В статье рассмотрены отраслевые риски в туристской сфере и проблемы управления рисками при ведении туристского бизнеса. Рассмотрены стратегии развития экономического механизма туристского предприятия, предложен конкретный набор инструментария количественной и качественной оценки стратегии туристского предприятия, а также модель системы управления рисками.

Ключевые слова: туристское предприятие, целеполагание, риски, экономический механизм, этап, стратегии, "стратегическое поле", показатели.

Основное содержание исследования

Россия располагает колоссальным природным и культурно-историческим потенциалом для развития различных видов внутреннего туризма. Однако индустрия гостеприимства в нашей стране, несмотря на провозглашаемые приоритеты государственной политики по её поддержке, продолжает оставаться рисковой и недостаточно развитой отраслью при всевозрастающем спросе на её услуги. Конкуренция со стороны международного туризма вынуждает российский туристско-рекреационный комплекс искать пути адаптации к новым условиям.

Цели стратегии экономического механизма хозяйствования полностью корреспондируют с приоритетными целями развития туристского предприятия и призваны обеспечить их реализацию на каждом этапе жизненного цикла:

1 этап - цели формируют состав компонентов экономического механизма хозяйствования, их соотношение;

2 этап - конкретная реализация экономического механизма хозяйствования уточняет цели, происходит корректировка экономических и социальных целей на более высоком уровне одновременно уточняется состав элементов экономического механизма хозяйствования (появление мотивационных аспектов, организация системы ответственности);

3 этап - равновесие целей и экономического механизма хозяйствования, процесс самосовершенствования экономического механизма хозяйствования.

На каждом этапе развития предприятия проявляется разный характер взаимодействия эффективности и надежности, что требует соответствующей стратегии развития экономического механизма. С учётом данного воздействия все функции управления предприятием разделены на функции, обеспечивающие эффективность и функции, обеспечивающие надежность [1].

риск туристский бизнес стратегия управление

В качестве методической основы стратегии формирования и развития экономического механизма хозяйствования в исследовании приняты различные системы принципов: системность, иерархичность, комплексность и пр. Это целостный механизм, определённый потребностями формирующегося рынка. Уточнение методологических основ развития стратегии экономического механизма хозяйствования в туристской отрасли позволяет наиболее адекватно оценить современное состояние туристских стратегий в дестинации Московской области.

Для оценки уровня стратегии формирования и развития экономического механизма хозяйствования можно использовать метод сравнения реально получаемых результатов эффективности и надежности, и "идеальных" (запланированных) показателей деятельности туристских предприятий.

Нормативная структура показателей отражает требования эффективного развития туристского предприятия, упрочения его сложившихся приоритетов в изменении показателей. Мерой соответствия указанных структур может выступать "стратегическое поле". При этом заметим, что в процессе мониторинга отслеживаются не только изменения структуры компонентов, но и изменение их соотношений в формировании целостного экономического механизма.

Конкретный выбор инструментов качественной и количественной аналитической оценки "стратегического поля", построение системы управления изменениями позволяет в полной мере обеспечить устойчивое развитие.

Адаптационные мероприятия на первой стадии повышают воздействие эффективности и надежности на экономический механизм хозяйствования, на второй стации рассматривается положительное и отрицательное возмущение, а на третьей - реализуется система целеполагания на основе стратегии экономического механизма хозяйствования туристского предприятия посредством обеспечения долговременного источника.

Согласно данной модели, чтобы достигнуть требуемых характеристик туристское предприятие проходит три этапа организационных изменений.

Во-первых, туристское предприятие строит систему взаимодействия с центрами ответственности по линейно-функциональной иерархии управления. Во-вторых, туристское предприятие динамично приводит центры ответственности в соответствии с выполняемыми функциями, выделяя в центры ответственности подсистемы, например, "Затраты", "Финансы" и т.д. Следующей характеристикой, которую необходимо реализовать, является построение системы управления по изменениям в центрах ответственности при имеющихся инструментариях экономического механизма хозяйствования, т.е. обеспечение организационной структуры устойчивого развития.

Центр ответственности - это система, позволяющая измерить (оценить) соответствие достигнутых затрат и результатов запланированным по каждому структурному подразделению, которое является самостоятельным объектом [5].

В связи с вышесказанным, требуется разработка основных теоретических и методологических вопросов формирования и развитие модели "стратегического поля" экономического механизма хозяйствования туристских предприятий в современных условиях; научное обоснование формирования и развития региональной модели экономического механизма хозяйствования во взаимосвязи с целеполаганием; теоретическое обоснование основных направлений совершенствования экономического механизма хозяйствования туристских предприятий в рамках "стратегического поля"; разработка концепции адаптации туристских предприятий к рыночным условиям хозяйствования в стратегической модели.

