Альтернативні Системи збалансованих показників в інноваційному розвитку вітчизняного підприємництва

Размещено на http://www.allbest.ru/

Альтернативні Системи збалансованих показників в інноваційному розвитку вітчизняного підприємництва

Постановка проблеми. Підвищення ефективності діяльності та забезпечення інноваційного розвитку суб'єктів підприємництва завжди були актуальними проблемами стратегічного фінансового менеджменту. В сучасних українських реаліях вагомість даної проблематики особливо зростає. Це пов'язано з посиленням, за умов ринкової економіки, конкурентної боротьби виробників як на національних, так і на іноземних ринках. Уміння успішно протистояти міжнародному товаровиробнику, максимальне задоволення споживчих вимог, та, водночас, інтересів власників підприємства, є досить складним завданням, що стоїть перед фінансовим менеджером. Саме розробка та реалізація стратегії, яка б передбачала не лише здійснення результативної, а й ефективної господарської діяльності на основі інноваційного розвитку, має стати напрямом вирішенням даної проблеми. Дієву допомогу цьому надають інструменти стратегічного менеджменту - різноманіття моделей KPI, особливо такі, що базуються на Системах збалансованих показників.

Аналіз останніх досліджень та публікацій. У сучасному менеджменті дедалі більше уваги приділяється вивченню напрямів підвищення ефективності діяльності підприємства. Якщо близько 20 років тому цими питаннями займалися переважно західні вчені, які зробили вагомий внесок у розвиток стратегічного менеджменту (зокрема, такі як: К. Адамс, Р. Каплан, Ф. Котлер, Д. Крос, Р. Ланч, Д. Макнейр, Л. Мей- сел, Д. Нортон, П. Робертс, К. Хьюберт тощо), то зараз, незважаючи на широкий спектр досліджень та винаходів вищезгаданих іноземних науковців, сучасні українські вчені (такі, як: Д. Деми- денко, Е. Козловська, Л. Малярець, О. Олексюк, А. Штереверя Е. Яковлева, та ін.) намагаються адаптувати (модифікувати) розроблені за кордоном методики до сучасного стану розвитку українського підприємництва.

Метою статті є: за результатами аналізу слабких та сильних сторін сучасних збалансованих систем KPI розробити практичні рекомендації щодо застосування оптимальної моделі, що надаватиме найбільший економічний ефект для покращення діяльності та забезпечення інноваційного розвитку національних господарюючих суб'єктів.

Виклад основного матеріалу

Фінансовий менеджмент автори дослідження визначають як систему управління фінансовими ресурсами з метою максимізації вартості компанії та мінімізації ризику неплатоспроможності. Цільовим завданням управління корпоративними фінансами вважаємо отримання найбільшої вигоди від функціонування підприємства в інтересах його власників.

До основних функцій підсистеми управління фінансами в системі управління підприємством віднесемо:

- внутрішньо фінансове планування;

- аналіз і оцінка фінансового стану;

- управління оборотними коштами та ліквідністю;

- управління інвестиційним портфелем;

- управління структурою капіталу;

- управління фінансовими ризиками;

- інші.

Виходячи з наведених функцій, можемо визначити рівень фактичної та оптимальної (цільової) результативності підприємницької діяльності. Фактична результативність виступає важливим чинником при прийнятті фінансових рішень його стейкхолдерами. Результати аналізу дозволяють менеджменту підприємства оцінити перспективи розвитку, вирахувати всі потенційні ризики, а також проаналізувати ефективність обраної стратегії.

В останні роки в західній економічній літературі дедалі частіше можна зустріти критику традиційних фінансових показників як основи для прийняття управлінських рішень, оскільки джерелом для 'їх розрахунку слугують дані бухгалтерського обліку та фінансової звітності. Критика спрямована на ретроспективний характер таких показників, що значно зменшує 'їхню цінність для прийняття стратегічних управлінських рішень. З практичної точки зору більш значущими в сенсі аналізу функціонування підприємства стають адекватні сучасним умовам ведення бізнесу методики вимірювання результативності діяльності. Особливого поширення останніми десятиріччями набувають методики KPI, що розвинулись до Збалансованої системи показників - Balanced Scorecard (далі - ЗСП, BSC).

