Анaлиз бюджeтa кaк инcтрумeнтa нaибoлee успешного планирования финансовых ресурсов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Анaлиз бюджeтa кaк инcтрумeнтa нaибoлee успешного планирования финансовых ресурсов

Научный руководитель Cазонов Сергей Петрович

Профессор, доктор экономических наук кафедры «Экономика и финансы предприятия», факультета «Экономики и управления»

Волгоградский государственный технический университет

Ул. Ленина, д. 28, Волгоград, Россия, 400005

Столбина Валентина Юрьевна

Студентка гр.ФЭУ-312с, кафедры «Экономика и финансы предприятия», факультета «Экономики и управления»

Волгоградский государственный технический университет

Ул. Ленина, д. 28, Волгоград, Россия, 400005

Дaннaя стaтья нaпрaвлeннa на исслeдoвaниe прoблeмы стрoeния нaибoлee эффeктивнoй систeмы бюджeтирoвaния в кoмпaниях сoврeмeннoй Рoссии. В дaннoй стaтье рaскрываeтся основные тeoрeтичeскиe пункты бюджeтирoвaния в oргaнизaции и oбъясняeтся eго бoльшaя нeобхoдимoсть и знaчимoсть в структуре финaнсoвoгo плaнирoвaния.

Основные термины: Бюджетирование, финансовый план,оперативно,ресурсы,стратегические цели, эффективность, организация, планирование, денежный доход,анализ.

Budget analysis as inctrument of more successful planning of financial resources. Cazonov S., Stolbina W.

This article is directed on researching of problem of structure of more effektive byudget system in modern Russian companies. In this article we can see the main theoretical items of budgeting in organizations and explaining of the large necessity and meaning of structure financial planning.

Key terms: Budgeting, financial plan, operational resources, strategic objectives, efficiency, organization, planning, cash income analysis.

Наиболее действенно управлять финансами организаций можно лишь при детальном планировании экономических ресурсов и их взаимосвязи с другими хозяйствующими субъектами, которые действуют на этом рынке. Потребность применения финансового планирования в организации вызвана тем, что оно может позволить выбрать самые эффективные пути его развития, реализует определенные стратегические цели в определенные данные, даст возможность сделать переоценку эффективности деятельности организации, поможет рассчитать и следить за обьёмом использования финансовых ресурсов, а также он может быть одним из методов их привлечения. Планирование связано с предупреждением ложных действий, а во вторых - с уменьшением числа неиспользованных возможностей. Финансовый план оказывает огромное воздействие на экономику организации : с его помощью происходит вычесление настоящих возможностей и затрат за счет связи всех статей финансового плана и финансовых показателей деятельности организации.Финансовое планирование включает в себя большое количество элементов, образующих огромную базу теоретических знаний о этом процессе. Среди них можно выделить такие элементы,как :

* разновидности фин. планов;

* субъекты и объекты планирования финансов;

* задачи и методы

* методика планирования,

* и т.д

Субъектами финансового планирования обычно является либо организация в целом, либо её финансовая служба, в область ответственности которой входит подготовка финансового плана.

Объектами финансового планирования являются:

* Движения денежного дохода и поступлений, которые находятся в распоряжение коммерческого предприятия и которые предназначенны для выполнения затрат по расширенному воспроизводству, экономическому стимулированию, выполнению обязательств передстраной, финансирование прочих расходов;

* Финансовые операции с государством, другими компаниями, населением, к системой кредитования и прочими субъектами, которые возникают при возникновении, разделении и использовании финансовых ресурсов; бюджeт планирование финансовый ресурс

* Стоимостная пропорция, которая образуется в результате перераспределения финансовых ресурсов.

