Стратегия диверсификации системы управления на основе выделения бизнес-единиц

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Во времена экономического кризиса организациям приходится работать в среде с высокой степенью неопределенности и непредсказуемости. В таких условиях от правильности построения системы управления организации зависит не просто успешность, а будущее фирмы [1-3]. Отличие системы управления организацией на основе выделения стратегических бизнес-единиц (т.е. диверсифицированной компанией) обусловлено разнообразностью видов деятельности таких компаний. Диверсифицированные компании бывают различных видов, и для каждого из них будет необходима отличная система управления. Для выявления отличительных черт системы управления диверсифицированных компании, необходимо раскрыть сущность данной стратеги и её разновидности [14-16]. Диверсифицированные компании - это многопрофильные компании. Отдельные компании (продукты, бренды) входящие в многопрофильную компанию являются её Бизнес-единицами (БЕ). В отличие от однопрофильных, менеджмент такой компании имеет дело с большим уровнем стратегий. Ему необходимо разработать как стратегии на уровне различных БЕ - бизнес стратегии, так и на корпоративном уровне. Притом необходимым условием является соответствие всех стратегий между собой, и направленность нижестоящих достижению целей вышестоящих стратегий. Отсюда и вытекает суть диверсификации компании в достижение синергетического эффекта (синергии) [17]. Помимо достижения синергии, при диверсификации, компании заботятся о снижении риска инвестиционного портфеля. Поэтому перед решением о применении стратегии диверсификации, фирме необходимо проанализировать ситуацию и понять - поможет ли диверсификация фирме расширить производство таким образом, что бы добиться максимальных результатов деятельности, при минимальном риске [18-24]. Поэтому нельзя дать однозначный ответ, когда необходимо применять стратегию диверсификации. Но существует ряд причин, при наличии которых, компании стоит задуматься о расширении путем выделения БЕ: сужение возможности развития текущего бизнеса [25]; диверсификация приведет к упрочнению конкурентного положения компании [26]; наличие компетенций (знаний, технологий, опыта), которые можно применить в других отраслях [27]; диверсификация позволит снизить издержки производства [28]; наличие финансовых и организационных ресурсов [29]. Для принятия решения о необходимости диверсификации стоит проанализировать существующую компанию и отрасль, в которую она собирается проникать. Необходим тщательный прогноз по следующим критериям [30]: привлекательность отрасли (стадия жизненного цикла отрасли, предполагаемая рентабельность, интенсивность конкуренции) [31]; затраты на вхождение в отрасль (входные барьеры, выходные издержки) [32]; дополнительные преимущества (вероятность достижения синергетического эффекта) [33].

Существует два направления расширения компании методом диверсификации - в родственные и неродственные отрасли. Родственными считаются компании, у которых есть совпадения звеньев в цепочках ценностей. Выбор такой отрасли для диверсификации основан на стремлении к достижению синергии. Неродственными считаются компании, у которых нет никаких общих звеньев в цепочках ценностей, следственно и не могут быть использованы имеющиеся технологии, знания, КФУ. Выбор неродственной отрасли может быть обусловлен различными условиями, такими как выгодное вложение свободных денежных средств или высокая привлекательность данной отрасли. Таким образом, выделяют три вида диверсификации: родственную, неродственную, комбинированную [34].

Родственная диверсификация - проникновение в родственные отрасли диктуется соответствием цепочки ценностей существующего бизнеса и предполагаемого. Стратегическое соответствие звеньев цепочек ценностей позволяет [35]: обмениваться опытом и компетенцией между бизнесами (эффективная управленческая команда, знание специфики регионального рынка) [36]; снижать издержки (объединение звеньев цепочек ценностей, экономия на эффекте масштаба) [37]; использовать КФУ (например, раскрученный бренд) [38]. Для родственной диверсификации достаточно соответствие одного звена в цепочках ценностей. Но, чем больше соответствий, тем успешнее компания будет использовать преимущества данного вида диверсификации. Менеджмент организации, перед принятием решения об использовании стратегии родственной диверсификации, должен всесторонне изучить существующий бизнес и предполагаемый, что бы выявить все возможные пути соответствия. Консолидация звеньев различных цепочек ценностей обеспечивает эффект межфирменной кооперации - снижение издержек за счёт скоординированной деятельности компаний разных отраслей в одной корпорации [39].

Неродственная диверсификация. В случае использования стратегии неродственной диверсификации перед менеджментом компании не стоит вопрос поиска путей достижения межфирменной кооперации. На первый план выходит прибыльность инвестиций. Главной задачей менеджмента становится поиск и оценка будущих приобретений. Избрав данную стратегию, компании чаще всего выбирают приобретение предприятий, а не создание их с нуля. Притом, зачастую критерием выбора является гарантированность быстрого финансового роста приобретаемого бизнеса. С этой точки зрения наибольший интерес представляют предприятия [40]: с заниженной оценочной стоимостью [41]; испытывающие финансовые затруднения (в случае, если с помощью материнской компании, их можно вывести из кризиса) [42].

К неродственной диверсификации так же прибегают инвесторы на фондовом рынке. Они не занимаются управлением компаниями, а преследуют цель повышения доходности своих инвестиций. Выделяют два варианта такой диверсификации [43]: инвестор просто вкладывает средства в большее количество различных акций или типов активов в надежде, что вариация ожидаемой доходности портфеля снизится [44]; основана на стремление к снижению риска портфеля при сохранении высокого уровня ожидаемой доходности (основано на оценке риска через вариацию ожидаемой доходности) [45].

Проверяя новые отрасли на соответствие целесообразности диверсификации, менеджмент обращает особое внимание на привлекательность отрасли и затраты на вхождение. При неродственной диверсификации важным моментом является определение её масштабов. Менеджмент должен чётко представлять, сколькими подразделениями он сможет эффективно управлять. Необходимо установить минимальный и максимальный уровень диверсификации: первый определяется необходимыми показателями прибыльности и роста, второй - возможностью эффективного управления.

Комбинированная диверсификация - сочетает в себе преимущества обоих видов диверсификации. Любая компания может создать такую стратегию диверсификации (включающую бизнес-единицы, как в родственных, так и неродственных отраслях), которая будет максимально соответствовать её ситуации, возможностям и отношениям к риску [46]. Далее рассмотрим отличительные черты системы управления диверсифицированной компанией. Главное отличие управления многопрофильной компанией - больше уровней управления [47]: корпоративный (уровень материнской организации) [48]; бизнес (уровень бизнес-единиц) [49]; функциональный (уровень подразделений) [50].

