Финансовая структура сельскохозяйственной организации как основа бюджетирования

Размещено на http: //www. allbest. ru/

ФГБОУ ВО СГАУ им. Н.И. Вавилова Саратов, Россия

FSBEI HPE "Saratov State Agrarian University" Saratov, Russia

Финансовая структура сельскохозяйственной организации как основа бюджетирования

Financial structure of agricultural enterprises as a basis of budgeting

Муреева Е.А.

Mureeva E.A.

Переход России к рыночной экономической модели не только делает полную автономию предприятий как хозяйствующих субъектов, но и призывает к изменениям в бухгалтерском учете и отчетности. В настоящее время основой экономической системы России форма хозяйственных товариществ и обществ, в соответствии с которым 66 Гражданского кодекса Российской Федерации, признанного "коммерческих организаций с расколом (депозиты) учредителей (участников) в уставном (складочном) столица". Акционерные компании являются доминирующими среди таких предприятий. С увеличением числа и роли корпораций в развитии экономики государства становится более сложные бизнес-процессы и методы управления. Новая система экономического управления, в свою очередь, определяет качественно иную роль информационных ресурсов общества.

Наиболее важная информация система акционерных компаний является система бухгалтерского учета и финансовой отчетности. Эта система позволяет получить основную экономическую информацию о компании, доступной для пользователей акционерами, инвесторами, кредиторами, поставщиками, сотрудниками и т.д. В связи с этим, растет уровень требований к учету и формы его представления отчетности. Они включают в себя требования к определению состава финансовой отчетности, давая ответы на вопросы приоритетных групп пользователей информации. Это не секрет, что часто бесплатно или консолидированный финансовый отчет руководства компании является возможность скрыть результаты убыточных видов деятельности за счет более прибыльным. В связи с этим, мы не должны забывать о интересов акционеров и инвесторов, которые осуществляют свою деятельность в различных областях и (или) в различных географических районах. Как правило, такая деятельность не является однородным, так что точной информации об этом можно получить только с помощью сегментной отчетности. В этом контексте особое требование отношение к включает финансовую отчетность и мульти-разнообразную информацию организаций по оперативным и географических сегментов.

Тем не менее, в сегменте Отчетная дата считается российскими учеными и экономистами как часть внутренней организации отчетности. Понятие «бизнес-сегмента» заменяет понятие «центр ответственности». Там не было никаких стандартов и по составлению такого типа отчетности. В современных условиях российских экспертов, участвующих в финансовой отчетности требует другого понимания роли и места информации по сегментам. В международной практике, сегментной отчетности рассматривается в первую очередь, как часть финансовой отчетности раскрывать информацию о различных направлениях и регионах деятельности. Создание российского стандарта по сегментной отчетности еще раз продемонстрировало актуальность представления дополнительной информации по сегментам организации для инвесторов и кредиторов. Такие заявления не только удовлетворяет потребности пользователей, но и формирует имидж компании, ближе к формату финансовой отчетности в соответствии с международными стандартами.

Также важным является тот факт, что некоторые российские эксперты сегментной отчетности рассматривается как негативный фактор, который может выявить чувствительные экономической информации об организации, существенно повлиять таким образом, свое конкурентное положение на рынке. Поэтому особенно важно, чтобы определить цели и задачи составления отчетности сегментам, которые будут продемонстрировать реальные возможности представления и анализа информации по сегментам, его значение, как для внешних, так и внутренних пользователей.

Практика современных русских предприятий в условиях жесткой конкуренции доказал, что хорошо поставляется управленческий учет сегодня - это объективная необходимость. Выступая в качестве основной информации фонда управления внутренней деятельности предприятий, его стратегии и тактики, это позволяет быстро реагировать на текущие изменения в финансово-хозяйственной деятельности предприятия и времени, чтобы принять адекватные решения сообщил управления, чтобы максимизировать прибыль, рациональное использование средств, минимизировать риски и улучшить свое финансовое состояние в целом.

