Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

финансовый рентабельность предприятие устойчивость

Введение

1. Краткое описание объекта анализа

2. Организационно-финансовый анализ предприятия

2.1 Схема организационной структуры и ее анализ

2.2 Анализ ликвидности и финансовой устойчивости

3.3. Анализ финансовой состояния и устойчивости организации

2.3 Анализ деловой активности

2.4 Анализ рентабельности

3. Анализ предприятия и предложения по реструктуризации

3.1 Анализ внутренней и внешней среды предприятия

3.2 Предложения по реструктуризации предприятия

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Финансовое оздоровление, а в частности реструктуризация, может носить как добровольный характер, так и принудительный - в ходе судебных процедур банкротства. Добровольные процедуры проводятся по инициативе учредителей предприятия или его руководителей, в отличие от принудительных, реализуемых под контролем кредиторов.

Реструктуризация системы управления, как правило, проходит не изолированно, а совместно с другими механизмами - с реструктуризацией бизнеса и имущественного комплекса, потому как для решения проблем предприятия в период кризиса требуется комплексный подход. Изменение одной составляющей может быть провалено из-за несоответствия других переменных.

Реструктуризация системы управления предприятием может проходить по различным сценариям, но выделяют два основных подхода:

1. Проектирование структуры управления, связанное с проектированием организационной структуры в соответствии со стратегией, выбранной организацией, а также требованиями реализуемого проекта.

2. Эволюционное развитие, выраженное в компромиссе между изменчивыми требованиями внешней среды и исторически сложившимися способами управления на предприятии.

Целью данной курсовой работы является проведение анализа действующего предприятия и разработка рекомендаций по его реструктуризации.

Достижению данной цели будет способствовать решение следующих задач:

1. Рассмотреть основные характеристики предприятия.

2. Провести анализ системы управления предприятием.

3, Провести анализ финансового состояния предприятия.

4. Выявить основные кризисные факторы в деятельности предприятия.

5. Разработать рекомендации по реструктуризации предприятия.

Объектом исследования в работе выступает

Предмет исследования - деятельность предприятия.



1. Краткое описание объекта анализа

Полное и сокращенное наименование:

Открытое акционерное Общество «Таб-Алко», ООО «Таб-Алко».

Дата регистрации Общества, номер регистрационного свидетельства, дата его выдачи, наименование органа, зарегистрировавшего Общество:

19.07.2004г. ОГРН 1045802509587, ИМРФНС по Октябрьскому району г. Пензы.

Уставный капитал Общества составляет 10 110 000 руб., он разделен на 10 110 обыкновенных именных акций, номинальной стоимостью 1000 руб.

Акционер - Шапошников М.И., владеющий 50 % акций ООО «Таб-Алко»

Акционер - Терехин О.Л., владеющий 50 % акций ООО «Таб-Алко»

Почтовый, юридический и электронный адрес Общества:

440054, г. Пенза, ул. Аустрина, д. 135; www.tabalco.ru

Сайт Общества в сети Интернет: www.tabalco.ru

Сайт публикации обязательной к раскрытию информации: www.tabalco.ru

Контактный телефон (приемная): (8412) 23-12-72

Факс: (8412) 23-12-72

Банковские реквизиты

440054, Россия, г.Пенза, ул. Аустрина, д. 135,

тел (8412) 23-12-72 факс (8412) 23-12-72,

e-mail: penza@tabalco.ru

ИНН 5835057091, КПП 583501001

Р/с 40702810522000001250 в Филиале ОАО Банк ВТБ в г. Пензе г.Пенза

БИК 045655715,

К/с 30101810700000000715

ОКОНХ 71100, 71200, 71500,

ОКПО 50554583.

Предприятие осуществляет деятельность по оптовой и розничной продаже алкогольной продукции.

За отчетный период применялись методы налогообложения - общий

Структура акционерного капитала Общества:

- частная собственность- 100%

Полное наименование и адрес реестродержателя: Открытое акционерное Общество «Таб-Алко», г.Пенза, ул. Аустрина, д.135

Полное наименование и адрес аудитора Общества: ООО «АФ»ЦБА-Пенза», г.Пенза, ул.Каракозова, д.44, б.

Филиалы Общества отсутствуют.

ООО «Таб-Алко» работает на пензенском рынке уже более пятнадцати лет, сначала в составе ГУП «Пензоптпродрынок», с марта 1999 г. - как самостоятельное предприятие, а с 2003 г - ООО «Таб-Алко» - совместный проект с группой компаний «Гармония». Компания специализируется на поставках алкогольной продукции, а также безалкогольных напитков, сигарет и других сопутствующих товаров. Прайс-лист ООО «Таб-Алко» насчитывает более полутора тысяч наименований товаров. Всегда в ассортименте наиболее популярные брэнды вин, крепкого алкоголя, соков, сигарет от более 100 отечественных и зарубежных производителей.

Единоличным исполнительным органом Общества является Генеральный директор и осуществляет общее руководство текущей деятельностью Общества.

Обязанности Генерального директора исполняет Буйлин Сергей Валерьевич

Долей в уставном капитале Общества не имеет.



