Організація бюджетного процесу на інтегрованих підприємствах холдингу

Размещено на http://www.allbest.ru/

ОРГАНІЗАЦІЯ БЮДЖЕТНОГО ПРОЦЕСУ НА ІНТЕГРОВАНИХ ПІДПРИЄМСТВАХ ХОЛДИНГУ

КОЛОСОК ВАЛЕРІЯ,

доктор економічних наук, професор

ЧЕПАЙКІНА НАДІЯ,

аспірант Приазовського державного технічного університету, м. Маріуполь

Анотація

У статті викладено організаційно-методологічний підхід до бюджетування для формування багаторівневої системи бюджетів холдингу. Розкрито особливості узагальнення консолідованої інформації корпоративних груп, обґрунтовано основний метод бюджетування під час підготовки бюджетів різних рівнів, запропоновано методологію бюджетування підприємств у складі холдингу, яка полягає в розробці комплексної моделі бюджетного процесу, що призведе до підвищення фінансово-економічної ефективності та фінансової стійкості організації.

Ключові слова: бюджетування; консолідація; холдинг; підприємства; фінансово-економічна ефективність.

Постановка проблеми. Економічна інтеграція - характерна особливість сучасного етапу розвитку економіки, метою якої є об'єднання ресурсів (фінансових, виробничих, сировинних, інтелектуальних, організаційних) різнорідних економічних агентів для підвищення ефективності бізнес-діяльності, конкурентоспроможності учасників об'єднання. При розширенні бізнесу структура його управління багаторазово ускладнюється, і для його успішного розвитку та забезпечення конкурентоспроможності інтегрованої групи бізнес-оди- ниць вирішальну роль відіграє побудова оновленої системи економічного управління, застосування її новітніх механізмів та інструментів [2, 6]. Використання нових технологій забезпечення економічного управління великими інтегрованими промисловими групами, підприємствами та холдингами ввійшло до кола найбільш важливих проблем успішного розвитку вітчизняного бізнесу. Ефективність функціонування систем управління стає ключовим фактором конкурентоспроможності корпоративних груп. Процес бюджетування виступає базисним компонентом системи економічного управління в структурі корпоративних об'єднань підприємств, тому розвиток методологічної бази для формування комплексу бюджетів та складання консолідованої інформації на підприємствах інтегрованих холдингів є актуальним науковим завданням економічного розвитку.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Значний внесок у теорію й практику бюджетування зробили зарубіжні вчені Д. С. Везерб та Дж. Р Монтенарі [3], Дж. Ен Хан [4], Ш. Майталь [5], Р Речлін [8] та ін. Вагомий доробок із методології бюджетування мають вітчизняні вчені: В. О. Бланк, А. М. Поддерьогін, К В. Щиборщ [10] та ін. Однак на сьогодні недостатньо вивченим залишається питання управління бюджетним процесом для сукупності підприємств, які реалізовують стратегічні плани єдиної групи.

Метою статті є розвиток організаційно-методологічних аспектів формування бюджетного процесу холдингу, виявлення особливостей застосування перспективних інструментів бюджетування в умовах корпоративних груп.

Виклад основного матеріалу. Активний розвиток та поширення в сучасному економічному просторі процесів консолідації та глобалізації не тільки зближує глобальні й національні ринки, а й зумовлює використання вітчизняними підприємствами новітніх концепцій та моделей організації та управління економікою. Ці процеси торкнулись також сфери гірничо-металургійного комплексу України як одного з найважливіших і базисних елементів промислового сектора національної економіки та вимагають перегляду традиційних підходів до вдосконалення концепції, методів й інструментів організації управління вітчизняними виробничими підприємствами в складі міжнародних корпоративних структур.

Слід зазначити, що вітчизняні металургійні холдинги активно беруть участь у міжнародних бізнес-процесах, володіють підприємствами гірничо-металургійного комплексу не тільки в Україні, а й у Росії, США, країнах Європи тощо. Вони досягли можливості формувати власну виробничу структуру не тільки відповідно до інтересів власників бізнесу, бенефіціарів, а й можуть оптимізувати оподаткування прибутку за рахунок розташування суб'єктів холдингу в країнах із різним рівнем оподаткування. Це вимагає організації системи економічного управління суб'єктами холдингових структур на основі новітніх інструментів.