Система збалансованих показників є методикою управління компанією по цілях. Винахідником системи управління по цілях є Пітер Друкер. П. Друкер стверджував, що менеджери повинні уникати «пасток часу», коли вони залучені в процес вирішення поточних щоденних завдань, оскільки це призводить до того, що вони починають забувати виконувати завдання, спрямовані на досягнення результатів (цілей) [1]. Формування ринкових відносин в Україні №2

Порівняльна характеристика Моделей оцінки ефективності підприємства (розробка авторів дослідження)

Найвідомішими моделями BSC, що набули широкого використання у закордонній аналітичній практиці, є такі, що зведені авторами дослідження в таблиці.

Найбільш актуальною на сьогоднішній момент концепцією стратегічного управління є Збалансована система показників - Balanced Scorecard Р. Каплана і Д. Нортона. BSC є системою управління компанією, що забезпечує планомірну реалізацію її стратегічних цілей, їх інтерпретацію на мову операційного управління та контроль над реалізацією стратегії, що базується на основі використання ключових показників діяльності підприємства.Як зазначав Р. Каплан та Д. Нортон, передумовою виникнення системи збалансованих показників було прагнення керівництва західних компаній посилити управлінську функцію за рахунок органічного узгодження інтересів різних груп: акціонерів, споживачів, партнерів, кредиторів. Для того, щоб реалізувати подібну багатовектор- ну політику управління бізнесом, необхідно мати комплексну систему стратегічних цілей і кпюнових показників, добре збалансовану систему стратегічного вимірювання [2].

Збалансована система показників свого часу набула ознак інноваційної схеми, яка зберігає основні фінансові параметри, включає в сферу аналізу показники стратегічного розвитку компанії, оціночні індикатори його стану в майбутньому з врахуванням перспектив та ініціатив, відповідальних за досягнення певного показника. За Нортоном і Капланом BSC включає в себе 4 перспективи: фінанси, клієнти, внутрішні бізнес-процеси, навчання та розвиток. Кожний напрям формалізується у вигляді цілісної стратегічної карти, що містить інформацію про задачі, індикатори, цільові орієнтири та способи 'їх досягнення. Стратегічна карта являє собою Схему, що описує стратегію у вигляді набору стратегічних цілей та причинно-наслідкових зв'язків між ними. Таким чином, процес побудови стратегічної карти робить стратегію «прозорою», а використання стратегічної карти забезпечує ефективність реалізації стратегії організації.

В рамках викладеного підходу авторами статті проілюстровано приклад розробленої для вітчизняного підприємства в сучасних реаліях стратегічної карти. Об'єктом дослідження обрано українську телекомунікаційну компанію, оператора мобільного зв'язку й Інтернет-провайде- ра ПрАТ «Київстар» (див. рисунок).

Упровадження збалансованої системи показників означає масштабну перебудову всього процесу реалізації організаційної стратегії. У зв'язку з цим важливими є дві обставини. По-перше, застосування збалансованої системи показників - це процес не розробки стратегії, а її реалізації, що передбачає наявність на підприємстві вже чітко сформульованої стратегії. По-друге, систему збалансованих показників треба розглядати не стільки як систему показників, скільки як всеохоплюючу систему управління. При її впровадженні не слід також намагатися систематизувати в тій чи іншій формі монетарні і немонетарні показники.

Наслідком упровадження BSC має стати широка перебудова здійснення корпоративної стратегії і тактики, що іноді займає час до 9-ти місяців. На заключному етапі важливо підписати акт про завершення впровадження BSC.