2. Организационно-финансовый анализ предприятия

2.1 Схема организационной структуры и ее анализ

Организационная структура ООО «Таб-Алко» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 Организационная структура ООО «Таб-Алко»

Организационная структура ООО «Таб-Алко» линейно-функциональная.

Линейные связи, означают подчинение линейным руководителям, то есть по всем вопросам управления.

Функциональные имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю.

Структура управления ООО «Таб-Алко» отражает цели и задачи фирмы, подчинена особенностям основного вида деятельности и изменяется вместе с компанией. Кроме того, организационная структура ООО «Таб-Алко» отражает функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей компании ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры, - с другой.

Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления. Вертикальные связи могут носить линейный и функциональный характер.

В ходе исследования было выявлено, что в компании наблюдается достаточно слабые функциональные связи между некоторыми подразделениями фирмы. Так, например, отдел маркетинга активно взаимодействует с непосредственным руководителем - начальником отдела продаж, при этом взаимодействие с финансовым директором практически отсутствует. На мой взгляд, сегодня качественное финансовое планирование не возможно без тесной увязки финансового плана с планом маркетинга. Также недостатком структуры компании является отсутствие положений об отделах, которые призваны не только регламентировать деятельность каждого подразделения компании, но и должны четко прописывать взаимодействие между отделами компании и полномочия каждого подразделения в отдельность. Также в компании наблюдается слабая и неразвитая обратная связь, что, на мой взгляд, в первую очередь обусловлено авторитарным стилем руководства доминирующем на предприятии.

Для того, чтобы нейтрализовать выявленные недостатки я рекомендую разработать и внедрить положения отделов ООО «Таб-Алко», прописать обязанности и полномочия отделом, методы и формы взаимодействия как внутри отдела, так и между подразделениями компании. Принять меры по повышению эффективности обратной связи на предприятии.

Основная деятельность ООО «Таб-Алко» - оптово-розничная торговля винно-водочными изделиями. Предприятие реализует высококачественную продукцию как местного производства, так и ввозимую из-за пределов Ростовской области.

Для достижения своих целей предприятие осуществляет в установленном законодательством РФ следующие виды деятельности:

· предоставление торговых площадей оптовым операторам алькогольно-табачного рынка;

· оказание маркетинговых, торговых и прочих платных услуг субъектам алкогольно-табачного рынка;

· организация территориальных оптовых баз;

· осуществление товарных интервенций (оптовых продаж);

· формирование товарных запасов и управление ими;

· розничная торговля алкогольными напитками, пивом и табачными изделиями;

· открытие и организация работы торговых домов, торговых павильонов, фирменных магазинов, отелей, гостиниц;

· услуги по перевозке грузов и другие транспортно-экспедиционные услуги;

· организация станций техобслуживания автотранспортных средств;

· организация пунктов общественного питания, кафе, баров, ресторанов;

· любые иные виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации.

Предприятие не имеет собственных помещений, деятельность осуществляется на арендуемых площадях.

У предприятия широкий круг покупателей, продукция доставляется собственным транспортом.

Для предотвращения банкротства предприятием ежеквартально проводятся анализы хозяйственной деятельности.

На сегодняшний день частые изменения в налоговом законодательстве не способствует стабильному финансовому положению предприятия.

Управление торгово-технологическими операциями и процессами на предприятии подчиняется:

· обеспечению высокого и современного уровня выполняемой на складах коммерческой работы;

· увеличению скорости продвижения товаров на их пути от предприятий-производителей до конечных потребителей и ускорению оборачиваемости запасов товаров;

· обеспечению сохранности качества и количества товаров на складах (оптовых базах) и в самом процессе товародвижения;

· применению рациональных технологических и организационных схем товароснабжения предприятий розничной торговли;

· обеспечению наращивания производительности труда и его качества работников предприятий оптовой торговли.

Средствами управления складскими технологическими процессами в ООО «Таб-Алко» служит компьютерная техника с соответствующими пакетами современных складских программ, технологические графики и карты, диспетчерская служба, оперативные планы функционирования складов.

2.2 Анализ ликвидности и финансовой устойчивости

Анализ ликвидности баланса заключается в сопоставлении средств организации по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и представленных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами организации по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и представленными в порядке возрастания сроков (таблица 1).

Таблица 1

Анализ ликвидности баланса ООО «Таб-Алко» за 2014-2016 гг., тыс. руб.

Актив	Абсолютные величины	Удельные веса (%)	Пассив	Абсолютные величины	Удельные веса (%)
	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2014 г.	2015 г.	2016 г.		2014 г.	2015 г.	2016 г.	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Наиболее ликвидные активы А1 (ДС+ФВкр)	38107	97092	61037	15,87	27,41	19,06	Наиболее срочные обязательства П1 (Кредиторская задолженность)	8811	73561	15091	3,67	20,76	4,71
Быстрореализуемые активы А2 (Дебиторская задолженность)	33479	83558	71877	13,94	23,59	22,44	Краткосрочные пассивы П2 (Краткосрочные кредиты и займы)	0	0	0	0,00	0,00	0,00
Медленнореализуемыеактивы А3 (Запасы и затраты)	22734	25224	34871	9,47	7,12	10,89	Долгосрочные пассивы П3 (Долгосрочные кредиты и займы)	6532	6880	26534	2,72	1,94	8,29
Трудно реализуемые активы А4 (Внеоборотные активы)	145853	148388	152478	60,73	41,89	47,61	Постоянные пассивы П4 (Реальный собственный капитал)	224830	273821	278638	93,61	77,29	87,00
Баланс	240173	354262	320263	100,00	100,00	100,00	Баланс	240173	354262	320263	100,00	100,00	100,00

Анализ ликвидности баланса ООО «Таб-Алко» за 2014-2016 гг. позволил сделать вывод, что на протяжении всего анализируемого периода баланс предприятия являлся абсолютно ликвидным. Это свидетельствует о том, что на предприятии отсутствуют риски возникновения неплатежеспособности.