Базовим інструментом організації економічного управління великої розгалуженої сукупності (структури) юридично самостійних підприємств є бюджетування [8]. Бюджетний процес підприємства будується на основі прийнятих облікової політики, фінансових відносин, методів бюджетування, підсистеми управління та включає в себе сукупність взаємопов'язаних форм звітності, планування, аналізу та контролю.

До основних методів бюджетування відносяться традиційне бюджетування та нуль-базис-бюджетування "Zero Based Budgeting" ВВ) [3]. Традиційне бюджетування значною мірою зорієнтоване на показники діяльності і, зокрема, на показники рівня витрат попередніх періодів. Традиційне бюджетування статичне, не забезпечує зворотних зв'язків, має ускладнену процедуру внесення змін до затверджених бюджетів, не може чітко показувати залежність між роботою окремих підрозділів та їхнім фінансовим результатом. У традиційній моделі бюджетування управлінські можливості менеджерів обмежені рамками конкретного підрозділу через недостатність інформації та відсутність зв'язків із формами загальних планів компанії, у результаті чого неможливо забезпечити збалансованість та раціональність розподілу ресурсів.

Головною метою "Zero Based Budgeting" є визначення оптимального рівня валових витрат підприємства, а також пріоритетних напрямків використання обмежених фінансових ресурсів. Основна відмінність ZВВ від традиційного планування полягає в тому, що базою для ZВВ є так звана "точка-нуль". Планові показники за цим методом обчислюються на підставі нового обрахунку всіх норм та нормативів витрат, їхнього складу та структури [4, 10]. У рамках ZВВ аналізуються всі статті витрат підприємства та його структурних підрозділів, за кожною з яких визначаються можливості економії. фінансовий економічний бюджетний управління

Упровадження та підтримання системи бюджетування в холдингу потребує сучасної, потужної, розвиненої системи інформаційного забезпечення, яке базується на уніфікації управлінських, облікових, фінансових, економічних та ін. баз даних усіх підрозділів.

Ефективність використання бюджетування в системі управління підприємствами холдингу визначається можливістю вдосконалити й підвищити ефективність розподілу та використання ресурсів, у тому числі й інформаційних, між активами, забезпеченням оцінки якості роботи центрів фінансової відповідальності, прийняттям обґрунтованих рішень з питань ціноутворення, аналізу беззбитковості виробництва, планування асортименту продукції, визначення плану капітальних вкладень для кожного підприємства із загальної сукупності холдингової групи.

Розвиток методології бюджетування підприємств у складі холдингу спирається на розробку комплексної моделі бюджетного процесу, який охоплює 3 рівні ієрархії системи управління: актив (підприємство) - дивізіон - холдинг. Тому пропонується основним принципом підготовки моделі бюджетного процесу використовувати принцип "Zero Based Budgeting", який дозволяє поєднувати попроектне бюджетування й конкретні ініціативи підприємств без здійснення обов'язкової прямої прив'язки до попередніх бюджетів та планів.

Наступним методологічним аспектом формування бюджетної системи холдингу є вибір принципу консолідації планової та звітної інформації всіх учасників корпоративної групи в загальні бюджети. Бюджетування в холдингу є багаторівневим централізованим процесом, який може бути побудований за одним із таких принципів [7, 6]: "Зверху вниз" (top-down) і "Знизу вгору" (bottom-up), переваги та недоліки кожного з яких проаналізовано в табл. 1.

Процес підготовки бюджету холдингу являє собою послідовність визначення цільових бюджетних показників, напрямків поопераційних покращень, підготовки, погодження та затвердження бюджетів підприємств і функціональних бюджетів, консолідації їх у зведений бюджет холдингу (бюджет групи). Основні бюджетні показники готуються з деталізацією за продуктовими сім'ями в розрізі основних напрямків і контрагентів.

Обґрунтовано, що з урахуванням особливостей технологічної структури холдингу доцільніше застосувати принцип бюджетування "Назустріч" (top-down і downtop). При цьому всі основні параметри бюджетного процесу, дії та допущення на різних етапах його підготовки узгоджуються або затверджуються на вищому рівні управління холдингу. Однак певні ініціативи, фінансування яких включається до бюджету, можуть також надходити від підприємств (активів) і затверджуватися на рівні групи. Відмітимо, що за описаних умов основною формою як стратегічного, так і оперативного планування є бюджети.

