Професійні компетенції фінансового контролера та його роль у прийнятті фінансово-економічних рішень

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Професійні компетенції фінансового контролера та його роль у прийнятті фінансово-економічних рішень

Для застосування передових методів управління фінансово-господарською діяльністю потрібно створити ефективну систему інформаційного забезпечення фінансових рішень та координації окремих підсистем системи фінансового управління підприємством. Одним із шляхів побудови такої системи є використання інноваційного потенціалу фінансового контролінгу. Контролінг як такий започаткований німецькими вченими-економістами, хоча вперше термін «controller» був використаний у США та Англії у сфері управління доходами й видатками державного бюджету. Сутність, функції та інструменти контролінгу досить детально розглянуті передусім у працях німецьких науковців, котрі вважаються його класиками: Ю. Вебера, А. Дейлі, Х. Кюппера, Т. Райхмана, П. Хорвата та У. Шефера [1-5].

Водночас питання фінансового контролінгу, як пріоритетного напрямку парадигми контролінгу й у зарубіжній, й у вітчизняній літературі, висвітлено вкрай поверхнево. Більшість авторів застосовує спрощений підхід до інтерпретації фінансового контролінгу. Так, Т. Райхман обмежує фінансовий контролінг завданнями забезпечення поточної ліквідності, формування резервів ліквідності, планування й контролю фінансових ресурсів [4]. Водночас, як слушно зазначає Д. Гахмайстер, «з огляду на актуальні виклики вартісно-орієнтованого управління підприємством, фінансовий контролінг сьогодні не обмежується плануванням і контролем фінансової сфери з метою забезпечення ліквідності» [6, с. 1]. Дедалі більшого поступу в теорії та практиці набуває концепція фінансового контролінгу в широкому розумінні, відповідно до якої це комплекс функцій і завдань із інформаційної підтримки та координації фінансово-економічних рішень на підприємстві.

Фінансовий контролер на сучасних підприємствах виконує комплекс завдань, які підпадають саме під наведене визначення фінансового контролінгу. Хоча на багатьох вітчизняних підприємствах фінансові контролери успішно виконують свої функції, в національному класифікаторі професій така посада відсутня. Висновок про масштаби запровадження служб контролінгу та потреби у відповідних фахівцях можна зробити провівши аналіз веб-сайтів вакансій. Водночас питання професійних компетенцій фінансового контролера як у зарубіжній, так і у вітчизняній науковій літературі практично не досліджене. Для ефективної реалізації на практиці функцій фінансового контролінгу та розроблення відповідних посадових інструкцій потрібно чітко визначити й систематизувати ключові професійні завдання фінансового контролера. У зв'язку з цим метою статті є обґрунтування переліку професійних компетенцій фінансового контролера, зважаючи на сутність контролінгу та його роль у прийнятті фінансово-економічних рішень.

Варто зауважити, що дискусії українських науковців у сфері контролінгу досить часто концентруються на другорядних питаннях: чи існує контролінг взагалі, як його правильно назвати: виробничий контролінг, фінансовий контролінг чи просто контролінг. Натомість ігноруються запити практиків на науково-методичне обґрунтування й адаптацію сучасних технологій, методів і процесів контролінгу. Перш ніж перейти до способів практичної реалізації інструментів фінансового контролінгу, визначимося з його дефініцією.

Можна стверджувати, що функція контролінгу має міждисциплінарний характер та перебуває на межі спеціальностей «фінанси», «облік і аудит», «менеджмент». Саме цим пояснюється велике число дефініцій контролінгу, котрі відрізняються за зробленим у них наголосом - на менеджменті, на обліку, на виробництві чи на фінансах. Утім, як уже зазначалося, у цій статті розглядається концепція контролінгу, орієнтована на фінанси, тобто йдеться про фінансовий контролінг у широкому розумінні.