Сопоставление первых двух групп активов и пассивов позволяет оценить текущую платёжеспособность. Сравнение третьей группы активов и пассивов отражают долгосрочную платёжеспособность. Четвёртое неравенство носит «балансирующий» характер. На протяжении 2014-2016 гг. наблюдается достаточное количество наиболее ликвидных активов, что свидетельствует о том, что предприятие в состоянии погасить наиболее срочные обязательства. Положительным моментом является ООО «Таб-Алко» обладает достаточной суммой быстрореализуемых активов и в состоянии погасить краткосрочные кредиты и займы.

Таблица 2

Балансовые пропорции ООО «Таб-Алко» за 2014-2016 гг.

Условие абс. ликвидности баланса	2014 г.	2015 г.	2016 г.
А1П1	А1П1	А1П1	А1П1
А2П2	А2П2	А2П2	А2П2
А3П3	А3П3	А3П3	А3П3
А4П4	А4П4	А4П4	А4П4

Наглядно динамика платежного излишка и недостатка ООО «Таб-Алко» показана на рисунке 2.

Как видно из данных рисунка 2, на протяжении всего анализируемого периода ООО «Таб-Алко» обладало достаточной суммой медленнореализуемых активов и было в состоянии погасить долгосрочные кредиты и займы в полном объеме.



Рисунок 2 Динамика платежного излишка и недостатка ООО «Таб-Алко» за 2014-2016 гг., тыс. руб.

Следующим этапом анализа финансового состояния предприятия является анализ ликвидности и платёжеспособности. Для анализа платёжеспособности используются финансовые коэффициенты платёжеспособности, расчет которых представлен в табл. 3.

По результатам расчетов, проведенных в табл. 3 можно сделать вывод, что динамика коэффициента абсолютной ликвидности, коэффициента критической ликвидности, коэффициента покрытия ООО «Таб-Алко» отрицательна в 2015 г. и положительная в 2016 г.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, что на конец 2016 г. предприятие способно оплатить 4 раза свои краткосрочные обязательства. Коэффициент критической ликвидности показывает, какая часть текущих обязательств может быть погашена не только за счет ожидаемых поступлений от разных дебиторов. Оптимальным считается значение 0,7-0,8 (приблизительно равен 1), в значительной степени зависит от качества дебиторской задолженности, что выявляется по внутреннему учету. Данный коэффициент значительно выше нормативного значения, что позволяет сделать вывод, что средства предприятия используются неэффективно. Динамика показателей платёжеспособности ООО «Таб-Алко» за 2014-2016 гг. показана на рис. 4.



Таблица 3

Анализ показателей ликвидности за 2014-2016 гг.

Показатели	Норм.	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Денежные средства	-	38 107	97 092	61 037
Краткосрочные финансовые вложения	-	0	0	0
Дебиторская задолженность	-	33 479	83 558	71 877
НДС по приобретенным ценностям	-	22 734	25 224	34 871
Общая сумма активов	-	240 173	354 262	320 263
Собственные акции, выкупленные у акционеров	-	0	0	0
Задолженность участникам по взносам в уставный капитал	-	0	0	0
Долгосрочные обязательства	-	6 532	6 880	26 534
Скорректированные краткосрочные обязательства	-	8 811	73 561	15 091
Коэффициент абсолютной ликвидности	>0.2	4,32	1,32	4,04
Коэффициент критической (срочной, быстрой, текущей) ликвидности	>1	8,12	2,46	8,81
Коэффициент покрытия (текущей ликвидности*)	>2	10,70	2,80	11,12

Рисунок 3 Динамика показателей платёжеспособности ООО «Таб-Алко» за 2014-2016 гг., коэффициенты

Коэффициент текущей ликвидности в ООО «Таб-Алко» также существенно превышает норматив, что позволяет сделать вывод, что средства предприятия используются неэффективно.

3.3 Анализ финансовой состояния и устойчивости организации

Анализ обеспеченности запасов источниками за 2014-2016 гг. приведен в табл. 4.

Таблица 4

Анализ обеспеченности запасов источниками ООО «Таб-Алко» за 2014-2016 гг., тыс. руб.