Одним із важливих питань при розгляді організаційно-методологічних аспектів формування багаторівневої системи бюджетів холдингу є питання про функціональні повноваження учасників. Охарактеризуємо органи управління бюджетного процесу холдингу. Колегіальним органом, відповідальним за прийняття будь- яких рішень у рамках бізнес-планування, є бюджетний комітет. Органом, відповідальним за прийняття ключових рішень у рамках процесу операційного планування, є керуючий комітет. Пропоновану модель структури управління бюджетним процесом у рамках інтегрованої холдингової групи представлено в табл. 2.

В умовах інтегрованої холдингової структури бюджетне планування необхідно здійснювати за каскадним принципом "назустріч", якщо підприємства інтегровані в холдинг з метою забезпечення цілісності технологічного циклу виробництва. Стратегічні цілі й завдання групи на планований період лягають в основу підготовки й планування функціональних бюджетів. Цілі трансформуються в план заходів щодо їх досягнення на майбутній період по кожній із функціональних дирекцій, відповідно до яких обґрунтовуються загальні та майстер-бюджети. У рамках функціональних дирекцій план заходів розподіляється між підприємствами групи. Кожен бюджет проходить свій захист й узгодження на різних рівнях. Найвищим рівнем управління бюджетним процесом є бюджетний комітет. Усі бюджетні параметри перевіряються, узгоджуються й затверджуються відповідальними керівниками бізнес-напрямів відповідно до організаційної структури холдингу.

Контроль відповідності затвердженим параметрам покладено на відповідальних керівників фінансової вертикалі. У процесі формування загальних та майстер-бюджетів основні етапи бізнес плану проходять процес затвердження на бюджетному комітеті та керуючому комітеті.

Вихідною інформацією для формування бюджетів холдингової групи виступають такі показники, рівень яких обґрунтовується та затверджується вищою ланкою керівництва бюджетним процесом холдингу: прогнозні макроекономічні показники, прогнозні ціни на продукти холдингу, прогнозні ціни на закуповувані сировину й матеріали, прогнозні ціни на логістичні послуги. Також керуючим комітетом затверджуються параметри роботи основних виробничих агрегатів підприємств групи на основі результатів прогнозного розрахунку маржинальної прибутковості продуктів підприємств холдингу.

При необхідності корегування бюджету відповідальні працівники департаменту контролінгу доводять необхідні корективи відповідальним працівникам бюджетної вертикалі для внесення змін до бюджетів і, при необхідності, виправляють фінальну презентацію консолідованого бюджету й подають її на повторний розгляд.

Однією з головних переваг використання інструментів бюджетування в межах корпоративної групи є спрощення консолідації облікової та фінансової звітності між суб'єктами, що дозволяє швидко та точно вирахувати собівартість кінцевої продукції виробничого ланцюжка холдингу. Основними чинниками, що зумовлюють ефективність складання консолідованої звітності на основі уніфікованих бюджетів у межах холдингу, є:

1) організація підприємств холдингу в дивізіональні структури за принципом єдності виробничого ланцюжка;

2) велика кількість між- та внутрішньодивізіональних взаємозв'язків між окремими підрозділами компанії холдингу;

3) необхідність високої якості та ефективності роботи системи управління холдингу.

Процедура консолідації даних передбачає підсумовування однойменних статей бюджетів структурних одиниць холдингу за винятком внутрішньогрупових оборотів, які виникають при кооперації між підприємствами та суб'єктами холдингу Інакше частина виторгу підприємств та їхні витрати будуть враховані в бюджеті холдингу двічі. Виключаючи витрати на вироблену й реалізовану в рамках групи продукцію, потрібно враховувати, що частина цих витрат у покупця може бути відображена не в бюджеті руху грошових коштів як витрати, а як запаси в прогнозному балансі.

Для того щоб виключити помилки при плануванні діяльності холдингу в цілому й скласти достовірний консолідований бюджет, необхідно впровадити єдину методологію бюджетування в підрозділи холдингу й розробити методику виключення внутрішньогрупових господарських операцій із консолідованих бюджетів [5, 9]. Фінансові директори підприємств несуть відповідальність за своєчасну підготовку консолідованого бюджету активу на підставі вступних параметрів, затверджених на бюджетному або керуючому комітетах, а також погоджують і затверджують фінансові показники в межах своїх функцій.

Оперативний контроль виконання бюджету повинен здійснюватись протягом усього бюджетного періоду. При цьому керівник кожного структурного підрозділу несе відповідальність за виконання бюджету свого підрозділу.