Аналіз північноамериканської, західноєвропейської та української економічної літератури дає підстави для висновку, що комплекс функцій, спрямованих на інформаційну підтримку менеджменту (фінансового менеджменту) підприємств позначається як контролінг (сопїгоШ^), фінансовий контролінг (financial controlling), управлінський облік (managerial accounting) або управлінський контроль (management control). З'ясувати економічну сутність фінансового контролінгу допоможуть такі тези:

По-перше, поняття «контролінг» походить від англійського «to control», яке в економічному розумінні означає управління, спостереження, контроль. Таким чином, фінансовий контролінг не слід ототожнювати з фінансовим контролем, це значно ширше коло завдань і функцій. Причому кожен випадок побудови контролінгу є індивідуальним, так само як і спосіб мислення кожної людини.

По-друге, контролінг є підсистемою фінансового управління та забезпечує керівництво підприємства інформацією для прийняття переважно фінансових рішень. Адже його пріоритетами є: стратегічне управління витратами, стратегічне й оперативне планування, фінансова діагностика, управління ризиками, внутрішній контроль, фінансова комунікація, котрі в сукупності спрямовані на підвищення вартості компанії. Усі ці інструменти безпосередньо пов'язані з прийняттям фінансових рішень. Як відомо, управління вартістю підприємства належить до компетенції саме фінансових служб, а не маркетингу, сектору виробництва чи бухгалтерії, адже його вартість здебільшого визначається грошовими потоками та фактором ризику, що характеризується ставкою дисконтування (чи капіталізації). Отже, фінансовий контролінг у широкому розумінні включає в себе переважну більшість функцій і завдань, які належать до контролінгу загалом. Цей висновок підтверджує й практика, оскільки на більшості підприємств запроваджено посади фінансових контролерів (а не контролерів), до компетенції котрих входить коло завдань, притаманних контролінгу загалом.

По-третє, філософія фінансового контролінгу в широкому розумінні передбачає його інтерпретацію як мозкового центру підприємства, що забезпечує інформаційно-методичну підтримку фінансових рішень та координацію окремих підсистем управління. Для досягнення цілей оптимізації фінансових рішень і максимізації вартості підприємства фінансовий контролер оперує технологіями бюджетування, стратегічного планування, управлінського обліку, фінансової діагностики, ризик-менеджменту, фінансової комунікації, внутрішнього консалтингу та контролю.

По-четверте, запровадження контролінгу на вітчизняних підприємствах зумовлене потребою в інформаційному забезпеченні та координації системи планування, синхронізації різних видів обліку, аналізу відхилень і контролю, внутрішньої й зовнішньої транспарентності управлінських рішень, інформаційного та методичного забезпечення менеджменту, підтримки на належному рівні ризик-менеджменту. Як мозковий центр підприємства, контролінг має бути спрямований на обслуговування його стратегії, тобто формування й реалізацію стратегічних цілей. У цьому контексті група німецьких економістів вбачає головне завдання контролінгу у визначенні цілей діяльності підприємства, розробленні планів їх досягнення, а також супутніх коригуючих управлінських заходів, котрі випливають із аналізу відхилень (план-факт порівняння) [7, с. 21].

По-п'яте, можна, виокремити такі модулі фінансового контролінгу, як контролінг витрат, інвестиційний контролінг, контролінг ризиків, контролінг ліквідності, контролінг поведінки, вартісно-орієнтований контролінг. Особливе місце в новітньому арсеналі корпоративного управління посідає інструментарій управління поведінкою, котрий забезпечується контролінгом поведінки.

На багатьох підприємствах функціонал контролінгу тісно переплітається з управлінським обліком. Саме тому для розуміння сутності контролінгу та завдань контролера треба чітко визначитися з терміном «управлінський облік». Вживання в україно- й російськомовній професійній літературі термінів «контролінг» і «управлінський облік» досить часто визначається першоджерелами, котрі використовують автори. Якщо дослідження ґрунтується на англо-американському досвіді, то найчастіше вживається термін «управлінський облік», якщо на європейському, то «контролінг».

