Методика анализа финансового состояния предприятия с учетом различных этапов его жизненного цикла

Размещено на http://allbest.ru

Методика анализа финансового состояния предприятия с учетом различных этапов его жизненного цикла

Е.Т. Акбаев, М.Б. Исаинова

Организация -- это реально существующее, но преходящее и «смертное» образование, которое функционирует не просто во времени, но и в определенных временных рамках. Эти временные рамки могут «сжиматься» и «растягиваться», в зависимости от конкретного временного интервала (периода), в котором существует определенная фирма (от дней и месяцев до десятков и даже сотен лет). Экономическая жизнь развивается циклически. Это доказано и эмпирически, и теоретически. Известно, что товарное хозяйство неотделимо от экономического цикла и не может существовать вне его. При внимательном рассмотрении поведения «долгоживущей» фирмы можно заметить, что процессы, в ней протекающие, развиваются циклически, т.е. проходя через определенные стадии развития. Подобная цикличность свойственна формам неживой, живой и общественной материи. Кроме того, материя развивается в основном поступательно, и это развитие идет по спирали: от простых форм к более сложным, к отрицанию отрицания, в конечном итоге. Но что такое эти витки раскручивающейся спирали?.. Это последовательно сменяющие друг друга циклы.

Несмотря на то, что различные авторы спорят о длительности и природе стадий развития организации, все они согласны в том, что каждая стадия содержит ее собственную уникальную структуру, системы и стиль лидерства. Развитие организации -- переходы от одной стадии к другой -- не происходит естественно и гладко, независимо от силы и пожеланий высшего руководства. Имеет смысл различить две взаимосвязанные формы развития: эволюцию и революцию. Первая -- медленные, постепенные, нередко скрытые от глаз изменения в структуре объекта; вторые -- внезапные, резкие, скачкообразные изменения. При этом эволюция нередко подготавливает революцию, ведет к ней и завершается ею; а революция, напротив, сменяется новыми эволюционными изменениями. Механизм, который является толчком для смены эволюции революцией, можно предположительно назвать кризисом развития.

Необходимость изменений в организациях рано или поздно возникает, независимо от того, какой идеологии развития они придерживаются, какая парадигма управления определяет доминанту их функционирования. Однако от того, как будут осуществляться эти изменения в организации, зависит не только ее «век», но и дальнейшая эффективность функционирования. Поэтому остро необходим надежно работающий инструментарий диагностики стадии развития и «рецептурный» справочник мер по устранению отклонений, задержек и дисфункций [1; 27].

Под понятием жизненного цикла организации (ЖЦО), предприятия (фирмы) понимается время жизни деловой организации, совокупность стадий в ее развитии, каждая из которых характеризуется специфическими целями и задачами, однотипными ценностными установками, определенными управленческими проблемами, от решения которых зависят жизнеспособность и эффективность компании.

Основа эффективного управления любой организации -- фундаментальный закон, гласящий, что все организации, как живые организмы, проходят через различные стадии жизненного цикла и демонстрируют прогнозируемые и повторяющиеся образцы поведения во время роста и развития.

На каждой новой стадии развития каждая организация сталкивается с уникальным набором вызовов и сложностей. Успех организации определяется способностью лидеров управлять здоровым переходом от одной стадии к другой [2; 204, 205].

На сегодняшний день диапазон подходов к организации (предприятию), как к развивающемуся во времени объекту, чрезвычайно широк. Автор каждой модели ЖЦО выделяет какие-либо уникальные наборы характеристик предприятия и его отношений с окружающей средой:

1. Л.Грейнер предложил модель, описывающую развитие компаний (предприятий) через последовательность кризисных точек [3; 76-94].

В данной модели предприятия (организации) проходят через пять последовательных стадий, переход к каждой из которых происходит вследствие «революции», возникающей из-за серьезных организационных проблем.

На первой стадии (предпринимательской) организация растет благодаря творчеству, инновациям, но этот рост приводит к кризису руководства.

На второй стадии рост (через директивное управление) завершается кризисом автономии, который возникает из-за потребности децентрализации процесса принятия решений.