Для оптимізації управління групою й досягнення планованих результатів підприємства щомісяця повинні готувати матеріали за рівнем виконання показників бізнес-плану з наданням детальних коментарів на бюджетному комітеті щодо ключових змін. Запропонована модель ієрархії органів управління бюджетного процесу в холдингу забезпечить можливість побудови такої системи бюджетування, яка підвищить ефективність управління в структурі корпоративних об'єднань.

Інтеграційні процеси, які відіграють переважаючу роль в умовах сучасної економіки, призводять до об'єднання капіталів, збільшення масштабів бізнесу, у результаті чого структура управління групи об'єднань багаторазово ускладнюється, тому для успішного розвитку та забезпечення конкурентоспроможності таких груп необхідно підвищувати ефективність системи економічного управління підприємствами. Багаторівнева система управління підприємств у складі холдингу обумовлює ефективність застосування інструментів бюджетування для отримання консолідованої звітності холдингу. Головне призначення бюджетування полягає в підвищенні фінансово-економічної ефективності та фінансової стійкості організації шляхом координації зусиль усіх підрозділів, націлених на досягнення кількісно визначеного кінцевого результату бізнес-процесу всієї холдингової групи.

Проаналізовано методологічні складові бюджетування, виявлено можливості інструментів бюджетування для використання в умовах багаторівневої організаційної структури холдингу та для узагальнення консолідованої інформації корпоративних груп. Запропоновано підхід, який базується на відповідних методах бюджетування для корпоративно пов'язаних активів групи, принципах побудови та моделі ієрархії структури управління бюджетним процесом. Особливістю підходу є врахування взаємозв'язку бюджетів різних рівнів єдиного холдингу, можливості консолідації цих бюджетів, впливу органів управління на бюджетний процес, можливості вдосконалення функцій управління в групі. У результаті застосування такого підходу в холдингу створюються передумови для оптимізації економічного управління всіх підлеглих суб'єктів інтегрованої структури.

Обґрунтовано використання методу "Zero Based Budgeting", який спрощує процедуру підготовки бюджетів для суб'єктів різних рівнів ієрархії холдингу. Застосування цього методу дозволяє аналізувати всі статті витрат і визначати можливі напрямки економії, розглядати конкретні ініціативи структурних елементів групи, визначати оптимальний рівень валових витрат та пріоритетних напрямків використання обмежених фінансових ресурсів без прямої прив'язки до минулої звітності.

Література

1. Бородушко И. В. Стратегическое планирование и контроллинг / И. В. Бородушко, Э. К. Васильева. - СПб.: Питер, 2006. - 192 с.

2. Верескун М. Эффективное управление как фактор обеспечения стратегии конкурентоспособности крупных промышленных объединений / М. Верескун, В. Колосок, Е. Дроботина // Вестник ПГТУ - Мариуполь: ДВНЗ "ПДТУ", 2011. - Вып. 22. C. 86-92. - (Сер.: Экономические науки).

3. Wetherbel J. C. Zero based budgeting in the planning process [Електронний ресурс] / James C. Wetherbel, John R. Montanari // Strategic Management Journal.

4. Хан Дж. Ен. Недостатки традиционного бюджетного управления (бюджетирования) / Дж. Ен Хан // Финансовый и инвестиционный анализ предприятия [Електронний ресурс].

5. Колосок В. Аспекти стратегічного управління в промислових холдингах / В. Колосок // Business and Management- 2012. - Вільнюс: Vilnius Gediminas Technical University, 2012. - V. II. - С. 1113-1118.

6. Колосок В. М. Методологія розвитку стратегічного управління великих промислових підприємств: [монографія] / В. М. Колосок. - Маріуполь: ДВНЗ "Приазовський державний технічний університет", 2012. - 247 с.

7. Майталь Ш. Экономика для менеджеров: десять важных инструментов для руководителей / Ш. Майталь; [пер. с англ.]. - М.: Дело, 1996. - 196 с.

8. Речлин Р. Эффективное бюджетирование бизнеса: пошаговое руководство с формами / Р. Речлин. - СПб.: Интернет-трейдинг, 2006. - 569 c.

9. Самочкин В. Н. Гибкое развитие предприятия. Анализ и планирование / В. Н. Самочкин. - М.: Дело, 1998. - С. 37.

10. Щиборщ К. В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий / К. В. Щиборщ. - [2-е изд., перераб. и доп.]. - М.: Изд-во "Дело и Сервис", 2004 - 592 с.

Размещено на Allbest.ru