Стратегия формирования эффективной модели антикризисного управления промышленным предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Стратегия формирования эффективной модели антикризисного управления промышленным предприятием

Гершанок Александр Александрович, к.э.н., доцент

Электронный адрес: agershanok@yandex.ru

Пермский государственный национальный исследовательский университет, 614990, г. Пермь, ул. Букирева, 15

В статье рассматриваются вопросы теории и практики стратегии развития организационно-экономического механизма управления предприятия крупного города в условиях современного финансово-экономического кризиса. Приводится обоснование необходимости применения комплексного подхода в системе антикризисного менеджмента, непрерывности и динамичности проводимых мероприятий, с учётом влияния изменений факторов внешней и внутренней среды. Даны методические рекомендации по проведению преобразований организационно-экономического механизма антикризисного управления предприятием.

Ключевые слова: стратегия развития, финансово-экономический кризис, антикризисный менеджмент, организационно-экономический механизм антикризисного управления, факторы внешней и внутренней среды.

Strategy of formation of effective model of crisis management by the industrial enterprise. A.A. Gershanok

In article questions of the theory and practice of strategy of development of the organizational and economic mechanism of management of the enterprise of the large city in the conditions of modern financial and economic crisis are considered. Justification of need of application of an integrated approach for system of anti-recessionary management, a continuity and dynamism of the held events, taking into account influence of changes of factors of the external and internal environment is given. Methodical recommendations about carrying out transformations of the organizational and economic mechanism of crisis management by the enterprise are made.

Keywords: development strategy, financial and economic crisis, anti-recessionary management, organizational and economic mechanism of crisis management, factors of the external and internal environment.

В условиях современного финансово-экономического кризиса к системе управления предприятием предъявляются всё новые требования. В российской экономике в складывающихся условиях наблюдаются системные, структурные кризисы, в большинстве отраслей и секторов экономики. Кризисные процессы происходят на фоне роста инфляции, сокращения и переориентации спроса, роста конкуренции на рынке со стороны зарубежных производителей, неэффективной работы финансово-экономических институтов, дефицитом антикризисных менеджеров, что способствует резкому росту количества неплатёжеспособных предприятий.

Проводимые в России с начала 90-х годов рыночные реформы с целью сформировать эффективную систему хозяйствования, не зависящую от экспорта энергоресурсов, вызывают всё больше и больше сомнений, как с точки зрения их реальной пользы для общества, так и правильности выбранного курса. антикризисный управление финансовый

Существенных экономических результатов, кроме значительного роста экспорта энергоресурсов и импорта продовольствия, на протяжении всего трансформационного периода не наблюдается. Более того, уже с самого начала 90-х годов реформы привели к резкому сокращению объёмов производства отечественных предприятий, способствовали значительному росту импорта, нелегитимному перераспределению государственной собственности, росту социальной напряжённости. Кризис 1998 года с одной стороны создал предпосылки для развития российских предприятий, благодаря девальвации рубля и резкому росту цен на импортные товары, однако данная возможность была использована крайне слабо, и уже к началу 2000 гг. данный потенциал был исчерпан.

За время второго послекризисного этапа реформирования, государство не только не обеспечивало необходимые условия для эффективного развития, но зачастую само являлось причиной возникновения кризисных ситуаций в экономике. Практически все программы развития ставили перед собой тактические задачи финансовой стабилизации, приватизации государственной собственности, реформу ценообразования, заменяя ими стратегическую цель развития любой экономики - экономический рост и повышение качества жизни.

В итоге, кризис 2008 года в ещё большей степени показал зависимость отечественной экономики от экспорта энергоресурсов, низкий уровень инновационного развития отечественных предприятий и их недостаточное количество в принципе, не способных поддерживать экономику страны на приемлемом стабильном уровне при отсутствии ресурсной составляющей бюджета страны.

В силу нарастающего кризиса неплатежей, сокращения объёмов и ужесточения условий кредитования, а также особенностей российского законодательства о несостоятельности (банкротстве), большинство российских предприятий в итоге подпадают под критерии признания их несостоятельными (банкротами). В полной мере кризисные тенденции начали проявляться в первом полугодии 2009 года, когда число российских предприятий, признанных банкротами возросло более чем на 16%, по сравнению с первым полугодием 2008 года, а число процедур по восстановлению платёжеспособности значительно сократилось, в том числе финансовое оздоровление - более чем на 19%, внешнее управление - более чем на 14%. При этом в предыдущие годы благополучного развития российской экономики, начиная с 2006 года, наблюдалась устойчивая тенденция сокращения числа банкротств. В 2007 году их число сократилось на 40%, по сравнению с 2006 годом, в 2008 году - сокращение составило 28% по сравнению с 2007 годом.