Среди главных задач финансового планирования выделяют следующие:

* обеспечение самыми нужными финансовыми ресурсами, производственной, финансовой и инвестиционной деятельности

* анализ связи возможных решений о дивидендах, финансировании проектов, инвестициях и предсказанье последствий этих решений;

* поиск методов наиболее удачных эффективных вложений капитала, оценка степени обоснованности его использования;

* выявление внутрихозяйственных резервов преумножения прибыли за счет экономии денежных ресурсов;

* установление рациональных финансовых взаимоотношений с бюджетом, банками и контрагентами;

* следование интересов акционеров и других инвесторов;

* контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью организации в целом.

При осуществлении финансового планирования нужно использовать методы, которые дадут возможность сравнивать разные варианты развития финансов организаций и на основе их сравненительного анализа выбрать самые оптимальные пути развития и минимизировать риски. На практике финансовое планирование в основном применяются такие методы экономического анализа как: коэффициентный и нормативный методы составления финансовых планов.В инфраструктуру финансоваго планирования включают 4 блока: аналитический, информационный, организационный и программно-технический:

В аналитическом блоке подразумевается наличие регламентированных методологий и методик подготовки финансового плана для его дальнейшего анализа и оценки выполнения;

информационный блок обусловливает необходимость накопления информации внутренней и внешней, которая способна прямо или косвенно оказывать влияние на конечные плановые показатели ;

организационный блок подразумевает необходимое существование организационной структуры управления,регламентированными определённым образом функциями и областями ответственности;

программно-технический блок ориентирован на автоматизацию всех процессов для получения оптимизации материально-технических затрат.

В научной литературе разделяют пять видов такого планирования:

* стратегическое планирование;

* перспективное планирование;

* бизнес-планирование (включает в себя перспективное и текущее планирование);

* текущее планирование или бюджетирование оперативное финансовое планирование.

Разделяя финансовые планы по видам которые осуществляется в зависимости от нескольких факторов ,таких как: длительность бюджетного периода. Опорой формирования всех финансовых планов выступают долгосрочные цели, которые определяются руководством организации в процессе стратегического планирования методом выработки финансовой стратегии. Стратегические цели организации перерабатываются и получая свое отражение в среднесрочных и краткосрочных планах и бюджетах.

Процесс финансового планирования в организации разделяется на некоторое количество основных этапов.

1. Анализ финансовых показателей предъшествующего периода методом форм финансовой отчетности, содержащих в себе информацию для перерасчета экономических показателей организации ,а так же составления прогнозных форм отчетности на будущие периоды.

2. Подготовка главных документов прогнозирования:

* прогнозного бухгалтерского баланса;

* отчета о прибылях и убытках;

* отчета о движении денежных средств.

3. Утачнение показателей прогнозируемых финансовых документов методом составления текущих фин. планов.

4. Оперативное финансовое планирование.

5. Внедрение разработанных планов, контроль за их исполнением и дальнейший анализ полученных результатов.

Тут нужно заметить, что процесс формирования каждого финансового документа, в том числе и финансового плана, обязан начинаться с анализа результатов предыдущего отчетного периода и нынешних показателей.

Практикой а так же теорией финансового менеджмента показано, что потребность финансового планирования в организации не вызовет сомнения и принесет в себе значимые преимущества, но в экономике современной Р.Ф существуют факторы, которые ограничат его внедрение. Среди факторов неоходимо отметить такие как: отрицательное воздействие мирового финансового кризиса, которое несет в себе многие угрозы и затруднит, если не полностью исключит, возможность планирования на перспективу долгосрочную и среднесрочную. Отрицательный фактор финансовых возможностей для реализации глобальных финансовых методик и разработка среди организаций малого и среднего бизнеса также тормозит развитие финансового планирования; больше возможностей для осуществления эффективного финансового планирования имеют самые крупные предприятия, которые могут обладать достаточными финансовыми ресурсами для привлечения специалистов, которые смогут обеспечивать проведение глобальной плановой работы в области финансов. В качестве дополняющего фактора, можно отметить продалжающиеся тенденции в изменения различных сферах общественной жизни на рынке России и отсутствие до конца организрванной нормативно-правовой базы отечественного бизнеса.Как уже было подмечено, финансовые и экономические условия в стране не дают предприятиям, работающим на нашем рынке, реализовать финансовое планирование на среднесрочную и долгосрочную перспективы. Это повлечет дополнительную ответственность самогорационального вида финансового планирования то есть текущего финансового планирования, который охватывает промежутки как 1 финансовый год.