При использовании стратегии на основе выделения бизнес-единиц, основными отличительными особенностями при формировании структуры управления будут: необходимость формирования множества вариантов миссии и видения: для корпоративного уровня, и подчиняющиеся им, на бизнес уровне [51]; определение стратегического соответствия между бизнес-единицами, и направление усилий на объединение звеньев их цепочек ценностей для достижения синергии [52]; разработка корпоративной стратегии и множества стратегия для различных бизнес единиц [53]; более сложная организационная структура (множество подразделений) [54].

Разнообразие видов деятельности диктует сложность системы управления, и тем самым увеличивает вероятность принятия неверного управленческого решения. Притом, порой, ошибки в диверсифицированных компаниях могут вызвать более масштабные последствия, т.к. есть вероятность резонанса на многие направления деятельности компании. Поэтому при управлении диверсифицированной компанией, особенно при родственной диверсификации, менеджмент должен постоянно отслеживать положение каждой БЕ [55]. Стратегический анализ диверсифицированной компании заключается: в определении соответствия бизнес-единиц миссии и корпоративной стратегии организации [56]; в анализе привлекательности отраслей, в которых работает компания и конкурентоспособности её БЕ [57]; в оценке ресурсной базы и производительности БЕ [58].

На основе результатов данного анализа менеджмент принимает решения о необходимости увеличения или сужения бизнес портфеля компании, а так же о распределении ресурсов между имеющимися направлениями деятельности [59]. Главе «Дженерал Электрик» конца двадцатого века Джеку Уэлчу принадлежит замечательная фраза, характеризующая как надо управлять диверсифицированной компанией: «Превратите в чемпиона каждое подразделение компании. Не надо тащить на себе неудачников». Главная цель менеджмента диверсифицированной компании - разработка и внедрение стратегического плана улучшения привлекательности компании в общем, и повышения конкурентоспособности каждой БЕ в отдельности. Стратегический анализ диверсифицированной компании включает в себя следующие этапы: анализ текущей стратегии компании [60]; анализ привлекательности отрасли [61]; анализ конкурентоспособности по отраслям [62]; анализ стратегического соответствия [63]; анализ ресурсной базы и определение приоритета распределения ресурсов по бизнес-единицам (например, по матрице БКГ) [64]. Разработка новых стратегических инициатив: сужение или расширение бизнес-портфеля [65]; улучшение координации между БЕ, с целью использования стратегических соответствий звеньев цепочек ценностей [66]; распределение ресурсов самым оптимальным образом [67].

Эффективное управление компанией, основанное на достижении синергии, возможно, только при оптимальном соотношении бизнес-единиц в её портфеле. Поэтому одна из важнейших задач менеджмента является определение привлекательности отраслей и конкурентоспособности БЕ. Наиболее распространенный метод анализа в данном случае - составление рейтингов привлекательности, рейтингов конкурентоспособности, построение матрицы «привлекательность-конкурентоспособность» (Матрица «Мак-Кинси - Дженерал Электрик»). Оценка привлекательности и конкурентоспособности на основе рейтингов включает в себя следующие этапы [68]: выбор критерия оценки; назначение каждому критерию своего веса (в сумме равно 1); присвоение рейтинга по каждому критерию (от 0 до 10); получение взвешенного рейтинга (произведение веса и рейтинга) и итогового рейтинга (сумма всех взвешенных рейтингов).

Первым делом необходимо оценить привлекательность каждой отрасли, где у компании имеются бизнес-единицы. Затем все отрасли, в которых действует компания, ранжируются по своей привлекательности. И заключительным этапом оценки привлекательности отраслей является оценка общей привлекательности всех отраслей. Конкурентоспособность каждой БЕ оценивается аналогично привлекательности отрасли. Каждый актив в портфеле компании оценивается с точки зрения его положения в отрасли. По ходу анализа сравниваются сильные стороны разных компаний. Выявляются сильные и слабые компании [69]. Подразделения с относительно высокими показателями конкурентоспособности (от 6,7 и выше по 10-бальной шкале) считаются сильными соперниками в своей отрасли, подразделения с относительно низкими показателями (от 3,3 и ниже по 10-бальной шкале) - слабыми. После определения рейтингов, можно с легкостью построить матрицу «привлекательность-конкурентоспособность». По оси абсцисса откладывается итоговый рейтинг конкурентоспособности БЕ, по оси ординат - долгосрочная привлекательность отрасли. По матрице определяет приоритет инвестирования, в какие БЕ необходимо вкладывать, а из каких изымать ресурсы [70].

Выбрав стратегию диверсификации, компания может различными путями проникать в новую отрасль: приобретением действующей компании или созданием нового предприятия, созданием совместного предприятия или заключением стратегического партнерства [71]. Приобретение действующей компании является самым быстрым способом проникновения в интересующую отрасль. Позволяет преодолеть такие барьеры, как: отсутствие технологий и отношений с поставщиками, эффект масштаба и обучаемости, неизвестность бренда, отсутствие каналов распространения и т.п. [72].

Перед менеджментом компании стоит дилемма - купить дорого успешную компанию, или дешево, находящуюся в кризисном состоянии. Оценка бизнеса перед покупкой - сложнейший вопрос, стоящий перед менеджментом. В большинстве случаев готовый бизнес приобретается по рыночной стоимости [73]. Создание нового предприятия ? самый длительный способ вхождения в новую отрасль. Имеет смысл в ряде случаев [74]: создать дешевле, чем купить; низкий уровень конкуренции в отрасли; есть компетенции, опыт, знания позволяющие быстро заполучить КФУ; у отрасли большие перспективы роста, или спрос на товар в данной отрасли слабо удовлетворен. Выход на новые рынки путем создания предприятия с нуля сопряжен с рядом трудностей: входные барьеры, отсутствие производственных мощностей, налаженных связей с поставщиками и покупателями и т.п. Но в случае родственной диверсификации возможно большинство этих трудностей нивелировать (использовать недозагруженные мощности, зонтичный бренд и т.д.).