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.
1. Реальный собственный капитал	224 830	273 821	278 638
2. Внеоборотные активы	145 853	148 388	152 478
3. Оборотные активы	94 320	205 874	167 785
4. Наличие собственных оборотных средств п.1-п.2	78 977	125 433	126 160
5. Долгосрочные пассивы	6 532	6 880	26 534
6. Наличие долгосрочных источников формирования запасов (п.4+п.5)	85 509	132 313	152 694
7. Краткосрочные кредиты и заемные средства	0	0	0
8. Общая величина основных источников формирования запасов п.6+п.7	85 509	132 313	152 694
9. Общая величина запасов (включая несписанный НДС)	22 734	25 224	34 871
10. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств (п.3-п.9)	56 243	100 209	91 289
11. Излишек (+) или недостаток (-) долгосрочных источников формирования запасов (п.6-п.9)	62 775	107 089	117 823
12. Излишек (+) или недостаток (-) основных источников формирования запасов (п.8-п.9)	62 775	107 089	117 823
13. Характеристика финансовой ситуации	{1;1;1}	{1;1;1}	{1;1;1}
14. Коэффициент маневренности (п.4/п.1)	0,35	0,46	0,45
15. Коэффициент автономии источников формирования запасов (п.4/п.9)	3,47	4,97	3,62
16. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (п.4/п.3)	0,84	0,61	0,75

Из приведённых в табл. 4 расчётов можно сделать вывод, что все коэффициенты финансовой устойчивости на протяжении всего анализируемого периода соответствуют нормативному значению, что свидетельствует о хорошем финансовом состоянии ООО «Таб-Алко» и отсутствии риска потери финансовой устойчивости.

Коэффициент манёвренности характеризует способность ООО «Таб-Алко» поддерживать достаточный уровень собственного оборотного капитала и возможность пополнять оборотные средства при необходимости за счет реального собственного капитала.

На протяжении всего анализируемого периода коэффициент манёвренности в ООО «Таб-Алко» имеет положительную динамику.

Из проведённых в табл. 6 расчётов видно, что зависимость ООО «Таб-Алко» от заёмных источников формирования запасов сокращается на протяжении всего анализируемого периода.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами характеризует отсутствие у ООО «Таб-Алко» собственных средств для финансирования текущей деятельности. Результаты расчетов позволяют сделать вывод, что ООО «Таб-Алко» имеет достаточное количество собственных оборотных средств для финансирования текущей деятельности.

2.3 Анализ деловой активности

Анализ деловой активности ООО «Таб-Алко» представлен в таблице 5.

Таблица 5

Показатели оценки деловой активности

Показатель	Годы	Темп роста, % к предыдущему году
	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2015 г.	2016 г.
1. Выручка (нетто)	476 736	753 899	643 497	158,1	85,4
2. Среднегодовая сумма всех активов	237 192	280 218	338 263	118,1	120,7
3. Среднегодовая стоимость ОС и НМА (первоначальная стоимость)	149 159	149 156	187 471	100,0	125,7
4. Среднегодовые остатки оборотных средств	88 021	131 053	150 785	148,9	115,1
5. Среднегодовые остатки запасов	25 454	27 954	43 321	109,8	155,0
6. Среднегодовая величина дебиторской задолженности	41 593	52 678	71 877	126,7	136,4
7. Среднегодовая величина денежных средств и краткосрочных финансовых вложений	20 811	49 572	34 037	238,2	68,7
8. Среднегодовая величина кредиторской задолженности	19 296	11 951	15 091	61,9	126,3
9. Среднегодовая величина кредитов и займов	5 640	10 000	38 000	177,3	380,0
10. Среднегодовая величина скорректированных обязательств	24 936	21 951	53 091	88,0	241,9
11. Оборачиваемость всех активов п.1/п.2	2,0	2,7	1,9	133,9	70,7
12. Средний срок оборота всех активов в днях 360/п.11	179,1	133,8	189,2	74,7	141,4
13. Фондоотдача (по первоначальной стоимости) п.1/п.3	3,2	5,1	3,4	158,1	67,9
14. Оборачиваемость оборотных активов п.1/п.4	5,4	5,8	4,3	106,2	74,2
15. Средний срок оборота оборотных активов в днях 360/п.14	66,5	62,6	84,4	94,2	134,8
16. Оборачиваемость запасов (по выручке) п.1/п.5	18,7	27,0	14,9	144,0	55,1
17. Средний срок оборота запасов в днях 360/п.16	19,2	13,3	24,2	69,4	181,6
18. Оборачиваемость дебиторской задолженности п.1/п.6	11,5	14,3	9,0	124,9	62,6
19. Средний срок оборота дебиторской задолженности в днях 360/п.18	31,4	25,2	40,2	80,1	159,9
20. Оборачиваемость денежных средств и краткосрочных финансовых вложений п.1/п.7	22,9	15,2	18,9	66,4	124,3
21. Средний срок оборота денежных средств и краткосрочных финансовых вложений в днях 360/п.20	15,7	23,7	19,0	150,6	80,4
22. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности п.1/п.8	24,7	63,1	42,6	255,3	67,6
23. Средний срок оборота кредиторской задолженности в днях 360/п.22	14,6	5,7	8,4	39,2	147,9

Деловая активность предприятия за 2014-2016 гг. снижается, о чем свидетельствует сокращение всех показателей оборачиваемости.

2.4 Анализ рентабельности

Из данных таблицы 6 видно, что деятельность предприятия рентабельна и на протяжении всего периода предприятие получает доход. Однако следует отметить, что эффективность деятельности существенно снизилась за последние три года, т.к. наблюдается снижение всех показателей рентабельности, что видно из рисунка 4.