Для того, чтобы улучшить организационно-экономического механизма для эффективной децентрализации управления, которая требует передачи функций учета управленческого учета непосредственно в подразделениях предприятия, то есть, это предполагает выделение центров финансовой ответственности, независимо в принятии стратегических Решения оперативные.

В зависимости от стиля управления организацией являются следующие варианты его финансовой структуры:

- "Жесткий вариант" - это в полном реформы организационной структуры, в том числе переназначения ведомств и должностных лиц;

- «Мягкий вариант", - предполагает формирование финансовой структуры, основанной организации и структура центрам финансовой ответственности в соответствии со структурой функциональных служб;

- "Компромисс" - принято в качестве основы организационной структуры с последующим его модификации для получения структуры финансовой (например, объединение однородных функциональных блоков на территории одного центра финансовой ответственности, разделение одной единицы в несколько центров ответственности).

Основная цель этой децентрализации, чтобы улучшить качество управления предприятием в целом, а также в определенные сферы деятельности, персонификация ответственности для принятия управленческих решений, формирование гибких "прозрачные" организационных структур в сложных производственных и экономических систем.

Центр ответственности в системе управленческого учета - структурное подразделение организации, во главе с менеджером, который несет ответственность за его деятельность.

Для каждого центра ответственности устанавливает цели, планы (бюджеты), вести учет результатов, оценить деятельность руководителей и сотрудников. Эффективность центра ответственности, которая в конечном итоге влияет на эффективность работы организации в целом, ее положение на рынке, способность создавать стоимость и повысить капитализацию, определяется двумя основными параметрами:

1 - достижение целей (как финансовых, так и нефинансовых); 2 - эффективное использование ресурсов.

Таким образом, наиболее эффективным является обязанностью центр, который выполнил свою цель, потратив минимальное количество ресурсов. Тем не менее, понимание функциональных различий между центрами ответственности и их правильной классификации поможет компании избежать многих ошибок в построении системы управления.

В зависимости от сферы влияния, делая масштаб и, следовательно, степень ответственности менеджер (директор) структурного подразделения различать четыре типа (типа) центров ответственности: 1) центр прибыли; 2) Центр дохода; 3) Инвестиционный центр; 4) центр затрат.

Прибыль Центр - подразделение, в котором вы можете четко сравнить доходы с расходами, и глава, который отвечает за финансовые показатели деятельности всех дочерних компаний (прибыль).

На самом деле, организация сегмент может работать как центр прибыли только в случае его относительной изоляции от деятельности других сегментов. Это позволяет децентрализовать ответственность за финансовый результат организации в целом, что является преимуществом такой структуры, но только если сама организация крупномасштабных мероприятий или сильно диверсифицированы по линейке. Тем не менее, оборотная сторона этой независимости менеджеров является их желание расти краткосрочную эффективность за счет долгосрочных целей.

Конечно, каждый бизнес-организации в целом, независимо от организационной структуры можно рассматривать как центр прибыли.

Центр доходов - подразделение, ответственное за получение доходов компании, в частности доходов. Глава этого сегмента не несет ответственности за использование ресурсов (для поддержания своего отдела, за исключением). Как правило, в центре коммерческих доходов являются (маркетинг) отделы компаний, которые имеют возможность контролировать и влиять на цены и объем продаж.

Инвестиционный центр - это сегмент организации, для которой вы можете явно определить отдачу от своих предыдущих инвестиций. Соответственно, менеджер центра ответственности контролирует прибыль, принимает решение о размере оборотных средств и капитальных вложений. В центре целесообразно выделить новые инвестиционные сегменты или сферы бизнеса или инновационные проекты, требующие первоначальных инвестиций.

Наиболее распространенные типы центров ответственности являются центрами затрат. Они излучают где сегмент управления (деление) несет ответственность за использование ресурсов, превращая их во внимание затраты и этих расходов. Ответственность менеджера центра затрат включает в себя только управление затратами, а часть этого сегмента невозможно непосредственно определить доход и / или финансовые результаты, т.е. МВЗ не непосредственно создавать "внешние" доходы. Некоторые из них заняты в сфере обслуживания в других частях организации.