Анализ отрасли коллекционных игрушек из продуктов питания (КИПП). Конкуренция в данной отрасли до недавнего времени была минимальной. Последнее время повышается активность частных продавцов коллекционных игрушек. Этот процесс обусловлен взрослением тех, кто вырос на «Киндер-сюрпризах», улучшение работы почтовых служб, и развитием Интернета. Поэтому интенсивность конкуренции - низкая (8 баллов). Зато возможный рост интенсивности конкуренции - высокий (3 балла).

Возможностей в отрасли больше, чем угроз. Это связанно с ростом проникновения Интернета (как следствие - рост рынка) и отсутствием интереса к данной нише у крупных компаний (из-за специфичности и малого объема). После сведения данных показателей в таблицу можно рассчитать привлекательность данной отрасли - 5,9 баллов (см. Таблицу 1).

Данный показатель говорит о средней привлекательности данной отрасли. Что обусловлено, в первую очередь, её малыми размерами и ростом интенсивности конкуренции.

диверсификация бизнес межфирменный

Таблица 1. Результирующая таблица привлекательности отрасли коллекционных игрушек из продуктов питания

Анализ существующей бизнес-единицы по методу определения рейтингов не представляет особой ценности, в связи с рядом причин: отсутствие у компании иных источников доходов для определения относительных показателей с другими БЕ; невозможность построения матрицы «привлекательность-конкурентоспособность» по той же причине; отсутствие информации и возможности её получения о деятельности конкурентов (множество мелких независимых продавцов).

Для проведения данного исследования и разработки необходимых рекомендаций, необходимо выявить какими ключевыми факторами успеха обладает Интернет-магазин www.kinder-toys.ru. И возможность их использования в других отраслях деятельности, в случае применения стратегии диверсификации. В результате краткого обзора Интернеткоммерции, был выявлен ряд отрицательных тенденций в работе большинства Интернетмагазинов. Практически у всех исследованных магазинов (91,7%) была размещена не актуальная информация о наличие товара. По результатам исследования отзывов на форумах данных магазинов, а так же тематических Интернет-ресурсов, посвященных данной тематике («ЯндекС.Маркет» - www.market.yandex.ru и «ПрайС.РУ» - www.price.ru.), были выделены следующие причины не соответствия представленной информации действительной: коммуникационные проблемы внутри организации; работа по принципу предзаказа. Необязательное отношение работников Интернет-магазинов к своим обязанностям, возможно, обусловлено недоработанной законодательной базой их деятельности (на данный момент не принят соответствующий закон, регламентирующий деятельность Интернет-магазинов). А так же простотой создания, следствием чего является низкая морально-этическая сторона ведения бизнеса многими владельцами Интернет-магазинов.

Из цепочки создания ценности Интернет-магазинов видно какие звенья можно объединить с другими отраслями при родственной диверсификации. Возможные объединения звеньев цепочек ценностей:

1. На этапе производства: возможно использование существующего опыта в создании и управления Интернет-магазином; использование одной хостинговой компании для различных БЕ; использование единого IT-отдела; использование единого офисного и складского помещения.

2. На этапе распространения: использование единой курьерской службы доставки; использование единого контрольно-кассового аппарата.

3. На этапе маркетинга: снижение стоимости рекламных показов, за счет их увеличения; взаимообмен ссылками - повышения индекса цитирования в поисковых системах.

4. На этапе обслуживания: единая служба послепродажного обслуживания.

В сфере Интернет-коммерции практически во всех отраслях низкие входные барьеры. Это позволяет компании открывать Интернет-магазин по продаже любым товаром. Если продолжать придерживаться стратегии фокусирования, для каждой будущей БЕ компании, то открываемые Интернет-магазины должны специализироваться на узком сегменте рынка. Рассмотрим, как возможный вариант родственной диверсификации - Интернет-магазины по продаже комнатных растений. В связи с ограниченностью свободного времени, кто-то делает покупки подарков через Интернет. В просторах российского Интернета существует огромное количество сайтов предоставляющих однотипные товары, которые можно преподнести в качестве подарка. Основными отличиями товаров таких ИМ является цена и ассортимент.

Когда человек не определился с выбором подарка, ему может подойти что-нибудь универсальное, красивое, и к тому же полезное. Например, комнатные растения. Но большинство растений продается в пластиковых горшках, что некрасиво и непрактично. В Интернете существуют магазины, предлагающие услуги по посадке цветов в горшки, а так же предоставляющие услуги озеленения. Фирмы, предлагающие услуги пересадки, предоставляют ограниченный выбор горшков и не предлагают готовые решения. Фирмам, предоставляющим услуги по озеленению, не интересны клиенты с единичными заказами нескольких растений.

В ходе исследования, был проведен обзор ассортимента Интернет-магазинов, предоставляющих услуги в сегменте рынка по продаже комнатных растений, с самым высоким индексом цитирования в поисковых системах. Данные Интернет-магазины находятся в сети по следующим адресам: «www.exotic-world.ru», «lowers.tetradon.ru», «www.flowersstreet.ru», «www.bestplants.ru». В результате обзора было выявлено, что ни один из них не предоставляет возможности приобрести готовое горшочное растение, которое можно преподнести в качестве готового подарка. Не доставляющего дополнительных неудобств, таких как подбор и покупка горшка и посадочного материала, а так же осуществление пересадки. В большинстве Интернет-магазинов стоимость растений более чем в три раза превышает оптовые цены, например у компании ООО «7ЦВЕТОВ-Декор». Таким образом, рентабельность наценки в данной отрасли - 300%.

В пользу необходимости применения стратегии диверсификации говорят следующие факторы: достижение лидирующих позиций в своей отрасли и ограниченность дальнейшего улучшения многих показателей деятельности; сильно ограниченный объем отрасли; наличие компетенций, которые можно использовать в других отраслях, тем самым добившись синергии; возможность использования эффекта межфирменной кооперации на некоторых звеньях цепочки ценностей; открывшиеся возможности в неродственных сферах.