Таблица 6

Расчет коэффициентов рентабельности

Показатели	Годы	Изменения 2016/2014
	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Абсолютное	Относительное
1. Выручка (нетто)	476736	753899	643497	166761	135,0
2. Прибыль от продаж	69009	49562	23482	-45527	34,0
3. Чистая прибыль, тыс. руб.	31680	48991	22817	-8863	72,0
4. Среднегодовая сумма всех активов	237192	280218	338263	101072	142,6
5. Среднегодовая величина ОС и НМА (по остаточной стоимости)	149159	149156	187471	38313	125,7
6. Среднегодовая величина оборотных активов	88021	131053	150785	62765	171,3
7. Среднегодовая сумма реального собственного капитала (чистых акт.)	208990	251734	278638	69648	133,3
8. Рентабельность активов по чистой прибыли п.3/п.4, 5	13,4	17,5	6,7	-6,6	50,5
9. Рентабельность внеоборотных активов по чистой прибыли п.3/п.5	21,2	32,8	12,2	-9,1	57,3
10. Рентабельность оборотных активов по чистой прибыли п.3/п.6	36,0	37,4	15,1	-20,9	42,0
11. Рентабельность реального собственного капитала по чистой прибыли п.3/п.7	15,2	19,5	8,2	-7,0	54,0
12. Рентабельность продаж по прибыли от продаж п.2/п.1	14,5	6,6	3,6	-10,8	25,2
13. Рентабельность продаж по чистой прибыли п.3/п.1	6,6	6,5	3,5	-3,1	53,4

Рисунок 4 Динамика показателей рентабельности за 2014-2061 гг., %



3. Анализ предприятия и предложения по реструктуризации

3.1 Анализ внутренней и внешней среды предприятия

Наибольшее влияние на формирование конкурентных преимуществ ООО «Таб-Алко» в условиях нестабильности рыночной среды оказывают следующие факторы: государственные исполнители и законодательные органы, поставщики, потребители продукции и торговых услуг, состояние экономики, конкуренты, социокультурные и политические факторы. Вместе с тем необходимо отметить важность организации торгового процесса, факторы, определяющие состав и содержание технологических процессов и операций. Наибольшее влияние факторов внешней среды испытывают крупные оптовые торговые предприятия, к которым относится ООО «Таб-Алко».

Рисунок 5 Окружающая среда ООО «Таб-Алко»

В этой связи следует отметить, что конкурентный риск можно рассматривать на уровне внешней и внутренней среды, т.к. конкуренция является фактором внешней среды предприятия, а конкурентный риск определяется уровнем его конкурентоспособности. Развитие конкурентных отношений непосредственно связано с развитием малого бизнеса в оптовой торговле, который можно рассматривать как фактор устранения структурных диспропорций, стимулирования инновационной деятельности, смягчения социальных проблем. Это предопределяет необходимость ориентации развития на местный рынок с учетом региональных особенностей и потребностей торговых предприятий на повышение конкурентоспособности, за счет формирования конкурентных преимуществ.

Особенность деятельности торговых предприятий требует создания адекватного социального фона для развития, что, в свою очередь, предопределяет необходимость государственной поддержки путем обеспечение социальной ориентации процесса реформирования со стороны общественных организаций.

В условиях неустойчивости внешней среды основным фактором развития конкуренции для ООО «Таб-Алко» становится повышение организационного уровня управления конкурентоспособностью предприятия оптовой торговли на базе системного подхода на всех уровнях с ориентацией на удовлетворение потребностей общества. Такой подход требует знания условий неустойчивости внешней среды, характеризующихся переплетением отношений командой рыночной и кризисной экономики. Поэтому методологической основной управления конкурентоспособностью может быть системный подход с ориентацией на маркетинг.

Для анализа внутренней среды организации необходимо провести анализ слабых и сильных стратегических позиций предприятия. SNW-анализ представлен в таблице 7.