Цікаво, що термін «controlling», котрий має англомовне коріння, в американській і британській практиці майже не вживається. Типовий приклад англо-американського підходу до трактування поняття «управлінський облік» у вітчизняній літературі зустрічаємо в книзі С. Голова «Управлінський облік». При підготовці підручника автор широко використовує праці провідних англомовних фахівців у цій галузі - К. Друрі, Р. Хілтона, Е. Еткінсона, К. Хорнгрена та ін. Саме цим зумовлений його підхід до інтерпретації системи інформаційної підтримки управлінських рішень та управлінського обліку. На думку С. Голова, управлінський облік - це частина системи бухгалтерського обліку, що забезпечує потреби управління в інформації. Під таким обліком автор розуміє процес виявлення, вимірювання, накопичення, аналізу, підготовки, інтерпретації та передання інформації, що використовується управлінською ланкою для планування, оцінки і контролю всередині організації та забезпечення відповідного підзвітного використання ресурсів [8, с. 642].

Подібне визначення знаходимо в посібнику П. Атамаса: «управлінський облік - це процес виявлення, вимірювання, збирання, нагромадження, аналізу, підготовки, інтерпретації та передачі облікової інформації, яка використовується управлінським персоналом всередині підприємства при прийнятті управлінських рішень та для забезпечення ефективного використання ресурсів» [9, с. 5]. А також у підручнику К. Друрі: «управлінський облік призначений для надання відповідної інформації, необхідної менеджерам для прийняття рішень, планування, здійснення контролю та оцінювання показників функціонування» [10, с. 30]. Отже, згідно з англо-американською концепцією підтримки прийняття фінансово-економічних рішень, на управлінський облік покладаються функції й завдання, котрі в європейській практиці входять до компетенції кошролінгу. Саме цим можна пояснити той факт, що ряд вітчизняних фахівців, які зорієнтовані на англо-американську практику, ставлять між управлінським обліком і контролінгом знак рівності.

Відповідно до європейської парадигми контролінгу управлінський облік розглядається як складова контролінгу, спрямована на його інформаційну підтримку у сфері прийняття рішень щодо цінової політики, виробничої програми підприємства, матеріального забезпечення постачання й управління витратами. Управлінський облік при цьому інтерпретується як система розрахунку, планування та аналізу доходів і витрат, що націлена на внутрішніх користувачів та використовується для планування, оцінки й контролю діяльності компанії загалом та її окремих центрів відповідальності. До ключових об'єктів управлінського обліку відносять витрати й доходи підприємства, окремих видів продукції, центрів відповідальності, сегментів діяльності, ринків збуту тощо. З огляду на зазначене він виконує такі завдання:

— розрахунок витрат на виробництво й реалізацію окремих видів продукції;

— облік доходів і витрат окремих центрів відповідальності, сегментів, філій, груп продукції;

— визначення реальних економічних витрат підприємства, які включають поряд із експліцитними імпліцитні (приховані) витрати;

— калькулювання ціни на продукцію, котра забезпечує плановий обсяг прибутковості;

— виявлення причин невиконання планів витрат та їх зростання;

— економічне обґрунтування доцільності власного виробництва чи аутсорсингу.

У рамках підтримки управлінських рішень такий облік розглядається як ключовий інструмент інформаційного забезпечення. Інформація, котра ним продукується, безпосередньо використовується службами контролінгу для виконання їхніх функцій. Враховуючи викладене, можна стверджувати, що управлінський облік є однією з важливих професійних компетецій фінансового контролінгу. Щоправда, на практиці ця компетенція може бути деталізована шляхом виокремлення певних інструментів або завдань (контролінг витрат, облік імпліцитних витрат тощо).

На рисунку наведена класична схема, на якій чітко визначено місце фінансового контролінгу в системі фінансових служб підприємства. Крім контролера фінансовому директору підпорядковуються фінансовий менеджер (казначей) і бухгалтерія. Відповідно до свого функціоналу фінансовий контролер здійснює підтримку фінансових рішень на основі забезпечення необхідною інформацією, поточної координації планування та контролю. З огляду на досвід у прийнятті управлінських рішень та професійні компетенції, саме колишні контролери, на думку німецьких фахівців, є найкращими претендентами на посади фінансових директорів (Chief Financial Officers, CFO) [11]. До того ж контролер відіграє роль кризового менеджера, або «пожежника», при розв'язанні як локальних, так і стратегічних проблем, що можуть виникати на підприємстві.