По результатам анализа цепочки ценностей ИМ «www.kinder-toys.ru» стало ясно, что компания обладаем компетенцией для развития бизнеса путем родственной диверсификации - в сфере Интернет-коммерции. Так как входные барьеры для создания Интернет-магазина малы - компания может заниматься продажами различных, разрешенных законам РФ товаров через Интернет. Для первого этапа диверсификации была выявлена свободная ниша рынка, охватывающего два сегмента рынка: продажа комнатных растений и продажа подарков. Эта ниша - продажа готовых композиции из комнатных растений. В результате анализа деятельности компании были выявлены открывшиеся перед ней возможности в неродственной области - услуги по ремонту автомобилей.

Предлагаемый характер диверсификации - комбинированный. Предлагается диверсификация в родственные отрасли (для достижения синергии) и неродственные. Особое внимание при разработке системы управления уделено корпоративному уровню, с учетом того, что диверсифицированная компания должна эффективно выполнять поставленные цели, с различным набором бизнес-единиц в своём портфеле. Компании рекомендуется придерживаться зарекомендовавшей себя стратегии фокусирования. Использование схожей стратегии для каждой БЕ предоставляет возможность применения однотипных стратегических шагов, что так же упрощает и повышает эффективность системы управления компанией.

В качестве родственной диверсификации предлагаемой БЕ становится ИМ «www.greengrift.ru». С учетом малого объёма продажи обоих ИМ и направленностью на более эффективное использование стратегических соответствий звеньев цепочек ценностей, данные БЕ предлагается объединить в одно бизнес-направление «Интернет-коммерция». Вторым направлением деятельности на начальном этапе диверсификации станет бизнес-единица «Автосервис».

Существующий Интернет-магазин «www.kinder-toys.ru» и предлагаемый ИМ «www.greengrift.ru», будут вести свою деятельность от имени корпоративного юридического лица ООО «Киндер-тойз». Это предоставит следующие преимущества: разграничение ответственности между бизнес-единицами; возможность создания стратегического предприятия.

Наиболее оптимальной организационной структурой для деятельности ООО «Киндертойз», в случае управления ею на основе выделения стратегических бизнес-единиц, будет смешанной. Но базироваться будет на дивизиональной структуре, с разделением по продукту. Выбор в качестве основы дивизиональной структуры управления обусловлен следующими факторами: позволяет руководству компании не отвлекаться на вопросы тактического управления, и позволяет уделить больше внимания стратегическому уровню; дивизионы являются относительно самостоятельными единицами, обладающие возможностью выбора различных путей ведения своей деятельности в рамках корпоративной стратегии; высокая адаптивность - каждая БЕ эффективно реагирует на изменение ситуации именно в своей отрасли ведения дел; каждая БЕ знает предпочтения своего потребителя и оптимальным образом реагирует на изменения в них; руководство каждого дивизиона ближе к потребителю, знают и понимают свою отрасль; возможность относительно простой оценки вклада каждой БЕ в общую прибыль компании, а так же относительная простота распределения денежных ресурсов между ними; в случае неудачного положения дел у какой-то из бизнес-единиц, её можно быстро выделить из бизнес-портфеля с минимальными негативными последствиями для компании; более эффективное построение связующих элементов в системе управления (организационной культуры, коммуникационной структуры, принятие управленческих решений и т.д.).

Главными опасностями внедрения именно этой структуры управления является конфликт между подразделениями из-за распределения ресурсов, и возможность нацеленности каких-то подразделений на получение сиюминутной выгоды, а не на достижение корпоративной миссии. Для нивелирования данных опасностей предлагаемая организационная структура является смешанной. В отличие от классической дивизиональной структуры, в предлагаемой - каждый дивизион будет довольно сильно ограничен в своих правах. Не все дивизионы будут обособленными подразделениями. Это так же позволяет небольшим подразделениям не заниматься регистрацией собственного юридического лица, а вести деятельность от имени корпоративного. На уровне бизнес-единиц обязательно будут находиться координаторы, отвечающие за соответствие действий БЕ на достижение корпоративных интересов.

На начальных этапах, при небольшом количестве бизнес-единиц и малых объемах деятельности, возможно передача функций некоторых подразделений на аутсорсинг. Такими функциями будут: ведение бухгалтерии (бухгалтерский отдел) и доставка (курьерский отдел).

Некоторые функции будут распределены между имеющимися сотрудниками компаний из других подразделений.

С увеличением масштаба деятельности компании предлагается открытие функциональных подразделений на корпоративном уровне: «экономика и финансы», «стратегическое планирование», «маркетинг и PR», «управление персоналом». На графическом отображении организационной структуры (см. Приложение 8) данные отделы выделены рамками с пунктирными границами. Данные подразделения будут выполнять свои функции на корпоративном уровне управления. Небольшим, по объему, бизнес-единицам, в которых нет соответствующих функциональных отделов, они могут оказывать консультационные услуги.

В случае расширения деятельности компании необходимо изменение системы управления персоналом. Формальными вопросами - ведение трудовых книжек, выплата отчислений в пенсионный фонд, выплаты заработной платы и т.п. на начальных этапах развития диверсификации, будет заниматься бухгалтер компании. На уровне каждой БЕ необходимо использовать свои методы мотивирования - в зависимости от специфики отрасли и работников. Эти обязанности, в случае небольшого размера БЕ, может выполнять непосредственный руководитель единицы, или руководитель материнской компании. Либо выполнение данных функций необходимо передать на аутсорсинг.

Все Интернет-магазины компании предлагается объединить в одно направление деятельности материнской компании ? «Интернет-коммерция». На данный момент в рамках этой бизнес-единицы предлагается развитие двух Интернет-магазинов: существующего «www.kinder-toys.ru» и предлагаемого «www.greengrift.ru».

Предлагается разделить миссию и видение в рамках БЕ «Интернет-коммерция» на два уровня: бизнес-единицы и Интернет-магазинов. Миссии и видение ИМ несомненно направлены на достижение миссии и видения БЕ. Разделение предлагается для более точного донесения сути предназначения компании до своих клиентов и других групп влияния. Миссия на уровне магазинов, в первую очередь, будет направлена на клиентов. Текст миссии и видения должен быть размещен на сайтах соответствующих Интернет-магазинов.

Второй Интернет-мазагин «www.greengrift.ru» будет заниматься продажей готовых композиций из комнатных растений, пересаженных в гармонично подобранный горшок. Продажа будет осуществляться через сайт по адресу: «www.greengrift.ru». Будет использован эффект межфирменной кооперации с существующим ИМ «www.kinder-toys» по следующим направлениям: создание и администрирование интернет-магазином; использование единого помещения под офис; использование единой курьерской службы.