Таблица 7

SNW-анализ

№	Наименование стратегической позиции	Количест-венная оценка	Комментарии
1	Стратегия организации	65	Стратегия является успешной, т. к. показатели работы фирмы довольно высокие.
2	Бизнес-стратегии	45	Продукт нейтрально востребован и достаточно конкурентоспособен.
3	Оргструктура	9	Организация оргструктуры слабая, т.к. все подчиняются и генеральному и финансовому директору, что ведет к потере информации и ее неправильной интерпретации.
4	Финансы, как общее финансовое положение	30	Слабое финансовое положение, недостаточно денег на рекламу, клиенты вовремя не оплачивают счет, время от времени происходит задержка выплат поставщикам.
5	Продукт как конкурентоспособность в целом	65	Продукт довольно конкурентоспособен, т. к. всегда пользуется спросом.
6	Структура затрат	35	Структура затрат достаточно оптимальная, в основном финансирование направлено на рекламу и поиск клиентов.
7	Дистрибуция как система реализации продукции	30	Слабо развита - изменение условий в соответствии с пожеланиями клиентов, система скидок не в ущерб себе.
8	Информационная технология	30	Информационная технология слабая, недостаток каналов связи и рекламы.
9	Инновации как способ к реализации на рынке продуктов	10	Практически отсутствует, взят опыт работы у других подобных фирм.
10	Способность к лидерству в целом	35	Высокая
11	Уровень производства в целом	15	Низкий, плохие условия для работы.
12	Уровень маркетинга	50	Средний - конкурентоспособные цены, система скидок, выгодные условия для клиентов.
13	Уровень менеджмента	5	Слабый - слабая оргструктура, неэффективное распределение работы.
14	Качество торговой марки	35	Качество среднее, но все же не низкое, следует развивать профессионализм работников.
15	Качество персонала	70	Высокое, большинство с высшим образованием и опытом работы, нацелены на результат и заинтересованы в развитии компании.
16	Репутация на рынке	10	Хорошая.
17	Отношения с органами власти	65	Отношения без особой напряженности - с документами все в порядке.
18	Инновации как исследования и разработки	40	Проводятся маркетинговые исследования, разрабатывается более эффективная система общения с клиентами.
19	Послепродажное обслуживание	35	Проведение контроля качества выполняемых услуг - устранение разногласий с клиентами.
20	Степень вертикальной интегрированности	90	Все сотрудники подчиняются практически одному ген. директору.
21	Корпоративная культура	20	Практически отсутствует - не является приоритетом в развитии компании.
22	Стратегические альянсы	15	Взаимовыгодное сотрудничество с двумя фирмами, но эффективные результаты отсутствуют.

Вывод: в общем, картина внутренней среды организации благоприятная, учитывая то, что предприятие существует относительно недолго. У компании существует потенциал к развитию и совершенствованию. Соотношение сильных и слабых сторон по своей значимости образовывают стабильную картину развития.

Большинство внутренних позиций обозначены нейтральной оценкой (от 66 до 34 баллов) в ООО «Таб-Алко», что предполагает возможность внутреннего роста.

Теперь построим карту-паутину для качественной оценки стратегических позиций ООО «Таб-Алко» (рис. 6).



Рисунок 6 Стратегическая карта-паутина оценки позиций ООО «Таб-Алко»

Таким образом, с помощью стратегической карты-паутины можно наглядно увидеть слабые и сильные позиции ООО «Таб-Алко». Так позиции 15, 18, 23 являются сильными сторонами предприятия, поскольку на карте расположены выше значения 67, т. е. стратегия организации, качество персонала, отношения с органами власти и степень вертикальной интегрированности - сильные позиции «ООО «Таб-Алко», значит, на них необходимо делать ставку при разработке стратегии развития организации, а такие позиции как оргстрктура, финансы, информационная технология, инновации как способ реализации и т. д. являются слабыми, следовательно, необходимо уделить особое внимание развитию данных позиций при формировании стратегии развития предприятия.

Теперь перейдем к анализу взаимодействия внешней и внутренней среды организации (таблица 8).



Таблица 8

Матрица SWOT-анализа для ООО «Таб-Алко»

	Возможности внешней среды 1. Развитие туризма 2. Расширение фирм, сотрудничающих с компанией - увеличение сотрудников, следовательно, заказов 3. Возникновение новых предприятий - потенциальных партнеров	Угрозы внешней среды 1. Открытие новых фирм-конкурентов 2. Неплатежеспособность заказчиков 3. Ухудшение экономической ситуации
Сильные стороны 1. Потребность жителей и предприятий в продукции 2. Низкие цены 3. Быстрая реакция на изменения во внешней среде	Поле СиВ Приезд большего количества людей в город увеличит потребность в продукции. Расширение предприятий города будет также способствовать поддержанию постоянной потребности в продукции. Возникновение новых предприятий позволит фирме привлечь большее количество клиентов. Большее количество людей будет заинтересовано более низкими ценами, чем у конкурентов. Благодаря низким ценам и развивающемуся имиджу, фирмы-партнеры и новые фирмы будут охотнее сотрудничать. Компания будет быстрее адаптироваться на изменяющемся рынке для более успешного удовлетворения спроса потребителей и развития положительного имиджа компании, тем самым привлекая новых партнеров.	Поле СиУ Несмотря на открытие новых фирм-конкурентов, неплатежеспособность клиентов или ухудшение экономической ситуации в стране, потребность в продукции тоже растет, и мы можем изменить маркетинговую политику, у нас есть преимущество (низкие цены). Потребность в продукции существует, значит, есть возможность находить платежеспособных покупателей или предоставлять услуги и товары заказчикам в рассрочку. В город постоянно приезжают люди из других городов не только России, но и из рубежа. Низкие цены даже неплатежеспособных клиентов могут сделать платежеспособными и сгладить ухудшение экономической ситуации в стране.
Слабые стороны 1. Низкая корпоративная культура 3. Слабая организационная структура	Приток в город людей, расширение фирм и появление новых предприятий будет возможностью получать новый опыт работы и сотрудничества, следовательно, совершенствовать организационную структуру предприятия и расширению клиентской базы	Слабая организационная структура и открытие новых фирм-конкурентов неизбежно вызовут отток части потребителей к конкурентам, неплатежеспособность заказчиков, а также плохая экономическая ситуация в стране вызовут уменьшение прибыли и количества потребителей

3.2 Предложения по реструктуризации предприятия

Итак, переходим непосредственно к составлению плана мероприятий по формированию стратегии развития компании (таблица 9).