Сложившаяся негативная динамика оздоровления несостоятельных предприятий свидетельствует о том, что существующая система управления предприятием, и в частности, механизм стратегического антикризисного управления, в изменившихся экономических условиях не соответствуют ситуации, практически не работают и малоэффективны.

В связи с этим появляется настоятельная необходимость разработки новых антикризисных механизмов, более совершенных, адекватных современным экономическим условиям. Предприятиям в рыночной экономике необходима новая система методов предварительной диагностики, защиты от банкротства и оздоровления.

Предприятия должны уметь эффективно реагировать на ранние и слабые негативные сигналы, иметь заранее разработанный регламент такого реагирования. Поэтому аналитики, в свою очередь, должны уметь вместе с обнаружением первых негативных сигналов вовремя предложить и компенсирующие меры. Российский опыт показывает, что запаздывание с принятием и реализацией управленческих антикризисных решений является существенным фактором, повышающим риск банкротства предприятий. Особенно опасен стратегический кризис. На конкретный момент предприятия его могут не ощущать. Если реализация стратегических целей идёт неудовлетворительно, слабеют позиции в конкурентной борьбе, то, несмотря на моментное благоприятное положение, менеджмент компании должен срочно принимать долгосрочные меры, такие как поиски новых рынков, внедрение технологических инноваций, привлечение инвестиций и т.д. В противном случае - потери могут оказаться намного больше, и встанет вопрос о самом существовании организации.

Такого рода ситуация характерна для многих успешных российских предприятий, которые в период своего быстрого экономического подъёма зачастую не уделяют должного внимания контролю и согласованию финансовых потоков в рамках выбранной стратегии развития, ввиду быстрого роста и достаточно больших объёмов денежных поступлений. Не на первом месте в финансово-аналитической работе стоит и анализ перспектив. Отсутствие на предприятии перспективных разработок, недостаточное внимание к ним, в том числе, оформлению соответствующих материалов, уже сами по себе являются показателем слабости предприятия и возможного кризиса в ближайшем будущем. В итоге, успешные сегодня предприятия, находящиеся «на вершине бизнеса», завтра приходят к банкротству.

Анализ работы финансовых служб по планированию финансовых потоков таких предприятий, анализ дивидендной политики, анализ взаимодействия предприятия с различными типами инвесторов и кредиторов, свидетельствует о низкой эффективности финансовой политики предприятия. В сложившейся ситуации несовершенства организационно-экономического механизма антикризисного управления многие предприятия ввиду большой задолженности по налогам и сборам намеренно идут к искусственному банкротству. В данной ситуации выигрывает конкретное предприятие, в ущерб всей экономической системе. Эффективное антикризисное управление возможно только в случае всестороннего охвата проблем и их комплексного решения, с учётом интересов всех участников экономических отношений.

Таким образом, в сложившейся ситуации финансово-экономического кризиса разработка и реализация системы мер антикризисного управления на предприятии становится наиболее актуальной и приобретает крайне важное значение. Выявление аналитиками ранних, скрытых для большинства признаков кризисных ситуаций, стимулирует хозяйствующие субъекты к поиску их оптимального производственного и финансового состояния и его постоянному совершенствованию. Руководство должно с большим вниманием относиться к возможностям такого рода, и не только в моменты кризисов, но и в повседневной работе, в решении текущих проблем. В России это направление менеджмента до сих пор не получило широкого распространения, несмотря на то, что любая реально работающая отечественная компания в своей деятельности так или иначе использует методы антикризисного управления. Это объясняется отсутствием сегодня высокоэффективного организационно-экономического механизма антикризисного управления предприятием и низким уровнем подготовки российских менеджеров и относительно низким уровнем развитости рыночных отношений в России.

За рубежом этой области деятельности придают важнейшее значение. Во многих ком-паниях существует специальная должность кризисного менеджера, или «менеджера по проблемам». Его главная задача состоит в том, чтобы помочь организации в решении вопросов, связанных с проблемами кризисного характера: политическими, экономическими, социальными и другими, с которыми сталкивается организация и которые, развиваясь, превращаются в кризисы.