Вариант организационной структуры БЕ «Интернет-коммерция» на начальном этапе изображен на Рисунке 1. На высшем уровне управления бизнес-единицей будет находиться Директор. Его главные обязанности - координация целей и действий бизнес-единицы на соответствие и достижение корпоративных целей. В его же обязанности входит ведение бухгалтерии, управление персоналом, и маркетинговая деятельность. В случае появление в данных сферах каких-либо затруднений он может обратиться в соответствующие отделы на корпоративном уровне.

На начальном этапе внедрения стратегии диверсификации, большинство элементов предлагаемой структуры управления будут не востребованы. Руководитель бизнес-единицы сможет напрямую управлять всеми работниками бизнес-направления. В его функции будет входить координация основных бизнес процессов в бизнес-единице. Он будет заниматься поддержкой связей с поставщиками и закупками. Маркетинг, связи с общественностью, бухалтерия - так же в его ведении.

Выделение IT-специалиста, занимающегося администрированием сайта и принятием заказов, позволит оставить в каждом ИМ по одному работнику. Которые будут заниматься предпродажной подготовкой, формирование заказов и передачей их курьеру.

Рисунок 1. Предлагаемая организационная структура БЕ «Интернет-коммерция» на начальных этапах диверсификации

При достижении критической массы Интернет-магазинов в активе компании, когда руководитель бизнес-единицы не сможет справляться со своими обязанностями, необходим будет переход к полноразмерной организационной структуре. В данном случае существующие работники, в случае достаточности их опыта и компетенции будут повышены до руководителей соответствующих отделов.

К БЕ «Интернет-коммерция» перейдет существующая организационная культура. Большинство коммуникационных взаимодействий существующего бизнеса перейдут на уровень данной БЕ. К внешнему окружению добавятся только один элементы (компания ООО «7Цветов-Декор»), с которым будет производиться коммуникационное взаимодействие различными способами (лично, телефон, интернет-сайт, sms-оповещение).

Основные существующие бизнес-процессы останутся без изменений. Некоторые из них (web-администрирование, фотографирование товаров и их выставление на сайт, оформление заказов и доставка) будут объединены с предлагаемым Интернет-магазином, и выделены под управление соответствующими отделами - «IT» и «Курьерским».

Два бизнес-процесса будут добавлены: закупка растений, посадочного материала и товаров для декора; создание готовых композиций для продажи.

Предложенные рекомендации направлены на расширение существующего бизнеса Интернет-магазинов путем диверсификации. Внедрение данных рекомендаций позволит компании достичь следующих результатов:

1. Расширить объём предоставляемых компанией услуг. Без привлечения заемных финансовых средств, используя эффект межфирменной кооперации с существующим направлением деятельности и открывшиеся возможности.

2. Сохранить тенденцию повышения оборота компании. Несмотря на малый объем отрасли, в которой она работает, на достижение в ней лидирующих позиций, и на повышения интенсивности конкуренции.

3. Снизить зависимость результатов деятельности ИП «Сонин А.В» от негативных изменений во внешнем окружении.

4. Создать базу для перспективного развития компании в будущем, благодаря внедрению на корпоративном уровне «широкой» миссии, предоставляющей большое разнообразие в выборе способов её достижения.

5. Упростить и повысить управляемость компанией, за счет применения схожих стратегических шагов в различных бизнес-единицах. Это возможно, благодаря использованию на уровне бизнес-единиц зарекомендовавшей себя стратегии фокусирования, что отражено в предложенной миссии и видении на корпоративном уровне.

Главным недостатком деятельности компании на данный момент является концентрация всех её усилий на одном узком сегменте рынка. К тому же со средней привлекательностью и отсутствием перспектив дальнейшего роста. Приверженность однопрофильной стратегии, приведет в скором времени к снижению прибыли компании, за счет усиления давления со стороны конкурентов. А так же не позволит сохранить тенденцию повышения доходов компании, за счет сильной ограниченности отрасли.

Внедрение стратегии диверсификации позволит избавиться компании от всех этих недостатков. Разработанные рекомендации позволят компании расширять свою деятельность постепенно. Для чего были разработаны рекомендации для начального этапа диверсификации, с выделением трех бизнес-единиц. И рекомендации для дальнейшей широкой диверсификации. Притом, разработанная организационная структура на корпоративном уровне позволяет трансформироваться из первого варианта во второй, путем повышения по должности имеющихся сотрудников и найма к ним в подчинение новых.

Существующее направление деятельности Интернет-магазин «www.kinder-toys.ru», в результате внедрения рекомендаций, перейдёт под управление юридического лица ООО «Киндер-тойз», документы на регистрацию которого уже поданы. Это позволит эффективно распределять прибыль от данного направления деятельности в развитие других бизнесединиц. Перераспределение функций, обусловленное совершенствованием организационной структуры, с выделением «IT» и «курьерского» отделов, позволит на уровне бизнеснаправления «Интернет-коммерция» эффективно развивать множество Интернет-магазинов. Чему так же способствуют разработанные миссия и видения на данном уровне управления. Разработанные рекомендации на уровне бизнес-направления «Интернет-комерция» позволят использовать синергетический эффект, за счет стратегического соответствия звеньев цепочек ценностей.

Предлагаемое расширение деятельности компании в неродственную отрасль позволит снизить зависимость результатов ее деятельности от неблагоприятных изменений в области «Интернет-коммерции». Все остальные БЕ компании зависят от изменений в данной области, т.к. родственная диверсификация, в первую очередь, осуществляется по распространению. Создание совместного предприятия позволит проникнуть в новую отрасль с относительно небольшими затратами. А так же позволит быстро выйти на высокий уровень доходов бизнес-единицы.

В общем, предлагаемые рекомендации позволят расширить спектр предоставляемых услуг. За счет оптимальной системы управления, компания будет характеризоваться относительно высокими показателями дохода и прибыли, поддержанием хороших условий для деятельности своих работников, высоким качеством предоставляемых услуг. Компания будет стремиться к повышению благосостояния граждан России.