На третьей стадии рост (через делегирование) приводит к кризису контроля.

На четвертой стадии рост (через координацию с помощью реструктуризации, формального планирования) приводит к кризису формализации, который заставляет организацию двигаться к пятой стадии -- росту через сотрудничество.

Кризисом пятой стадии являются информационная перегрузка и психологическое насыщение. Задача менеджеров на каждом революционном этапе состоит в отыскании нового набора организационных методов для управления на следующей стадии эволюционного роста организации.

2. Из наиболее известных теорий ЖЦО можно выделить теорию Ицхака Адизеса [4]. Модель ЖЦО И.Адизеса является многостадийной и подробной. Теория Адизеса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости управляемости).

Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. Когда организация взрослеет, соотношение изменяется -- контролируемость растет, а гибкость уменьшается. Ключ успеха в управлении организацией -- это умение сосредоточиться на решении проблем, которые присущи данной стадии жизненного цикла организации, чтобы она смогла развиваться дальше.

Рост начинается с зарождения и заканчивается расцветом, после этого наступает старение, начинающееся со стабилизации и заканчивающееся смертью организации.

Концепция И. Адизеса, основанная на ситуационном анализе, исследует стадии создания организации, быстрого роста, зрелости, стабильности и упадка. И. Адизес показывает возможные болезни роста фирмы, особенности ее поведения в зависимости от ситуации во внешней и внутренней среде, исследует их причины, ставит «диагноз» и дает прогноз: показывает возможности и пути «выздоровления» или «летального исхода». И.Адизес впервые связывает стадии жизненного цикла фирмы с «тяжестью заболевания», т.е. отклонениями от оптимального течения фазы цикла. Среди факторов процветания и отдаления наступления старости и упадка данная концепция выделяет инновационную активность фирмы и формирование доминирующих конкурентных преимуществ. Этапы жизненного цикла организации делятся на две группы: рост и старение (рис. 1).

На первой стадии -- стадии создания организации -- творческий процесс протекает свободно. Он основывается на анализе ситуации внешней среды и особенно на изучении механизмов конкуренции. В качестве инструментов анализа И. Адизес предлагает так называемую гипотезу рациональных ожиданий [5; 48-50].

На второй стадии за счет создания и внедрения новшеств, развития инновационного бизнеса обеспечивается экономический рост фирмы. При этом важнейшими задачами являются выбор адекватных организационных структур и методов управления и обеспечение оптимального соотношения процессов, обеспечивающих финансовую устойчивость и динамизм роста.

На стадии зрелости фирма нацелена на расширение направлений деятельности, на повышение эффективности инноваций за счет внедрения плодотворных технологий, на поиск новых вариантов развития с оптимальным сочетанием процессов централизации и делегирования полномочий. Успешные фирмы с высокой инновационной активностью посредством диверсификации производства строят стратегию дальнейшего обновления и расширения бизнеса на новых рынках.

При невозможности использования преимуществ диверсификации и инновационного развития многие предприятия используют реорганизацию, слияния и поглощения. Согласно данной теории ЖЦО организация может выжить и перейти к следующему циклу развития только в том случае, если найдет новую идею, новый товар, привлекательные для потребителя, и займет новое место на рынке. Практическая значимость концепции жизненного цикла заключается в том, что она позволяет увидеть тенденции развития организации, предвидеть характерные управленческие проблемы, подобрать наиболее целесообразные пути их решения, тем самым не допустив их перерастания в организационные патологии.

Теория Адизеса описывает монотонно-однонаправленную эволюцию, где границы стадий размыты и условны. Вклад Грейнера состоит в том, что его модель уже предполагает переход организации в иное качественное состояние посредством революционных преобразований во внутренней среде, направленных на преодоление кризисных точек.

3. Российский специалист Ю.Н. Лапыгин формулирует 8 этапов ЖЦО, представленных на рисунке 2 [6; 31].

4. Известный ученый-экономист Б.З.Мильнер выделяет пять этапов ЖЦО [7; 75]:

1. этап предпринимательства;

2. этап коллективности;

3. этап формализации и управления;

4. этап выработки структуры;

5. этап упадка.