Ещё одна серьёзная проблема отечественной экономики - наличие малого и среднего бизнеса, заинтересованного только в финансовом обогащении, в большей части за счёт бюджета, а не развития производства, увеличения числа рабочих мест, активной инновационной деятельности.

Большинство современных «бизнесменов» либо успевает, пользуясь несовершенством законодательства, вывести всё имущество из предприятия, либо, что встречается всё более часто - не имеет никакого имущества на балансе практически с самого начала своей деятельности. Всё имущество таких «малых фирм» состоит из офисного стола и арендуемого компьютера. Ни офис, ни иное имущество в нём расположенное, естественно ему не принадлежит, т.к. также арендуется. Вывод, следует один: ни о каком, развитии производства, новых технологий, внедрении инноваций малый бизнес даже не задумывается. Подавляющее большинство компаний малого и зачастую среднего бизнеса занимается исключительно бизнесом «на бумаге», суть которого сводится в конечном итоге к посредничеству. Сюда можно отнести огромное количество посредников в системе госзакупок, где тендеры выигрывают не те компании, которые непосредственно являются поставщиками товаров, работ, услуг, а некие посредники, имеющие «интерес» в данной области и обеспеченные поддержкой достаточно высоких чиновников.

За примерами далеко ходить не надо: это и дело Оборонсервиса, и Глонасс, и Литвиненко и многих прочих «современных олигархов», получивших огромные состояния как в 90-х, 2000-х, так и в настоящее время.

В большинстве случаев бизнес не заинтересован в развитии и модернизации каких-либо производств, создании новых производств, новых технологий, внедрении инноваций, создании рабочих мест, улучшении социально-экономической обстановки в регионах своего присутствия.

Вместо декларируемой властями политики развития реального малого и среднего бизнеса, на практике развивается система вывода денежных средств, как из бюджета РФ, регионов и муниципалитетов, так и из финансовых потоков крупных предприятий, в основном добывающей отрасли, отрасли дорожного строительства, жилищно-коммунального хозяйства. Эти сферы наиболее подвержены мошенническим действиям, в связи с большими объёмами их финансирования, непрозрачностью систем расходования средств, возможностью завышения цен приобретаемых сырья, материалов, услуг, работ.

Не последнюю роль в данной ситуации играют и «фирмы-однодневки», позволяющие без каких-либо препятствий и серьёзных последствий для фактических руководителей производить мошеннические действия. Несмотря на то, что в Уголовный кодекс РФ внесены поправки, касающиеся уголовной ответственности за использование «номинальных» директоров и учредителей, покупку паспортов и пр., такие фирмы продолжают работать. Правоохранительные органы данной проблемой не занимаются.

Опыт экономических реформ, проводимых во многих странах, подтверждает, что стабильное развитие и повышение эффективности национальной экономики возможно только в случае успешного развития всех её элементов, в том числе отдельно взятых хозяйствующих субъектов - предприятий.

Многие методологические аспекты структурных реформ при преобразовании плановой экономики в рыночную широко описаны и проанализированы в исследованиях многих отечественных учёных: А.И. Татаркина, В.Н. Белкина, О.В. Виханского, Ю.В. Васильева, Г.Х. Попова, А.Н. Наумова и других.

Помимо макроэкономических проблем в ходе структурной трансформации экономики страны в целом, в России, при переходе к новым условиям хозяйствования многие предприятия столкнулись с проблемами неплатёжеспособности и снижения финансовой устойчивости из-за низкой эффективности и хронического несоответствия структур организации и управления, активов, кадрового обеспечения постоянно меняющимся внешним и внутренним условиям.

В свете вышеизложенного возникает множество угроз, связанных не только с финансово-экономическими проблемами предприятий, но и с их низкой активностью в инновационной и научно-технической сферах. По закону перехода количественных изменений в качественные - по мере ослабления инновационной и научно-технической активности у всё большего числа отечественных предприятий, и накопления соответствующих негативных тенденций, возрастает вероятность ослабления и подрыва национальной безопасности страны.