Таблица 9

План мероприятий по формированию стратегии развития имиджа для ООО «Таб-Алко»

№	Мероприятия	Методы осуществления	Инструментарий	Срок	Ответственный исполнитель
1	Опрос сотрудников и ближнего окружения компании, исследование и оценка их мнения о предприятии	1)Анкетирование 2)Обработка данных на компьютере 3)Анализ полученных данных	1)Бланки анкет 2)Ручки 3)Компьютер 4)Интернет 5)Электронные носители информации 6)Телефон	5 дней	Руководитель коммерческого отдела
2	Определение миссии ООО «Таб-Алко»	1)Устный и письменный опрос 2)Метод мозгового штурма 3)Анализ полученных результатов	1)Ручки 2)Бумага 3)Компьютер 4)Интернет 5)Электронные носители информации 6)Телефон	7 дней	Генеральный директор, финансовый директор
3	Размещение рекламы в Интернете	1)Переговоры с фирмой, оказывающей данную услугу 2)Заключение договора с фирмой 3)Разработка макета	1)Телефон 2)Макет рекламного баннера 3)Информационный носитель 4)Компьютер	7 дня	Финансовый директор
4	Проведение рекламной акции-конкурса по радио	1)Переговоры с радиостанцией 2)Заключение договора на оказание услуги	1)Телефон 2)План-график рекламной акции 3)Призы	7 дней	Руководитель коммерческого отдела, финансовый директор
5	Поиск потенциальных клиентов	1)Рассылка коммерческих предложений компаниям 2)Реклама по телефону	1)Интернет 2)Компьютер 3)Телефон 4)Информационные носители 5)Содержание коммерческого предложения	2 часа в день	Руководитель коммерческого отдела
6	Распространение листовок с информацией о деятельности компании с купоном на предоставление скидки предъявителю	1) раздача листовок промоутерами на улице 2) раскидывание по почтовым ящикам	1) бумага 2) оргтехника 3) канцтовары	7 дней	Руководитель коммерческого отдела, финансовый директор
7	Распространение визиток	1) заказ на изготовление визиток 2) распространение визиток среди клиентов водителями 3) размещение визиток на специальных стендах в бизнес-центрах, кафе, магазинах	1)телефон 2) компьютер 3) макет	ежедневно	Руководитель коммерческого отдела, финансовый директор
8	Размещение рекламных щитов и плакатов на улицах и транспорте	1) заказ рекламного плаката 2) заключение договора на размещение плаката, щита	1)телефон 2) компьютер 3) макет	7-14 дней	Финансовый директор

Рассмотрим данный план мероприятий более подробно, раскрывая каждый пункт пошагово.

1. Для проведения опроса сотрудников и ближнего окружения компании, т. е. исследования и оценки их мнения о предприятии, мною была разработана форма анкеты.

Принимая во внимание и осознавая все вышеназванные особенности этого инструмента, можно приступать к планированию основных этапов опроса путем анкетирования.

Итак, рассмотрим отдельно каждый из этапов проведения опроса.

Этап 1. Постановка целей и определение предмета опроса

Вначале необходимо создать рабочую группу, в которую войдут финансовый директор и руководитель коммерческого отдела, отвечающий за проведение опроса и проводящий опрос. Цель опроса: исследование и оценка мнения сотрудников, клиентов и партнеров о работе компании. Все дальнейшие этапы опроса должны быть направлены на достижение поставленных целей и исследование определенного предмета опроса.

Этап 2. Определение целевых групп

Целевые группы:

· сотрудники ООО «Таб-Алко»;

· клиенты ООО «Таб-Алко»;

· партнеры ООО «Таб-Алко».

Этап 3. Разработка и тестирование анкеты

Итак, было разработано 3 вида анкеты для каждой целевой группы отдельно. Обработка подобного вида анкет не составит большого труда, так как компания молодая, и респондентов немного (20 сотрудников, 20 клиентов, 10 партнеров).

Для того чтобы удостовериться в том, что разработанная анкета понятна и проста в заполнении, проведем ее тестирование. С этой целью определим пилотную группу из трех сотрудников компании, члены которой заполняют анкету и дают свои комментарии по поводу доступности используемых терминов и шкал, общей логики задаваемых вопросов и т. д.

Этап 4. Распространение и сбор анкет

Следует заблаговременно, за 1-2 дня, проинформировать сотрудников о целях опроса, разъяснить им важность участия и рассказать о возможностях, предоставляемых этим опросом. Кроме того, посредством коммуникаций необходимо создать атмосферу открытости, в которой сотрудники не будут опасаться откровенно отвечать на поставленные вопросы. Необходимо также связаться с представителями компаний клиентов и партнеров и проинформировать их о проведении опроса, узнать их мнение по этому поводу, разъяснить важность участия в этом опросе. Нужно обязательно всех предупредить, что на всех этапах опроса будет обеспечена и гарантирована конфиденциальность индивидуальной информации. Распространяться анкета будет среди сотрудников в бумажном варианте, клиентам и партнерам будет отправлена по электронной почте.