Бюджетирование ,как управленческая технология содержит 3 важные составные части: технология бюджетирования, которая представляет собой разновидности и формы бюджетов, система финансово-экономических показателей ,как фундамент строении бюджетов, порядок консолидации некоторых бюджетов в общий сводный бюджет; организация процесса бюджетирования, предусматривает формирование финансовой структурыорганизации, методом определения эпицентров финансовой ответственности, бюджетного регламента, этапов бюджетного процесса, графика документооборота, системы внутренних нормативных документов; информационные технологии, которые позволяют не только разрабатывать разные варианты будущего финансового состоянияорганизации, но и осуществлять оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимые для бюджетного контроля. Система бюджетирования представляет собой сумму элементов, таких как структура бюджетов, метод формирования, обсужения и утверждение бюджетов, контроль их будущего выполнения, нормативная база, типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений.

В экономической литературе выделяются 5 этапов постановки системы бюджетирования.

1 этап - сформировывание финансовой структуры, на этом этапе нужноо разработать модели структур, которые позволят устанавливать ответственность за выполнение бюджетов а так же контроль источников возникновения доходов и расходов с помощью метода определения эпицентров финансовой ответственности.

2 этап - создание структур бюджетов, с помощью метода определения общей схемы,которой будет формирован сводный бюджет организации.

3 этап - разработка методики и процедур управленческого учета, сформирование учетно-финансовой политики.

4 этап - разработка регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

5 этап - внедрение систем бюджетирования и проведение сценарного анализа.

Бюджетный процесс в каждой организации должен начинаться с разработки проекта сводного бюджета.На этом уровне нужно переоценить производственную программу, ее качественные и количественные показатели, изменения ценовой и кредитной политики, определить производственный потенциал организации на основе анализа рационального использования активов, освоения новых технологий и новых видов продукции. Далее проекту бюджета нужно пройти через такую процедуру как, согласование и утверждение руководством организации. По итогам бюджетного периода необходимо сделать анализ исполнения бюджета, выявить отклонения, объяснить их причины, принять управленческие решения которые необходимы. Бюджетный процесс должен быть непрерывным. В конце анализа исполнения бюджета нынешнего года должен совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года. При строгой последовательности этих этапов есть возможности финансовой службе организации при подготовке бюджета на очередной год учесть замечания и ошибки, которые были выявлены в результате анализа исполнения бюджета предыдущего года.

Сегодня множество форм составления бюджета: фиксированный бюджет (традиционная форма) и гибкий бюджет. В фиксированных бюджетах цифровые показатели рассчитывают и утверждают до начала планируемого периода без дальнейшего пересмотра. Одной из отличительных особенностей гибкого бюджета является то, что в любом из этапов развития организации в бюджет могут быть внесенны изменения. Некоторые организации сформировывают так называемые обновляемые, или «скользящие», бюджеты, когда при составлении бюджета на год, по прошествии 1 планового квартала производится планирование еще на один квартал. Если организацияиспользует «скользящий» бюджет, то она имеет возможность оперативно учитывать изменения внешней среды, действуя в соответствии с уточненными целями, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге все прогнозируемые доходы и расходы становятся более точными, при этом плановый период при использовании «скользящего» бюджета не изменится.Учитывая среду функционирования современных организаций, бюджетирование способствует рациональному использованию денежных потоков благодаря своевременному планированию операций, финансовых и материальных потоков и их систематическому контролю. Оно сможет обеспечивать целевую ориентацию и координацию деятельности всех подразделений организации, четко определяется круг ответственных лиц по каждой задаче и направлению работы, стимулирует руководителей структурных подразделений к достижению намеченных целей, которое позволит выявлять и минимизировать различные риски. Это позволяет руководству фирмы наиболее полно контролировать работу структурных подразделений делая её прозрачной для руководства, акционеров организации и других заинтересованных лиц. Самой актуальной является необходимость бюджетирования в условиях современных финансовых и экономических положений в стране, когда точность планирования финансовых ресурсов организации прямо влияет на его экономическое состояние и следовательно на его инвестиционную привлекательность.