Раскрыв понятие системы управления и сущность диверсификации, были выявлены основные преимущества и отличительные черты системы управления на основе выделения бизнес-единиц. Главными преимуществами является достижения синергии и снижение инвестиционного риска. Основными отличиями является наличие большего количества уровней управления в диверсифицированной компании. И необходимость проведения анализа на соответствие бизнес-единиц корпоративным целям и между собой.

Компания специализируется на узкой нише рынка - продаже коллекционных игрушках из продуктов питания, через Интернет-магазин «www.kinder-toys.ru». Было выявлено, что анализируемая компания добилась лидирующих позиций по многим показателям в своей сфере деятельности. А так как компания находится в сегменте рынка с относительно средней привлекательностью, в связи с её специфичностью (малыми объемами) и ростом интенсивности конкуренции, то ИП «Сонин А.В.» необходимо расширение своей деятельности путем диверсификации.

Анализ компании так же позволил выявить ряд компетенций (в области Интернет-коммерции), которые можно использовать в случае применения стратегии диверсификации для достижения синергии. Анализ рыночной ситуации, с учетом имеющихся компетенций, позволил выявить возможные пути для проникновения в новые отрасли. Как в родственные - в сферу продажи комнатных растений, так и неродственные - в сферу ремонта и доработки автомобилей.

На основе результатов проведенного анализа, была разработана структура бизнес-портфеля компании, в котором существующее направление деятельности Интернет-магазин «www.kinder-toys.ru» становится одной из бизнес-единиц предполагаемой компании ООО «Киндер-тойз», документы на регистрацию которой уже поданы. В качестве родственного направления деятельности была разработана система управления для Интернет-магазина «www.greengrift.ru».

Были разработаны некоторые связующие элементы системы управления предполагаемой организации ООО «Киндер-тойз». Обоснована необходимость проведения для бизнес-единиц «www.greengrift.ru» и ООО «Хонда-Цивик» анализа организационной культуры, коммуникационной структуры, имиджа. Разработка, на базе полученных данных, рекомендаций для совершенствования соответствующих элементов системы управления, с их последующим внедрением. Были разработаны рекомендации направленные на интегрирование предложенной системы управления с существующим направление деятельности Интернет-магазина. В случае следования Интернет-магазина рекомендациям она выйдет на новый, более высокий, уровень своего развития. Без привлечения заемных средств расширит объём предоставляемых услуг и создаст базу для дальнейшего развития. Увеличит оборот компании, а в перспективе и прибыль. Снизит риск негативного воздействия на деятельность организации от изменений во внешнем окружении.

Литература

1. Дорофеев А.Ю., Филатов В.В., Долгова В.Н., Бачурин А.П. Проектирование систем менеджмента в условиях экономической нестабильности. - Научнотеоретический журнал «Вопросы гуманитарных наук» - Выпуск №3(41), Издательство «Спутник+», 2009, С. 45 - 49.

2. Дорофеев А.Ю., Филатов В.В., Долгова В.Н., Бачурин А.П. Теоретический цикл менеджмента в условиях экономической нестабильности. - Научнотеоретический журнал «Вопросы экономических наук» - Выпуск №3(36), Издательство «Спутник+», 2009 - С. 55 - 56.

3. Дорофеев А.Ю., Филатов В.В., Долгова В.Н., Бачурин А.П. Технологии менеджмента в нестабильных экономических условиях. - Научно-теоретический журнал «Проблемы экономики» - Выпуск №3(31), Издательство «Спутник+», 2009 - С. 18-21.

4. Дорофеев А.Ю., Филатов В.В., Долгова В.Н., Бачурин А.П. Инструментарий и оценка эффективности систем менеджмента в условиях экономической нестабильности. - Научно-теоретический журнал «Аспирант и соискатель» - Выпуск №3(51), Издательство «Спутник+», 2009 - С. 22-24.

5. Дорофеев А.Ю., Филатов В.В., Бачурин А.П. Анализ схем распределения фокус - групп внимания в менеджменте. Научно-теоретический журнал «Вопросы экономических наук» - Выпуск №1(40), Издательство «Спутник+», 2010 - С. 4042.

6. Дорофеев А.Ю., Филатов В.В., Паластина И.П., Бачурин А.П. Формирование менеджмента организации на основе управления стоимостью. Научнотеоретический журнал «Проблемы экономики» - Выпуск №1(35), Издательство «Спутник+», 2010 - С. 57-59.

7. Дорофеев А.Ю., Филатов В.В., Титкова А.В., Бачурин А.П. Актуальные проблемы взаимодействия менеджмента компаний с международными консалтинговыми фирмами. Научно-теоретический журнал «Актуальные проблемы современной науки» - Выпуск №1(51), Издательство «Спутник+», 2010 - С. 16-18.

8. Дорофеев А.Ю., Филатов В.В., Бачурин А.П. Анализ дефектов в управлении, возникающих на основе личностной мотивации менеджера. Научнотеоретический журнал «Аспирант и соискатель» - Выпуск №1(55),

Издательство «Спутник+», 2010 - С. 12-14.

9. Дорофеев А.Ю., Филатов В.В., Положенцева И.В., Бачурин А.П. Анализ специфики менеджмента нестандартных ситуаций в консультационном бизнесе. Научно-теоретический журнал «Вопросы гуманитарных наук» - Выпуск №1(45), Издательство «Спутник+», 2010 - С. 58-60.

10. Дорофеев А.Ю., Филатов В.В., Бачурин А.П. Анализ практики менеджмента организации на основе формальных клиенто-ориентированных систем. Научнотеоретический журнал «Современные гуманитарные исследования» - Выпуск №1(32), Издательство «Спутник+», 2010 - С. 30-32.

11. Дорофеев А.Ю., Филатов В.В., Положенцев В.И., Паластина И.П., Бачурин А.П. Анализ проблем управления рисками при оценке нематериальных активов предприятия. Научно-теоретический журнал «Вопросы экономических наук» - Выпуск №2(41), Издательство «Спутник+», 2010 - С. 70-72.

12. Бачурин А.П., Филатов В.В., Женжебир В.Н., Диаров А.А., Гайдаренко Л.В. Совершенствование бизнес-стратегии управления товарными знаками на основе экономической целесообразности развития производства лицензионной продукции. Научно-теоретический журнал «Актуальные проблемы современной науки» - Выпуск №2(52), Издательство «Спутник+», 2010 - С. 15-19.

