Размещено на http://www.allbest.ru/

Адаптивная система управления и финансовый контроллинг в XXI веке

Традиционное бюджетирование, как инструмент корпоративного менеджмента, все больше рассматривается менеджерами как преграда для развития. Время, затраченное менеджерами и контролерами на процесс бюджетирования, значительное. Согласно исследованию Hacket Benchmark, компании тратят в среднем 25 000 человеко-дней на планирование и оценку деятельности на каждый $1 млрд выручки. Согласно исследованиям компании KPMG процесс бюджетирования занимает 20-30% времени менеджеров и контролеров. В то же самое время бюджеты сегодня очень быстро устаревают, что ставит под вопрос необходимость их существования. Менеджеры и их компании должны иметь возможность быстро реагировать на изменения рынка, адаптируя свои операционные планы.

Экономическая среда и далее будет становиться динамичнее. Деятельность компаний усложняется, возрастает внутренняя динамика. Если рассматривать, что бюджетирование возникло как инструмент управления в 20-х годах прошлого века, становится ясно, что есть необходимость в изменениях, усовершенствованиях. Сравнивая с компаниями, которые существовали на рынке 40-60 лет назад, деятельность организаций сегодня заключается не только в производстве и продаже. На сегодняшний день компании должны успешно конкурировать не столько на рынке продавцов, сколько на рынке покупателей. Чтобы быть успешными и оставаться такими длительный срок, они должны выводить на рынок новые продукты в более короткие сроки, выстраивать долгосрочные рабочие взаимоотношения с покупателями и бизнес партнерами, постоянно развивать человеческий капитал компании, сохранять хорошие рабочие кадры, а не только удовлетворять инвесторов хорошими финансовыми результатами. Таким образом, сегодня компания вынуждена делать очень разные вещи в одно и то же время: разрабатывать правильный продукт (в долгосрочной перспективе), устанавливать хорошие взаимоотношения с клиентами и бизнес партнерами (в среднесрочной перспективе) и быть прибыльной (в краткосрочной перспективе). Традиционные инструменты корпоративного менеджмента как бюджетирование и ежемесячный план/факт анализ являются весьма негибкими и давно уже не являются единственным базисом системы управления. Как результат, процесс планирования и управления должен быть упрощен и стать более гибким, в то же самое время должны быть сокращены усилия, необходимые для этого. Необходим переход компаний к гибкому распределению имеющихся ресурсов.

Есть два важных элемента, которые создают предпосылки для свободы операционных менеджеров и работников:

• Культура управления в компании.

• Доступность хорошо организованной информационной системы как основы управления эффективностью деятельности компании.

Информационная система должна определять результаты деятельности филиалов компании на основе нескольких KPI's, в то же самое время информация должны быть доступна всем менеджерам в режиме реального времени. Дополнительно к этому необходимо детально анализировать поведение клиентов компании, а также регулярно следить за прибыльностью покупателей. В результате, менеджер любого филиала сможет сравнить себя с другими управляющими, что способствует наличию внутренней конкуренции.

Принципы лидерства, которым необходимо следовать, в случае внедрения модели управления без бюджетов:

• Создание системы управления эффективностью, которая оценивает успех компании в сравнении с конкурентами, а не фокусируется на показателях внутреннего бюджете.

• Мотивация через задачи и передача ответственности на основе четко определенных ценностей компании.

• Делегирование полномочий на более низкие уровни, в случае если они могут принимать решение самостоятельно.

• Расширение прав и возможностей операционных менеджеров, для того чтобы они могли действовать независимо.

• Компания должна основываться на командах, ориентированных на потребителя.

• Создание открытой и прозрачной информационной системы.

Принципы эффективного управления:

• Процесс установления целей должен основываться на согласованных внешних бенчмарках.

• Мотивация персонала и процесс награждения должен основываться на успехе команды в сравнении с конкурентами.

• Стратегия развития и планирование должны быть делегированы операционным менеджерам.

• Процесс использования ресурсов компании должен быть основан на прямом доступе к этим ресурсам.

• Финансовый контроллинг должен своевременно предоставлять информацию о результатах деятельности для целей контроля на разных уровнях организации.

Адаптивная система управления не основана на фиксированных целях и планах по использованию ресурсов как, например, модель управления, основанная на традиционном бюджете. Наоборот, организация имеет возможность очень гибко, быстро реагировать на любые вызовы рынка. В данном случае у контролеров компании есть следующие инструменты, которые им могут помочь: скользящий прогноз, гибкие операционные планы, непрерывный мониторинг результатов деятельности.

Таким образом, адаптивная система управления представляет собой радикальный подход, внедрение которого требует преданности и поддержки всей команды. Если компания хочет быть успешной, команда сотрудников должна включать в себя специалистов отдела контроллинга, управляющих персоналом, управляющих изменениями, экспертов по информационным технологиям. Но не всякая компания готова себе это позволить. Основная суть в том, что менеджеры и контролеры компании не должны ориентироваться исключительно на плановые показатели, в то же самое время необходимо:

- Понизить уровень детализации для целей планирования. Уровень деталей должен зависеть от масштабов планирования и конкретной ситуации.

- Использовать скользящий прогноз, а не только ежегодное планирование.

- Скользящее стратегическое планирование, которое может привести при необходимости к корректировкам полугодовых стратегических планов.

- Использование нефинансовой оценки деятельности компании.

- Должны быть установлены четкие цели компании «сверху-вниз», но в то же самое время необходимо децентрализованное операционное планирование «снизу-вверх». - Использование информационных технологий.

Список литературы

бюджетирование менеджмент управление

1. Horvath P., Klein A. Erster deutscher Beyond Budgeting Summit // Der Controlling Berater. 2008. № 6.

2. Jensen M.C. Paying People to Lie: the Truth about the Budgeting Process // Harvard Business School Working Papers. 2010. № 01-072.

3. Pflaging N. Beyond Budgeting, Better Budgeting. Freiburg, 2003.

Размещено на Allbest.ru