Зачастую финансовые службы организаций концентрируют внимание и аккумулируют силы на процесс формирования бюджета, а анализ результатов его исполнения остается в тени, так как в основном совпадает со времени и процессом подготовки бюджета на следующий плановый период. Подгоняемые руководством предприятия финансовые службы устанавливают свои приоритеты не в пользу аналитической работы.

Когда бюджет будет принят и вступит в действие, реальные показатели работы организации необходимо сравнить с их запланированными показателями. Необходимо обатить внимание на то , что в практике наименее эффективной будет считаеться такая система бюджетирования, при которой отклонения фактических результатав от планируемых постоянно превышает от 20 до 30 %, тогда как нормой является отклонение, не превышающее 5 %. Отклонения в диапазоне от 20 до 30% представляют собой серьезную проблему, так как бюджет организации является основой для принятия оперативных управленческих решений. Не выполнение бюджета может означать срыв всех плановорганизации: выплаты зарплаты, налогов и т.д. В итоге это приведет к срыву общей стратегии развития компании. Необходимость внедрения систем «управления по отклонениям», при которой внимание руководства будет концентрировано на самых значимых отклонениях по статьям бюджета организации. Необходимо разрабатывать и утвердить 3-х уровневый спектр отклонений - минимальные отклонения которые будут составлять от 2 до 4% , отклонения в пределах норм от 5 до 7%, существенные отклонения более 8 %, а также систему лимитов и индикаторов, способствующих своевременно акцентировать внимание на возможных рисковых областях. Нужно регламентировать и формализовать процесс бюджетирования, при котором каждый этап будет согласован во времени и методически последователен, ликвидируя возможности принятия текущего финансового плана на следующий бюджетный период без анализа и учета причин отклонения, котрые были выявленны по результатам плана предыдущего года. С учетом нестабильности экономической ситуации в нашей стране организации нужно досконально изучить и максимально использоватть основные методы и мероприятия по антикризисному управлению и риск-менеджменту,такой подход позволяет минимизировать риски.

Для достижения более точного бюджетирования необходимо перейти к более узкому интервалу - планирования на годовой основе с разделением не только по кварталам, но и по месяцам с «веерным» анализом отклонений. Так же стоит пересмотреть подходы к процессу бюджетирования: является наиболее обоснованный переход к системе «скользящего» составлений бюджетов с применением постатейного метода бюджетирования. Сегодня при составлении бюджета организации осуществляется расчет большого числа сопутствующих показателей, большинство из которых сложны в интерпретации. Рассмотрев финансовое планирование в целом, и бюджетирования в частности, очевидно, что даже идеально построенные бюджеты не могут решить все проблемы. Однакo не стоит уменьшать их роль в понимании руководством предприятия возможных проблем, а также в способности помочь им полноценно оценить ситуацию и максимально быстро и эффективно принять меры их предотвращения.

Список используемой литературы

1. Бланк.И.А Финансовый менеджмент [текст]: уч. Курс./И.А. Бланк.-М.: Ника-Центр,2009

2. Колчина.Н.В. Финансы организаций [текст] / Н.В.Колчина,Г.Б.Поляк.-3 издание.-М.:-Юнити-Дана,2006.-456 с.

3. http://delovoymir.biz/ru/biznes_statyi/tag/byudzhetirovanie/ (дата обращения 25.03.14)

Размещено на Allbest.ru