Организационно-экономический механизм управления имеет ряд особенностей. Процесс управления с функциональной точки зрения, представляет собой управление текущей деятельностью предприятия и реализацию целевых стратегических установок. В основе управленческого процесса лежат объект и субъект управления, от эффективности, взаимодействия которых зависит не только эффективность деятельности организации, но и эффективность процессов преобразования и выхода из кризисных ситуаций. Оценка эффективности должна иметь системный подход и учитывать способности организации к внутреннему саморегулированию, контролю и достижению стратегических целей в условиях постоянно меняющихся внешних факторов, в том числе поступающих извне ресурсов. При этом, несмотря на большое значение внешних факторов, необходимо учитывать, что они только определяют условия деятельности. Уровень эффективности фактически определяется внутренней средой организации, формируемой под воздействием принимаемых менеджментом управленческих решений.

Совокупность управляемых менеджментом компании структурных элементов и представляет собой в современной экономике объект управления: финансовые ресурсы, инвестиционный процесс, управление имущественным комплексом, система безопасности, кадры, производственный процесс, сбыт и маркетинг, управление запасами, внедрение инноваций. Основным направлением деятельности руководства при этом становится долгосрочное планирование и стратегическое управление, поскольку в современных рыночных условиях, когда все хозяйствующие субъекты ведут деятельность в собственных интересах, поведение собственной организации не может быть объектом точного прогнозирования и планирования.

Основными функциями управленческого аппарата являются диагностика и контроль, позволяющие обнаруживать признаки кризисных тенденций на ранних этапах развития и внедрять соответствующие антикризисные мероприятия для их нейтрализации. Также важными являются функции планирования и организации, позволяющие в случае значительных отклонений от плановых показателей при изменении внутренней или внешней среды провести диагностику и принять соответствующие оперативные, тактические и стратегические управленческие решения.

Выход предприятия из кризиса осуществляется посредством масштабных изменений, когда меняется структура предприятия, направления его деятельности, либо локальных внутренних изменений через процессы реструктуризации и диверсификации бизнеса.

Особое внимание при принятии управленческих решений и внедрении изменений в организационно-экономическом механизме управления, независимо от их масштаба, необходимо уделять такому структурному элементу объекта управления, как финансовые ресурсы. В современной рыночной экономике, подсистема управления финансовыми ресурсами хозяйствующего субъекта, особенно в условиях кризиса, должна в полной мере отвечать требованиям текущей деятельности и обеспечивать финансовое равновесие при принятии и внедрении стратегических управленческих решений. Для эффективного функционирования системы управления финансовыми ресурсами в современных российских условиях, когда государство только на словах декларирует достижение стабильности в экономике, а также в условиях постоянно растущей конкуренции, менеджменту организации при принятии управленческих решений постоянно необходима актуальная информация о состоянии внешней и внутренней среды и определённых кризисных факторов. При этом, достижение равновесия финансовой системы в период кризиса требует от руководства решения большого числа задач финансовой стабилизации, в том числе: выбор стратегических направлений деятельности, формирование ценовой политики, с учётом её влияния на финансовые результаты, достижение приемлемого уровня рентабельности, формирование системы учёта и анализа затрат и отклонений.

С функциональной точки зрения, управление финансовыми ресурсами - важная составляющая механизма управления, охватывающая не только узкую сферу поступления и расходования денежных средств, но и все стадии - от снабжения и разработки новых изделий до производственного процесса и реализации готовой продукции, а также уровни управления и производства - от отдельного рабочего места до структурных подразделений, цехов, предприятия в целом.

Формирование оптимальной структуры финансовых потоков на всех стадиях и уровнях управления даёт возможность получить наилучшие финансовые результаты по организации в целом. Важную роль в управлении финансами предприятия в условиях кризиса играет оценка и анализ информации о фактических затратах при принятии управленческих решений и выборе альтернативных вариантов. Нарушение принципов пропорциональности, а также выход за пределы плановых показателей и несвоевременное предупреждение отклонений, значительно увеличивает риск возникновения финансового кризиса на предприятии вплоть до его неплатёжеспособности и банкротства.

В связи с этим, главной целью антикризисных менеджеров является восстановление платёжеспособности предприятия, поэтому основное внимание уделяется финансовой сфере.

Однако, в современных экономических условиях, несмотря на крайне негативные последствия финансово-экономического кризиса для отечественных предприятий, их руководство, при внедрении финансовой антикризисной стратегии не учитывает экономический аспект антикризисного менеджмента, потенциальные возможности системы антикризисного управления в плане использования положительных сторон кризисных явлений как толчка к инновационному, интенсивному развитию, росту компании и качественному преобразованию системы управления.