С точки зрения корректировки стратегии наиболее важной является смена характера динамики развития системы, т. е. принципиальным является выделение следующих этапов жизненного цикла (рис. 3):

1. восходящее развитие -- положительная динамика ресурса системы;

2. инерционное развитие -- тенденции нулевого роста;

3. нисходящее развитие -- деградация организации как системы.

5. Российский ученый Т.Ю. Базаров [8] считает, что ни одна фирма (предприятие, организация) не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим, но зачастую не просто, а с переживанием трудностей, противоречий. Он выделяет несколько уровней рассмотрения подобной этапности. Периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие в первую очередь специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, он называет стадиями; а периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, -- циклами развития. инновационный финансовый жизнеспособность

По его мнению, полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или «размножение», стабилизацию и кризис (спад). Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться «смертью» или ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее «возрождения» или «преображения».

По мнению специалистов [5; 47], наиболее результативные возможности для принятия оптимальных решений инновационный менеджер получает на основании анализа и детального изучения ЖЦО как открытой системы (рис. 4).

К сожалению, на современных отечественных предприятиях существующий подход к оценке оказывающих влияние на финансовое состояние организации этапов жизненного цикла не учитывает тех, которые представлены на рисунке 4. В связи с этим возникает проблема объективности суждения о состоянии организации и прогнозе ее развития.

По мнению М.В. Куранова [9; 56], для оценки финансового состояния предприятия нужно выделить следующие группы показателей устойчивости функционирования и развития:

· платежеспособность и финансовая устойчивость;

· ликвидность;

· финансовая независимость;

· риск (финансовый рычаг, производственный рычаг);

· эффективность деятельности организации (рентабельность активов, рентабельность собственного капитала; рентабельность основной деятельности организации, рентабельность продаж и другие показатели);

· оценка деловой активности (оборачиваемость ресурсов организации). По данным показателям можно сделать вывод о степени устойчивости анализируемой организации, если знать, на каком этапе жизненного цикла она находится.

Следует учитывать, что нормативно регулируется только коэффициент текущей платежеспособности.

Практика построения прогнозных балансов, удовлетворяющих требованиям платежеспособности, привела к следующим рекомендациям [10-12]:

· коэффициент текущей платежеспособности равен 1,3-1,7;

· коэффициент автономии > = 0,5;

· доля собственных оборотных средств >= 0,1;

· обеспеченность запасов источниками формирования при абсолютной устойчивости > 1, при нормальной устойчивости = 1.

Для эффективного управления финансовым состоянием организации критерии оценки на разных этапах жизненного цикла должны быть индивидуальными, так как они напрямую зависят от факторов, влияющих на организацию, находящуюся на определенном этапе жизненного цикла. Это вызвано тем, что организация, развиваясь во времени, начиная с этапа зарождения претерпевает коренные изменения в структуре активов и пассивов, состоянии конкурентоспособности и деловой активности, эффективности использования ресурсов. Таким образом, показатели и модели зависят от этапа жизненного цикла организации.

Рассмотрим модели оценки устойчивости в зависимости от этапа жизненного цикла. Этап рождения характеризуется тем, что изначально организация неустойчива, так как показатели риска высокие, а показатели платежеспособности не соответствуют рекомендуемым значениям, что противоречит понятию устойчивости.

Однако если идея внедрения бизнеса данной организации окажется удачной, то на последующих стадиях инвестиции окупятся и дадут ожидаемую прибыль.

Важно учесть следующее условие финансовой устойчивости функционирования организации: основные средства необходимо финансировать за счет собственных и долгосрочных заемных средств, а оборотные активы -- за счет краткосрочных кредитов и займов и собственных средств (табл. 1).

Таблица 1

На этапе юности происходит развитие процесса производства в части согласования выявленных недостатков конструкторской и технологической подготовки, заканчивается освоение производства и начинается переход к серийному производству.

Для этапа юности характерны наращивание прибыли, стабилизация финансовых показателей. Прибыль рассматривается как стабильно растущая, динамика объема продаж положительная (табл. 2).

