Проблема управления финансами современного холдинга

Размещено на http://www.allbest.ru/

Проблема управления финансами современного холдинга

Бабкина Елена Викторовна, кандидат экономических наук, доцент

Мухаметзянова Лилия Тальгатовна, студент

Основными тенденциями в мировой экономике в настоящее время являются слияние капитала и укрупнение бизнеса. Рост экономики и повышение конкуренции во многих сферах бизнеса обусловливает в ряде случаев необходимость укрупнения хозяйствующих субъектов, что может осуществиться через реорганизацию в форме присоединения. К наиболее сложным, но часто используемым структурам управления относятся организации типа «холдинг».

Экономическая же сущность холдинга заключается в синергетическом эффекте: сумма интегрированных компаний, во главе с материнской компанией, достигает больших финансово-экономических показателей, чем сумма равных отдельно действующих компаний. Синергетический эффект возможен только при определенным образом простроенном взаимодействии компаний, когда вклад каждой направлен на достижение общей цели холдинга.

Интегрированные холдинговые структуры - неотъемлемый атрибут современного мирового корпоративного устройства. Холдинговые структуры, как организационные конструкции, дают возможность использовать передовые и наиболее гибкие системы управления. Вместе с тем они предъявляют высочайшие требования к профессионализму собственников, директоров и ведущих менеджеров компаний, осуществляющих реальное управление и проведение изменений. Мировой опыт показывает, что без учета особенностей холдинговых конструкций, без обладания реальными знаниями в области управления их финансами, переход к подобным структурам может привести не только к отсутствию должного позитивного эффекта, но и к потере конкурентоспособности.

В настоящее время, в условиях существования различных форм собственности и организационных структур предприятий в России, особенно актуальным становится изучение вопросов управления финансами холдинга.

Цели построения холдинга:

? обеспечение безопасности основных активов, в том числе через создание компаний-собственников недвижимости и других основных средств и нематериальных активов, как резидентов, так и нерезидентных;

? повышение эффективности бизнеса за счет формирования оптимального состава и количества бизнес-единиц, соответствующих направлениям и целям деятельности, эффективного распределения функциональной ответственности между управляющей компанией, бизнес-единицами и отдельными сотрудниками с учетом оптимального соотношения централизации и децентрализации;

? эффективное управление активами холдинга, улучшение управляемости путем внедрения механизмов управления, соответствующих новым условиям функционирования компании, в том числе через создание управляющей компании - построение структуры управления проектами, стандартизацию всех элементов холдинга с возможностью быстрого включения в него новых проектов или их продажи;

? финансовый контроль собственников, в т.ч. при непрямом контроле фактических владельцев бизнеса над отдельными компаниями холдинга;

? построение рациональной структуры, схемы договорных отношений и финансовых потоков холдинга, эффективное налоговое планирование, в той степени, в которой это не противоречит другим требованиям, за счет этого - увеличение прибыли;

? соблюдение антимонопольного законодательства, избегание аффилированности отдельных элементов холдинга в случаях, когда она нежелательна по соображениям налоговых рисков, скрытия или защиты владельцев бизнеса, обеспечения безопасности активов и бизнеса и др.;

? централизация финансовых потоков и аккумулирование прибыли в едином центре, в т.ч. через казначейство

(финансово-расчетный центр) холдинга; Различают следующие виды холдинга:

? Финансовый -- это холдинг, где больше 50% капитала составляют ценные бумаги других предприятий. Основную роль в деятельности такого холдинга играют финансовые операции, выполнять другие виды деятельности он не имеет права, так как объединяет капиталы, а не предприятия.

? Смешанный -- характеризуется тем, что его материальная компания имеет право вести собственную хозяйственную деятельность. Они больше всего подходят для наукоемких и технологически связанных предприятий со сложной деятельностью.

Типичные проблемы управления холдингом:

1. Потеря управляемости (неповоротливая структура; долгое принятие решений/принятие неверных решений)

Причины: жесткая централизация, все решения принимаются в главном офисе, при этом, как правило, информация необходимая для принятия решения приходит с опозданием, в искаженном виде и не отражает реальной ситуации, соответственно страдают оперативность и точность принятия решений.

Последствия: снижение экономической эффективности холдинга, потеря доли на рынке.

2. Дочерние предприятия раделяются (по целям, корпоративной культуре) Причины:

- отсутствие целенаправленной работы по этим направлениям или она идет только на уровне указов из центра, дочерние предприятия не включены в работу по разработке стратегии (цели), стандартов работы (корпоративная культура);

- рассогласование целей холдинга и дочерних предприятий; дочерние предприятия ориентированы сугубо на достижение "личных целей";

- ошибки в постановке целей для дочерних предприятий.

Последствия:

- потеря эффекта синергии, снижение экономической эффективности;

- локальное снижение экономической эффективности; полная или частичная потеря доли рынка; - потеря имиджа, "лица компании".

3. Несамостоятельность дочерних предприятий, менеджмента

Причины:

- централизация, все решения принимаются на верху, все вопросы решает головная компания;

- делегирование полномочий как инструмент не используется или используется не правильно и не дает соответствующего эффекта; формальное делегирование;

- низкий уровень управленческой компетенции топменеджеров, директоров и менеджеров среднего звена.

4. Смешение принципиально разных моделей

Весьма распространенной на практике проблемой продолжает оставаться совмещение оперативного управления ключевым бизнесом, приносящим основную прибыль, и реинвестирования прибыли в новые бизнеспроекты. У предпринимателя появляются излишки средств, он видит интересные возможности для инвестирования и вкладывает деньги в новые направления бизнеса. Но в результате мы, как правило, недоинвестируем в ключевой бизнес, распыляя управленческие и прочие ресурсы на бизнесы, не имеющие понятной стратегической значимости, и происходит торможение развития ключевого бизнеса компании, который приносил стабильный доход.

холдинг капитал бизнес экономика

Литература

1. Володин А.А. Управление финансами. Финансы предприятий: Учебник. М: ИНФРА-М, 2011. 510 с.

2. Губина О.В., Губин В.Е. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: Учеб, пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М:

ФОРУМ, ИНФРА-М, 2012. 192 с.

3. Казакова Н.А. Финансовый анализ: Учебник. М.: Юрайт, 2015.

Размещено на Allbest.ru