Этап 5. Обработка данных

Обработка данных также не доставит особых трудностей из-за малочисленности целевых групп и участия в проведении опроса самого руководителя компании. В то же время на этом этапе очень важно рассчитать все необходимые количественные показатели (например, индекс общей удовлетворенности, уровень лояльности и т. п.), которые позволят сделать определенные выводы и произвести дальнейший анализ.

Этап 6. Анализ полученных результатов

В принципе, вариантов анализа результатов опроса существует достаточно много, но в рамках этой статьи хотелось бы уделить особое внимание сравнительному анализу результатов, как наиболее часто используемому и, на наш взгляд, наиболее эффективному.

Сравнение компании с другими компаниями по региональному или отраслевому признаку. Здесь следует помнить, что, используя только этот метод анализа, вы рискуете прийти к ошибочным выводам. Так, компания, обнаружившая, что она находится на адекватном уровне по сравнению с другими компаниями, может решить, будто поводов для беспокойства нет. Тем не менее, в любой компании найдется область, которую следует поддерживать и развивать, и то, что является благом для одной компании, не обязательно будет таковым для другой. Кроме того, при сравнении результатов своей компании с результатами других компаний часто не анализируется взаимосвязь факторов, и поэтому причины выявленной проблемы могут быть определены неправильно.

Необходимо сравнить реальное состояние дел в компании с желаемым: такой анализ позволяет обозначить шаги, которые необходимы для сокращения разрыва между реальностью и идеалом. Разрыв всегда существует. Сотрудники прекрасно понимают, что идеал недостижим, но они оценят каждый шаг, предпринятый компанией на пути к нему.

Также проводится сравнение результатов, полученных по различным целевым группам. Благодаря такому сравнению, появляется возможность определить группы-лидеры, на которые могут равняться проблемные группы, а также обнаружить различные подходы к решению проблем в отдельных целевых группах. Наиболее распространенный метод сравнения -- отслеживание изменений во времени. Сравнивая результаты текущего года или полугодия с результатами прошлого года, можно увидеть, правильные ли шаги были предприняты для улучшения той или иной ситуации, какие тенденции намечаются в той или иной области, какие мероприятия стоит продолжать проводить, а от каких следует отказаться.

Этап 7. Обратная связь по результатам опроса и составление плана действий

Итак, теперь необходимо провести с сотрудниками встречу, на которой будут представлены результаты опроса, чтобы подробно обсудить их. Встречу будет проводить руководитель компании совместно с финансовым директором, чтобы у сотрудников создалось ощущение значимости собственного мнения и личной причастности к дальнейшему развитию компании. В ходе такой встречи будут анализироваться полученные результаты, обсуждаться с сотрудниками возможные пути решения существующих проблем, сотрудники должны будут высказывать свои предложения для дальнейшего составления плана действий и путей к его реализации. Для достижения максимального эффекта связь дальнейших действий с результатами опроса должна быть очевидной. Для этого через определенный период времени (обычно не менее, чем через год) необходимо будет провести еще одну серию коммуникаций с сотрудниками с тем, чтобы представить им отчет о проделанной работе. В этом случае будут использоваться такие средства коммуникаций, как письма, информация на досках объявлений, презентации, встречи и т. д. Таким образом, будет поддержано не только доверие сотрудников, но и их интерес к следующему опросу. Причем на этом цикл не заканчивается, а предполагает проведение следующих туров опроса, напоминая развитие по спирали.

2. Формирование миссии ООО «Таб-Алко»

После проведения опроса сотрудников и ближнего окружения компании с целью исследования и оценки их мнения о предприятии будет оправдано формирование миссии для ООО «Таб-Алко», используя данные проведенного исследования. Обычно миссия формулируется в двух вариантах. Короткий вариант миссии представляет собой 1--2 коротких предложения -- брэндовый слоган организации, направленный прежде всего на формирование имиджа организации в обществе. Второй - расширенный вариант миссии чаще всего формулируется для внутреннего пользования и должен подробно раскрывать все необходимые аспекты миссии, среди них:

· цель функционирования организации,

· область деятельности организации,

· философия организации,

· методы достижения поставленных целей,

· методы взаимодействия организации с обществом (социальная политика организации).

Наряду с вышеперечисленными характеристиками организации при формировании миссии важным является отражение в содержании и форме изложения миссии имиджа, которым обладает организация. Таким образом, необходимо обеспечить поэтапный процесс вовлечения сотрудников компании к формулированию миссии организации - от лидера к его окружению и топ-менеджерам, затем к расширенной команде руководителей среднего звена и ключевых специалистов. К работе с концепцией лидера подключается окружение лидера и топ менеджеры компании - они дополняют идею лидера своим содержанием, проясняют спорные вопросы и согласовывают свои интересы, и готовят предварительную формулировку миссии организации, которую выносят на командную работу. В ходе командной работы ее участники отвечают на вопросы:

· Кто мы?

· Что мы делаем, что мы продаем?

· Как мы это продаем?

· Где мы (рынок)?

· Для кого мы это делаем?

· Ради чего мы это делаем?

· Что дает компания своим клиентам, своим учредителям, своему персоналу, своим партнерам, своему обществу?

Совокупность ответов на эти вопросы и будет составлять миссию организации.

Итак, на очередном совещании руководитель может дать сво...