Менеджмент организации, должен учитывать постоянно меняющиеся внешние и внутренние условия работы, в условиях неопределённости и нестабильности, иметь определённые антикризисные механизмы адаптации, позволяющие достигнуть целевой установки по поддержанию финансового равновесия и восстановлению платёжеспособности, при условии сохранения финансовых показателей на оптимальном уровне.

Приоритетом для руководства компании, при решении внутренних экономических и финансовых задач, должна являться разработка и внедрение реально действующего антикризисного механизма, стимулирующего экономическое развитие посредством целостного и эффективного использования потенциала компании, а также своевременно, адекватно и в короткие сроки предупреждающего возможные отклонения от плана и целевой установки компании как определённой микроэкономической системы.

В целом, организационно-экономический механизм, как производная категория управления, представляет собой определённую систему, обеспечивающую процесс управления. Механизм задаёт направление и обеспечивает интеграцию всех элементов управления, с учётом их внутренних взаимосвязей, а также деятельности в институциональной среде общества.

Организационно-экономический механизм управления выступает как категория управления, и с функциональной точки зрения представляет собой взаимосвязанное внутреннее устройство управления текущей деятельностью предприятия и реализацией целевых стратегических установок. В основе такого управленческого процесса лежат объект (финансовые ресурсы, инвестиционный процесс, имущественный комплекс, система безопасности, кадры, производственный процесс, снабжение, сбыт и маркетинг, инновации) и субъект управления, от эффективности взаимодействия которых зависит не только эффективность деятельности организации, но и эффективность процессов преобразования и выхода из кризисных ситуаций. Данное понятие организационно-экономического механизма управления базируется на общих закономерностях, присущих управленческим процессам, однако не учитывает определённые специфические особенности, присущие трансформационной российской экономике, а также новые требования гибкости и адаптивности, применения инновационных опережающих развитие ситуации подходов, предъявляемые к управлению в связи с кризисом современной финансово-экономической системы и высокой степенью её изменчивости.

Процесс реформирования механизма управления и его оптимизации должен рассматриваться всегда с точки зрения наличия потенциальной угрозы кризиса и банкротства организации, т.е. антикризисной составляющей.

Таким образом, организационно-экономический механизм антикризисного управления является эффективным только в том случае, если представляет собой комплексный многоплановый процесс, с постоянной оценкой эффективности его совершенствования и последующего внедрения. Организационно-экономический механизм антикризисного управления в современных условиях должен существенно отличаться от традиционного механизма управления гибкостью, адаптивностью и высокой эффективностью.

Оценка эффективности должна иметь системный подход и учитывать способности организации к внутреннему саморегулированию, контролю и достижению стратегических целей в условиях постоянно меняющихся внешних факторов. Институциональная и эволюционная составляющие механизма также должны учитывать современные тенденции и должны представлять собой определённый управляемый процесс, который включает в себя не только антикризисное управление конкретными хозяйствующими субъектами, но и антикризисное регулирование данной сферы государством путём совершенствования механизмов нормативно-правового и организационно-экономического влияния на кризисные процессы.

На современном этапе развития отечественной экономики, важной целевой установкой при реформировании организационно-экономического механизма, разработке и реализации антикризисной стратегии предприятия, должна стать их социальная направленность. Предприятия, особенно многие крупные корпорации, при определении своей цели, принятии стратегических и тактических решений, проведении реформ и изменении организационно-экономической структуры, должны учитывать интересы всех сторон и нести определённую ответственность за возможные негативные последствия перед обществом и государством. В свою очередь и государственные структуры, регулирующие финансово-экономические отношения должны стимулировать хозяйствующие субъекты к соблюдению не только правовых и экономических, но и социальных норм и правил в процессе управленческой деятельности.

В качестве основных социальных норм, позволяющих учесть интересы большинства членов общества при проведении структурных реформ, можно выделить следующие:

- учёт внутренних интересов предприятия, в том числе интересов отдельных структурных подразделений, различных социальных групп;

- соответствие стратегии предприятия постоянно меняющимся общественным интересам и потребностям;

- соблюдение баланса интересов собственников и самого хозяйствующего субъекта;

- проведение реформ, направленных не только на рост стоимости бизнеса как такового, но и рост общественного благосостояния, решение общественных проблем.