Чтобы проиллюстрировать степень ответственности руководителей центров ответственности (ЦО) можно использовать формулу рентабельности активов:

РА = П / А = (Д - Р) / А, где

РА - рентабельность активов сегмента бизнеса;

Д - доходы (выручка) сегмента бизнеса; П - прибыль сегмента бизнеса;

Р - расходы (затраты) сегмента бизнеса;

А - стоимость активов сегмента бизнеса.

Данная зависимость характеризует основной показатель, контролируемый руководителем соответствующего центра ответственности, и составляющий основу его мотивации (таблица 1).

Таблица 1 Степень влияния руководителей центров ответственности на основные показатели производственной деятельности

Из этой таблицы видно, что центры ответственности расположены последовательно в порядке возрастания ответственности руководителей за выполнение, который включает делегирования им большую автономию и власть в принятии решений.

Таким образом, глава ЦЗ, имеющие наименьшее административный орган, несет ответственность за минимальную производительность вашего устройства. Соответственно, высокая ответственность руководителей центров инвестиций, ответственных за эффективное использование вложенных средств в них.

В связи с производственной структуры сельскохозяйственных предприятий и технологического процесса производства в сельском хозяйстве является наиболее подходящим распределение следующих типовых центров затрат (таблица 2).

Таблица 2 Структура центров финансовой ответственности (затрат) сельскохозяйственной организации

Соответственно, все сельскохозяйственные организации в целом действует как центр прибыли и инвестиций. Тем не менее, когда производственные подразделения сельскохозяйственных культур, скота, промышленной производственной функции на основе хозяйственного расчета, что наделен определенной экономической независимости, они могут быть назначены, чтобы отделить центры прибыли.

Для наиболее удобного и полного толкования управления данными учета каждого центра финансовой ответственности (ЦО) должен быть назначен определенный код внутри каждой из предлагаемого уровня детализации.

Например, агрегированные данные по центру затрат «Мясошерстное отделение № 1 (тонкорунное) овцекомплекса» отражают по аналитике 11.22.32.41/1, в которой уровням детализации 1,2,3,4 соответствуют коды, указывающие на следующее: 1 - основной ЦО, 2 - ЦО отрасли животноводства, 2 - овцекомплекс (1 - молочно-товарная ферма, 3 - свинокомплекс, 4 - птицефабрика и т.п.), 1 - отделение мясошерстного направления, /1 - тонкорунное (1 - отделение мясошерстного направления, /2 -грубошерстное; и т.п.).

В результате документ, фиксирующий финансовую структуру предприятия, роль, функции и полномочия административной ответственности центров (заведующих, начальников, руководителей и т.п.), может быть так называемым Положением о финансовой структуре организации.

Таким образом, счет центрам ответственности является важным элементом системы управления, в которой планирование, учет, контроль и анализ достижения финансовых и экономических показателей осуществляется в контексте руководителей, ответственных за достижение установленных количественных и качественных показателей , Кроме того, в качестве основы для составления бюджета, учета менеджеры центра ответственности предоставить информацию о достижении целевых показателей и причин отклонений от них.

сегментный отчетность бюджетирование затрата

Список используемой литературы

1. Сафронова, Г.П. Центр финансовой ответственности как объект управленческого учета / Г.П. Сафронова // Научный журнал "Современные проблемы науки и образования". - 2012. - №6. - С. 55-63.

2. Щиборщ, К.В Учет по центрам ответственности как основа системы материального стимулирования на предприятии / К.В. Щиборщ //

Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - №6. - С. 45-63.

3. http://www.scienceforum.ru/2013/193/2504

4. http://www.rusnauka.com/23_SND_2008/Economics/26739.doc.htm

5. http://100pudov.com.ua/subject/87/36794?page=7

6. http://www.aup.ru/books/m1496/4_4_6.htm

7. http://2dip.ru/рефераты/256385/

Размещено на Allbest.ru