13. Бачурин А.П., Филатов В.В., Женжебир В.Н., Диаров А.А. Управление товарными знаками на основе соблюдения интересов государства. Научнотеоретический журнал «Вопросы гуманитарных наук» - Выпуск №2(46), Издательство «Спутник+», 2010 - С. 88-92.

14. Бачурин А.П., Филатов В.В., Пшава Т.С., Паластина И.П., Титкова А.В., Положенцева И.В. Управление товарными знаками и ценовой политикой на российском рынке лицензионной продукции. Научно-теоретический журнал «Аспирант и соискатель» - Выпуск №2(56), Издательство «Спутник+», 2010 - С. 8-13.

15. Бачурин А.П., Филатов В.В., Женжебир В.Н., Диаров А.А., Гайдаренко Л.В. Управление лицензионными договорами и дистрибьюторской деятельностью на российском рынке товарной продукции. Научно-теоретический журнал «Проблемы экономики» - Выпуск №2(36), Издательство «Спутник+», 2010 - С. 23-29.

16. Бачурин А.П., Филатов В.В., Женжебир В.Н., Диаров А.А. Управление документацией по организации лицензионной и дистрибьюторской деятельности партнеров по бизнесу. Научно-теоретический журнал «Современные гуманитарные исследования» - Выпуск №2(33), Издательство «Спутник+», 2010 - С. 57-63.

17. Бачурин А.П., Филатов В.В., Женжебир В.Н., Диаров А.А., Гайдаренко Л.В. Управление дистрибьюторскими отношениями партнеров по бизнесу, осуществляющих реализацию лицензионной продукции. Научно-теоретический журнал «Актуальные проблемы современной науки» - Выпуск №3(53), Издательство «Спутник+», 2010 - С. 9-16.

18. Бачурин А.П., Филатов В.В., Женжебир В.Н., Диаров А.А. Управление факторами, препятствующими развитию лицензионной и дистрибьюторской деятельности Научно-теоретический журнал «Вопросы гуманитарных наук» - Выпуск №3(47), Издательство «Спутник+», 2010 - С. 46-51.

19. Бачурин А.П., Филатов В.В., Женжебир В.Н., Диаров А.А., Гайдаренко Л.В. Экономико-правовые механизмы управления товарными знаками и дистрибьюторской деятельностью на российском рынке лицензионной продукции. Научно-теоретический журнал «Вопросы экономических наук» - Выпуск №3(42), Издательство «Спутник+», 2010 - С. 14-18.

20. Бачурин А.П., Филатов В.В., Пшава Т.С., Диаров А.А. Управление стратегией организации каналов распределения и реализации лицензионной продукции с позиций товарных знаков. Научно-теоретический журнал «Аспирант и соискатель», - Выпуск №3(57), Издательство «Спутник+», 2010 - С. 12-17.

21. Бачурин А.П., Филатов В.В., Женжебир В.Н., Чернышев П.А., Диаров А.А. Управление стратегией лицензирования и дистрибьютерства продукции с позиций товарных знаков. Научно-теоретический журнал «Проблемы экономики», - Выпуск №3(37), Издательство «Спутник+», 2010 - С. 34-38.

22. Дорофеев А.Ю., Филатов В.В., Женжебир В.Н., Паластина И.П., Тарасов А.А Анализ проблем, возникающих при формализации бизнес-процессов и автоматизации менеджмента организации. Научно-теоретический журнал «Современные гуманитарные исследования», Выпуск №3(34), Издательство «Спутник+», 2010 - С. 33-35.

23. Бачурин А.П., Филатов В.В., Женжебир В.Н., Диаров А.А., Гайдаренко Л.В. Управление нормативно-правовой базой использования товарных знаков на лицензионную продукцию. Научно-теоретический журнал «Проблемы экономики», - Выпуск №4(38), Издательство «Спутник+», 2010 - С. 10-14.

24. Бачурин А.П., Филатов В.В., Женжебир В.Н., Диаров А.А. Управление лицензионными договорами между заводами изготовителями и дистрибьюторами продукции. Научно-теоретический журнал «Вопросы экономических наук», - Выпуск №4(43), Издательство «Спутник+», 2010 - С. 32-38.

25. Дорофеев А.Ю., Филатов В.В., Диаров А.А., Женжебир В.Н. Расстановка приоритетов в оперативном управлении, при осуществлении due diligence - комплексной методики управленческого консалтинга. Научно-теоретический журнал «Актуальные проблемы современной науки» - Выпуск №4(54), Издательство «Спутник+», 2010 - С. 16-18.

26. Дорофеев А.Ю., Филатов В.В., Женжебир В.Н., Диаров А.А. Стандартизация управления оценочной деятельности на основе использования схематических изображений, при осуществлении due diligence - комплексной методики управленческого консалтинга. Научно-теоретический журнал «Вопросы гуманитарных наук», - Выпуск №4(48), Издательство «Спутник+», 2010 - С. 2930.

27. Дорофеев А.Ю., Филатов В.В., Диаров А.А., Пшава Т.С. Факторный анализ управленческих процессов. Научно-теоретический журнал «Аспирант и соискатель», - Выпуск №4(58), Издательство «Спутник+», 2010 - С. 14-16.

28. Дорофеев А.Ю., Филатов В.В., Диаров А.А., Женжебир В.Н. Анализ управленческих проблем, возникающих в экспертной деятельности при осуществлении due diligence - комплексной методики управленческого консалтинга. Научно-теоретический журнал «Современные гуманитарные исследования», - Выпуск №4(35), Издательство «Спутник+», 2010 - С. 15-18.

29. Дорофеев А.Ю., Филатов В.В., Женжебир В.Н., Диаров А.А. Проектное управление консалтинговым бизнесом в нестандартных ситуациях Научнотеоретический журнал «Вопросы экономических наук», - Выпуск №5(44), Издательство «Спутник+», 2010 - С. 26-28.

30. Дорофеев А.Ю., Филатов В.В., Женжебир В.Н., Диаров А.А. Критерии оценки системы показателей коммерческой организации с позиции стратегического менеджмента. Научно-теоретический журнал «Аспекты современной науки»- Выпуск №1(01), Издательство «Перо - Принт», 2010 - С. 5-8.