Эффективное регулирование социально-производственных отношений в организации является одной из важнейших задач механизма антикризисного управления. При проведении соответствующей антикризисной кадровой политики важное значение имеет процесс прогнозирования и соответствующего планирования, от краткосрочного до стратегического. Внедряемые, в рамках конкретных этапов планирования, мероприятия должны быть направлены на своевременное предотвращение кризисных тенденций и потенциальных социальных конфликтов.

Важное значение при этом имеет ориентация менеджмента организации не только на решение тактических задач и локальных социальных конфликтов, а прежде всего, на формирование и внедрение перспективных стратегических направлений и технологий управления кадрами (массовое повышение квалификации, увеличение в штате молодых специалистов, широкое участие персонала в управлении предприятием), формирование организационной культуры, дающим интегральное понимание процессов функционирования и развития организации с учётом психологических и социально-экономических механизмов поведения людей в условиях сложных кризисных ситуаций.

Список литературы

1. Гончаров А.И. Восстановление платёжеспособности предприятия: модель оптимизации структуры // Финансы, 2004, №10.

2. Грант Р. Современный стратегический анализ // СПб.: Питер, 2012. 544с.

3. Гришанков Д.Э. 7 нот менеджмента. Лучшая практика управления // М.: Эксперт РА, 2008. 340 с.

4. Дегтярев К. С. Энергообеспечение России - проблемы и возможности решения // Молодой ученый, 2011. №8. Т.1. С. 107-112.

5. Демин Г.А. Институциональные аспекты стратегического регулирования внешнеэкономического комплекса региона// Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. №11(58) ноябрь 2013. Часть 1. - с. 204-206

6. Демин Г.А. Корпоративное управление в государственных и частных компаниях: общее и особенное// Региональная промышленная политика как база качественного неоиндустриального подъёма производительности труда и инновационной конкурентоспособности корпораций: материалы VII Междунар. науч.-практ. конф. (г. Пермь, ПГНИУ, 27 ноября 2014г.) / Перм. гос. нац. исслед. ун-т. - Пермь, 2014. - с. 54-56.

7. Динамика финансового результата организаций (без субъектов малого предпринимательства) по Российской Федерации [Электронный ресурс]. - Электрон. дан. - Режим доступа: http://www.gks.ru/free_doc/new_site/finans/dinfinrez.htm, 2012г.

8. Доклад о развитии человеческого потенциала в Российской Федерации за 2004 год: «На пути к обществу, основанному на знаниях» / Под общей ред. проф. С.Н. Бобылева. // М.: Весь Мир, 2004. 160 с.

9. Доклад о развитии человеческого потенциала в Российской Федерации за 2011 г. «Модернизация и развитие человеческого потенциала» / Под редакцией А. А. Аузана и С. Н. Бобылева // М.: ПРООН в РФ. 2011. 146 с.

10. Доклад о человеческом развитии в Российской Федерации за 2013 г. / Под общей редакцией С.Н. Бобылева // ООО «РА ИЛЬФ». 2013. 202 с.

11. Затраты на рабочую силу и заработная плата [Электронный ресурс]. - Электрон. дан. - Режим доступа: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/ wages/labour_costs/#, 2013г.

12. Колотушкина О. Основы корпоративного права США. // Н. Новгород, 2000. 299с.

13. Константинов Ю.А. Финансовый кризис: причины и преодоление. // М.: Финстатинформ, 1999г.

14. Кормнов Ю. Ориентация экономики на конкурентоспособность // Экономист, 1997, №1.

15. Крутик А.Б., Муравьёв А.И. Антикризисный менеджмент // СПб: Питер, 2001. - 432с.

16. Национальные счета, валовой внутренний продукт[Электронный ресурс]. - Электрон. дан. - Режим доступа: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/ statistics/accounts/#, 2013г.

17. Облой К. Стратегия предприятия: в поисках устойчивого конкурентного преимущества // Минск: Гривцов Букс, 2013. 384 с.

18. Промышленное обозрение // Российская Бизнес-газета, 25.12.2012г. № 878.

19. Указ Президента РФ от 12 мая 2009 № 537 «Стратегия национальной безопасности Российской Федерации до 2020 года».

Размещено на Allbest.ru