Слід звернути увагу на типові помилки в розробці і впровадженні BSC: спроби імплементації західної методики без відповідної її адаптації до сучасних вітчизняних умов господарювання; ігнорування індивідуальності свого підприємства; недооцінка навчання і росту; відсутність «акціонерів» у показниках; покладання відповідальності на менеджерів середньої ланки і виведення з її поля менеджерів вищої ланки.

BSC-Модель Лоренца Мейсела має ту ж назву, що і модель Нортона- Каплана. Л. Мейсел визначає також чотири перспективи, на основі яких має бути оцінена бізнес-діяльність [3]. В свою чергу, автор замість перспективи Навчання і росту пропонує використовувати перспективу Трудових ресурсів. У ній оцінюють Інновації, а також такі фактори, як Освіта та навчання, Розвиток продукції і послуг, Компетентність і корпоративна культура. Таким чином, відмінність між двома моделями є мінімальною, а за змістом та можливим кінцевим результатом моделі є ідентичними.

Модель С. Аддмса і П. Робертса «ЕР2М» (Effective Progress and Performance Measurement) перекладається як «Оцінка ефективності діяльності та зростання». Згідно з концепцією Адамса-Робертса, підприємству необхідно діяти в чотирьох напрямах:

У зовнішньому середовищі - обслуговування споживачів і задоволення попиту;

У внутрішньому середовищі - підвищення ефективності і продуктивності;

Зверху донизу в організаційній ієрархії - поширення й адаптація загальної стратегії компанії на всі нижні рівні організаційної структури, стимулювання змін;

Знизу доверху в організаційній ієрархії - посилення впливу акціонерів і розширення свободи дій працівників.

Відповідно до моделі Адамса-Робертса, система оцінки діяльності підприємства повинна бути спрямована як на реалізацію стратегії, так і на вироблення організаційної культури, в якій постійні зміни є нормою. Ефективна система оцінки забезпечує якісний контроль і швидкий зворотній зв'язок. З точки зору авторів моделі, стратегічний менеджмент включає дві послідовні фази: формулювання стратегії (дозволяє визначити «що робити?») і її впровадження (організаційний процес, що допомагає зрозуміти «як робити?», а також сприяє розвитку управлінських здібностей) [4].

Незважаючи на те, що згідно з цією моделлю особливе місце надане формуванню корпора тивної культури, концепція Адамса-Робертса не має чітко вираженої формалізації та, на відміну від стратегічних карт Р. Каплана та Д. Нортона, не надає домінуючого значення фінансовим результатам діяльності.

BSC в поєднанні з EVA (розробка авторів дослідження)

Дослідимо Систему збалансованих показників Девіда Парментера.

Спираючись на класичну BSC, Д. Парментер пропонує доповнити її двома перспективами: «Задоволеність співробітників» і «Навколишнє середовище / суспільство». Автор моделі вважає, що «наявність окремої складової, присвяченій задоволеності працівників, дозволяє зробити акцент на важливості оцінки таких ключових факторів мотивації, як частота і регулярність визнання досягнень персоналу (наприклад, скільки разів працівників вшановували на цьому тижні, протягом минулих тижнів, в цьому місяці)» [5]. Наявність такої складової підтримує необхідність проведення опитувань на тему задоволеності співробітників на базі ковзної вибірки. Складова «Навколишнє середовище / суспільство» має допомогти Відділу управління людськими ресурсами у створенні образу привабливого роботодавця. Крім того, виключно високо цінується стійкі довгострокові зв'язки з суспільством як на регіональному, так і на державному рівні. Ініціативи в цій сфері роблять також сприятливий вплив на позитивне ставлення споживача до підприємства.

Особливістю BSC Парментера є чіткий розподіл показників:

- KRI ключові показники результативності (показують загальний стан справ - 10);

- PI виробничі індикатори (показує те, що треба зробити - 80);

- KPI ключові показники ефективності (підказують шляхи можливого підвищення продуктивності - 10).

Рамперсад К. Хьюберт визначає свою систему Total Performance Scorecard (TPSJ як