31. Дорофеев А.Ю., Филатов В.В., Диаров А.А., Женжебир В.Н. Требования к структуре due diligence - комплексной методике управленческого консалтинга. Научно-теоретический журнал «Аспекты современной науки»- Выпуск №2 (02), Издательство «Перо - Принт», 2010 - С. 8-12.

32. Дорофеев А.Ю., Филатов В.В., Женжебир В.Н., Диаров А.А. Оценка персонала в рамках процедуры due diligence - комплексной методики управленческого консалтинга. Научно-теоретический журнал «Мир современной науки», - Выпуск №1(01), Издательство «Перо - Принт», 2010 - С. 25-28.

33. Дорофеев А.Ю., Филатов В.В., Диаров А.А., Женжебир В.Н. Соотношение власти и принуждения в современном менеджменте. Научно-теоретический журнал «Мир современной науки», - Выпуск №2(02), Издательство «Перо - Принт», 2010 - С. 6-9.

34. Дорофеев А.Ю., Богданова И.С., Филатов В.В., Женжебир В.Н., Диаров А.А. Современные проблемы управления активами речного судоходства. Научнотеоретический журнал «Аспекты современной науки»- Выпуск №3(03), Издательство «Перо - Принт», 2010 - С. 5-8.

35. Дорофеев А.Ю., Богданова И.С., Филатов В.В., Женжебир В.Н., Диаров А.А. Управление кадровым потенциалом в оценочной деятельности. Научнотеоретический журнал «Аспекты современной науки» - Выпуск №4(04), Издательство «Перо - Принт», 2010 - С. 13-17.

36. Дорофеев А.Ю., Богданова И.С., Филатов В.В., Женжебир В.Н., Диаров А.А. Управление процедурой оценки бизнеса с учетом стоимости специфичных нематериальных активов. Научно-теоретический журнал «Мир современной науки» - Выпуск №3(03), Издательство «Перо - Принт», 2010 - С. 5-8.

37. Дорофеев А.Ю., Богданова И.С., Филатов В.В., Женжебир В.Н., Диаров А.А Управление аналитической деятельностью менеджеров в коммерческих организациях. Научно-теоретический журнал «Мир современной науки», - Выпуск №1(04), Издательство «Перо - Принт», 2010 - С. 5-8.

8. Дорофеев А.Ю., Богданова И.С., Филатов В.В., Женжебир В.Н., Диаров А.А. Управление структурой убеждений менеджерского состава на предприятиях. Научно-теоретический журнал «Современный Гуманитариум» - Выпуск №1(05), Издательство «Перо - Принт», 2011 - С. 5-8.

39. Филатов В.В., Паластина И.П., Дадугин М.В., Нурмагомедова Н.В., Сафронов Б.И. Анализ систем управления стоимостью бизнеса на основе современных информационных технологий. Научно-теоретический журнал «Вопросы гуманитарных наук» - Выпуск №2(52), Издательство «Спутник+», 2011 - С. 21-26.

40. Богданова И.С., Воронин С.В., Филатов В.В. Необходимость стратегической службы для принятия управленческих решений в коммерческих организациях. Научно-теоретический и прикладной журнал «Альманах современной науки и образования» - Выпуск №5(49), Издательство «Грамота», 2011 - С. 162-167.

41. Миргородская М.Г., Паластина И.П., Тарасов А.А., Нурмагомедова Н.В., Филатов В.В. Управление несостоятельностью (банкротством) предприятия с применением статистических и математических методов. Научно-теоретический и прикладной журнал «Альманах современной науки и образования» №2 - Выпуск №2(33), Издательство «Грамота», 2011 - С. 180-184.

42. Филатов В.В., Паластина И.П., Тарасов А.А., Нурмагомедова Н.В., Кобулова А.Б. Управление предприятием на основе экономико-математического моделирования. Научно-теоретический журнал «Проблемы экономики» №1, - Выпуск №1(41), Издательство «Спутник+», 2011 - С. 55-62.

43. Дорофеев А.Ю., Сафронов Б.И., Нурмагомедова Н.В., Гайдаренко Л.В., Филатов В.В. Управление ценовыми мультипликаторами на основе ситуационного анализа рынка. Научно-теоретический журнал «Современные гуманитарные исследования» - Выпуск №1(38), Издательство «Спутник+», 2011 - С. 25-32.

44. Аветисян М.В., Филатов В.В. Современное содержание и концептуальные особенности стратегического менеджмента. Мат-лы VII Международной научной конференции: «Образование - экономика - право: процессы трансформации и критерии эффективности», секция: «Концептуальные особенности современного менеджмента», М.: МИЭМП, 2011, - С. 211-214.

45. Кобулова А.Б., Дадугин М.В., Филатов В.В. Методика управления стратегическим инвестиционным проектом на основе нечетко - множественной модели принятия решения. // Мат-лы Международной научно-практической конференции «Инновационная политика хозяйствующего субъекта: цели, проблемы, пути совершенствования», секция: «Концептуальные особенности современного менеджмента», М.: МВЦ «Крокус-Экспо», РУДН, 2011, С. 315-328.

46. Меркулов П.Б., Левачев А.С., Филатов В.В. Применение математического аппарата нечетких множеств для оценки рисков управления стратегическим инвестиционным проектом // Мат-лы Международной научно-практической конференции «Инновационная политика хозяйствующего субъекта: цели, проблемы, пути совершенствования», секция: «Концептуальные особенности современного менеджмента», М.: МВЦ «Крокус-Экспо», РУДН, 2011, С. 504-523.

47. Колосова Г.М., Филатов В.В. Управление жизненным циклом инноваций - как необходимая процедура стратегического маркетинга. Мат-лы VII Международной научно-практической конференции «Инновационное развитие современной экономики: теория и практика» секция: «Инновации в управлении маркетинговой деятельностью и коммуникациями», М.: ЕОИ, 2011 - С. 410-415.

48. Филатов В.В., Елисеева Т.В. Анализ национальной инновационной системы РФ на основе стратегической концепции социально-экономического развития регионов в условиях современной информационной среды // Мат-лы VIII Международной научной конференции «Образование, экономика, право в современном информационном обществе», Часть III. М.: Московский Университет им. С.Ю. Витте, 2012 - С. 231-238.