Таблица 2

На этапе роста темпы роста продаж резко возрастают, организация признается потребителями, поставщиками, кредиторами. Производство отлажено, издержки на него сокращаются, каналы товародвижения и реклама налажены. Производство характеризуется интенсивной модернизацией, растет качество продукции. На данном этапе доля заемных средств в активах организации заметно сокращается. Показатели финансовой устойчивости и платежеспособности должны быть стабильными.

На этапе роста прибыль рассматривается как стабильно растущая, динамика объема продаж положительная (табл. 3).

Таблица 3

На стадии зрелости организация выходит на предельную мощность, показатели стабильны, однако в связи с ужесточением конкуренции и изношенностью основных средств может перейти на этап старости. Здесь следует контролировать объем продаж и оборачиваемость активов, так как снижение этих показателей будет свидетельствовать о снижении конкурентоспособности продукции и увеличении запасов сырья и готовой продукции на складах (табл. 4).

Таблица 4

Этап старости наступает за счет агрессивной политики организаций-конкурентов, а также за счет усиливающегося экстенсивного использования ресурсов. На стадии старости организация теряет конкурентное преимущество, падает доля рынка. Снижение темпов наращивания прибыли не позволяет заменять технологические системы, что приводит к стагнации процесса производства и кризисному состоянию (табл. 5).

Помимо последовательных смен этапов жизненного цикла организации может меняться и конкурентное положение продукции (работ, услуг) на рынке. Продукция (работа, услуга) может занимать одну из 5 конкурентных позиций: ведущую, сильную, заметную, прочную или слабую.

Таблица 5

Все многообразие состояний в финансово-хозяйственной деятельности организации согласно модели ADL/LC, можно представить матрицей, где по строкам отражается конкурентная позиция товара на рынке (результаты маркетинговых исследований), а по столбцам -- этап развития организации в соответствии с кривой жизненного цикла (рис. 5) [9; 60].

Каждая ячейка матрицы будет иметь свой набор численных значений показателей, характеризующих анализируемую систему. Размерность матрицы будет различной в зависимости от принятой классификации конкурентной позиции товаров на рынке и этапов развития систем.

Таким образом, оценка финансовой устойчивости организации должна проводиться с применением показателей и моделей, характеризующих этапы жизненного цикла организации.

Использование матричного метода позволит прогнозировать возможные ситуации и выработать стратегии поведения организации на каждом этапе жизненного цикла. Следовательно, жизненный цикл организации следует рассматривать как концептуальную диаграмму, допускающую множество решений.

Список литературы

1. Королева Е.И., Сухорукова А.М. Модель жизненного цикла организации // Вестн. Омского ун-та: Сер. Экономика. -- 2008. -- № 3. -- С. 27-33.

2. Акмаева Р.И. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. -- Ростов н/Д.: Феникс, 2009. -- 347 с.

3. Грейнер Л.Е. Эволюция и революция в процессе роста организаций // Вестн. Санкт-Петербургского ун-та: Сер. Менеджмент. -- 2002. -- С. 76-94.

4. АдизесИ. Управление жизненным циклом корпорации: Пер. с англ. -- СПб.: Питер, 2007. -- 384 с.

5. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие / Под ред. Л.Н.Оголевой. -- М.: ИНФРА-М, 2002. -- 238 с.

6. Лапыгин Ю.Н. Системное управление организацией. -- М.: МГУЭСИ: ВлГУ: ВИБ, 2002. -- 180 с.

7. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. -- М.: ИНФРА-М, 2005. -- 648 с.

8. Базаров Т.Ю. http: <<www>>.academline.com. Vseminar.

9. Куранов М.В. Показатели и модели анализа финансового состояния на различных этапах жизненного цикла организации // Экономический анализ: теория и практика. -- 2008. -- № 5(110). -- С. 56-60.

10. Гиляровская Л.Т., Ендовицкая А.В. Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческих организаций: Учеб. пособие. -- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. -- 159 с.

11. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ бухгалтерской отчетности. -- М.: Дело и Сервис, 1998. -- 224 с.

12. Любушин Н.П. Анализ финансового состояния организации. -- М.: Эксмо, 2006. -- 256 с.

Размещено на Allbest.ru