - экономиста-бюджетолога позволит ПАО «Партнер» получить дополнительный доход в размере 1347,83 тыс. руб.

Таким образом, организация новой структурной единицы - экономиста-бюджетолога экономически эффективна для ПАО «Партнер».

Предложенная система позволит создать единую систему контроля за многочисленными и разнонаправленными финансовыми и материальными потоками, вести скоординированную политику в области управления всеми без исключения видами потоков, вовремя осуществлять необходимые корректировки и перераспределение материальных и финансовых средств.

Для того, чтобы работа экономиста-бюжетолога приносила экономический эффект организации необходимо произвести наем специалиста, имеющего практику бюджетного управления, учитывая транспортную специфику деятельности ПАО «Партнер».

Список использованной литературы

прибыль экономический управление

1. Мощенко Н.П. Анализ бухгалтерского баланса, его основных статей и расчетных показателей. // Всё для бухгалтера. 2013. №9. С. 18-19.

2. Ефимова О.В. Финансовый анализ - М.: Бухгалтерский учет, 2014. С. 114..

3. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. Волкова О.И. - М.: ИНФРА-М, 2012. С. 84.

4. Шеремет А.Д., Ионова А.Ф. Финансы предприятий: менеджмент и анализ. - М: ИНФРА - М, 2014. С. 157..

5. Финансы предприятий. Учебник / Под ред. М.В. Романовского - СПб.: Издательский дом «Бизнес-Пресса», 2013. с. 74..

6. Илясов Г.В. Оценка финансового состояния предприятия // Экономист. 2014. №4. С. 67.

7. Банк С.В., Тараскина А.В. Система показателей комплексного анализа финансового состояния хозяйствующего субъекта. // Экономический анализ: теория и практика, 2013. №8. С 35.

8. Основы финансового менеджмента[Электронный ресурс]: Курс лекций онлайн 406 Лытнев О.Н. Интуит НОУ, 2016

9. Финансовый менеджмент[Электронный ресурс]: Учебное пособие онлайн 431 Гаврилова А.Н., Сысоева Е.Ф., Барабанов А.И., Чигарев КноРус, 2013

10. Финансовый менеджмент [Электронный ресурс]: учеб. пособие для студентов вузов 384 с. Мочалова, Л. А., Касьянова, А. В. М.: Кнорус, 2016

11. Методическое пособие по написанию курсовой работы по дисциплине "Финансовый менеджмент" для обучающихся по направлению 38.03.01 Экономика, Издание 2-е, переработанное и дополненное Софьина Е.В. Киров, ВятГУ, 2016

Размещено на Allbest.ru

...