Стратегический анализ затрат по центрам ответственности предусматривает возможность применения к различным подразделениям туристского предприятия принципа системы экономического целеполагания. Реализация экономического целеполагания на туристском предприятии становится возможной в результате организации управленческого учёта по центрам ответственности, что позволяет количественно сопоставить и оценивать вклад различных подразделений в управление изменениями затрат и конечных результатов туристского предприятия.

Наличие системы контроля стратегического планирования и прогнозиирования предусматривает необходимость организации службы контроллинга, что, безусловно, уточняет функции управления. Основной задачей службы контроллинга принято считать экономическое управление в двух направлениях: во-первых, управление затратами и во-вторых, управление результатами предпринимательской деятельности.

Туристские предприятия также необходимо разделить на две группы.

К первой группе будут относиться предприятия с относительно стабильными экономическими показателями. Они составляют незначительный объём от всех туристских предприятий. Вместе с тем, особого внимания заслуживает их опыт адаптации к развивающимся новым отношениям, опыт организации стратегической деятельности. Именно вокруг них постепенно начинает складываться система целепологания.

Вторую большую группу составляют туристские предприятия, в которых стратегическая деятельность контроллинговых служб заключается в том, чтобы при помощи стимулирования, гарантий и пр. осуществлять продажу туристской продукции на рынке. Однако отсутствие стратегических знаний и умений, недостаток опыта в области управления, в оптимальном позиционировании туристской продукции и определении её функции не позволяют получать предприятиям максимально возможную прибыль.

Концепция управления бизнес-активностями позволяет разработать и реализовать "стратегическое поле" и наличие управления изменениями, состоящее из управленческого учёта по структурным подразделениям и функциональным подсистемам.

Динамичность бизнеса требует, с одной стороны, увеличения собственности, а значит увеличения имущественного потенциала, с другой стороны, обеспечения устойчивости финансового положения предприятия. Эти задачи должны решаться комплексно, для чего и требуется теоретическое обоснование моделирования финансово-хозяйственной деятельности туристского предприятия с точки зрения использования и формирования экономического потенциала.

Модель системы управления туристскими рисками (модель СУТР) основана на понимании туристского комплекса как сложной управляемой и, частично, самоуправляемой системы, состоящей из 4 подсистем: туристов, инфраструктурных туристских ресурсов, технических систем и туристских предприятий [4].

Управление рисками на туристском предприятии осуществляется на двух уровнях - стратегическом и тактическом. Если соотнести эти уровни с внутриорганизационной системой управления, то первый из них реализуется в рамках подсистем стратегического планирования, координации и контроля, а второй - в рамках подсистемы организации.

Рассмотрение элементов каждой подсистемы позволяет определить последовательность этапов по управлению рисками, которые описываются следующей цепочкой: определение целей управления рисками - анализ внешней и внутренней среды туристского предприятия - формулирование стратегии и тактики риск-менеджмента - выбор средств и методов управления рисками - распределение ресурсов и функциональных обязанностей - анализ факторов риска - идентификация рисков - количественная и качественная оценка рисков - разработка и реализация подсистемы адаптации к рискам - выработка оценочных показателей контроля - сопоставление результатов риск-менеджмента с целями и контрольными показателями - выявление отрицательных отклонений - принятие корректирующих действий - выработка рекомендаций по повышению эффективности управления рисками [3].

Изменчивость системы управления туристскими рисками связана с ежегодным прохождением туристским продуктом различных этапов, с чередованием туристско-рекреационных циклов. Туристским предприятиям приходится сталкиваться с неравномерным пространственно-временным распределением туристов, финансовых ресурсов. Основная масса туристов концентрируется в пределах небольшого временного интервала. Этот факт подтверждают данные о въездных и выездных туристских потоках (таблица), которые свидетельствуют о самой высокой концентрации туристов в летние месяцы.

Таблица. Сезонная неравномерность распределения туристских потоков в РФ, %

В числителе указана доля въездных туристских потоков, а в знаменателе - выездных

С целью ослабления влияния сезонного фактора на туристском рынке возможно применение ряда организационных мер, в частности, ответственность за управление транспортными рисками в крупном туроператоре может возлагаться на создаваемый на определённый срок комитет по организации туристских перевозок. В его функции входит отслеживание и при необходимости корректировка взаимодействий туроператора с транспортными предприятиями, осуществляющими перевозку туристов по туроператорским программам. Данная структура устанавливает профиль риска транспортных компаний, разрабатывает методики оценки и снижения рисков, расписывает процесс принятия управленческих решений при возникновении транспортных рисков.

Использование системы управления туристскими рисками позволяет противостоять чрезмерным нагрузкам на природно-культурные комплексы и экономические системы, участвующие в процессе туристской деятельности. Механизм управления нацелен на противодействие существующим и потенциальным угрозам, на поддержание устойчивости и надежности туристско-рекреационных систем.

Список литературы