Організаційна структура фінансово-економічних служб підприємства

У зв'язку з новітніми трендами на контролінг покладаються два ключових блоки компетенцій:

1) підтримка управлінських рішень (обґрунтування власних рішень менеджменту);

2) управління поведінкою (вплив на рішення інших осіб).

Контролінг, зорієнтований на підтримку управлінських рішень, зводиться до координації системи управління, складовою якої є він сам. Ідеться про механізми вибору найкращої з наявних альтернатив. Типовими інструментами контролінгу, котрі використовуються в цьому функціональному блоці, є стратегічне й оперативне планування, інвестиційні розрахунки, CVP-аналіз, SWOT-аналіз, контролінг ризиків. Натомість реалізація функціонального блоку управління поведінкою полягає у використанні інструментів координації таким чином, щоб спрямувати поведінку всіх учасників фінансових відносин на досягнення цільових орієнтирів підприємства. Ключовими проблемами є асиметричний розподіл інформації та конфлікт цілей, типовими інструментами контролінгу, що застосовуються для їх розв'язання, - система мотивації, ключові показники ефективності (Key Performance Indicators, КРІ), збалансована система показників (Balanced Scerecard, BSC), трансфертні ціни, контроль.

Аналіз посадових інструкцій фінансових контролерів на вітчизняних підприємствах, де відповідні служби функціонують уже тривалий час, показує, що на фінансовий контролінг покладаються здебільшого такі завдання: методична підтримка стратегічного й оперативного планування; складання управлінських звітів (для керівництва, ради директорів, акціонерів); аналіз і розроблення пропозицій із удосконалення процедур фінансових операцій, систем обліку; обґрунтування рекомендацій щодо підвищення ефективності використання матеріальних, фінансових та трудових ресурсів, застосування цін і тарифів, розрахунково-платіжної дисципліни; налагодження системи регулярного контролю й оцінки ризиків; методична підтримка менеджменту та провідних спеціалістів із питань оцінки ризиків, проведення фінансових операцій і регламентів обліку, трансформація й аналіз звітності відповідно до міжнародних стандартів. Узагальнюючи практику вітчизняних і зарубіжних підприємств, можна виокремити ключові напрямки та завдання діяльності фінансового контролера (табл. 1).

Отже, професійні компетенції фінансового контролера можна систематизувати таким чином:

— інформаційно-методична підтримка розроблення та реалізації корпоративної й фінансової стратегії компанії;

— координація та методичне забезпечення бюджетування й бюджетного контролю;

— забезпечення управлінського обліку та репортингу;

— трансформація фінансової звітності та її аналіз згідно з міжнародними стандартами;

— імплементація інструментів контролінгу витрат на підприємстві;

— консультативно-методична підтримка управління ризиками й вартістю компанії;

— фінансова комунікація підприємства;

— забезпечення фінансової аналітики, діагностики та моніторингу;

— оцінка результативності діяльності й управління поведінкою;

— внутрішній і зовнішній фінансовий консалтинг, аналітичне й методичне забезпечення фінансових рішень;

— внутрішній фінансовий контроль у компанії.

На думку фахівців Віденського економічного університету (Австрія), контролер має розумітися на комерційній моделі підприємства, вміти її аналізувати та здійснювати методичну підтримку її розвитку. Для цього замало володіння аналітичними й методичними компетенціями, необхідні відмінні комунікаційні здібності [12, с. 24]. Останні важливі для успішної реалізації завдання управління поведінкою (behavioral controlling). Для реалізації класичних завдань контролер повинен також знатися на технологіях виробництва продукції, яка реалізується підприємством.

Окремі, найскладніші, професійні компетенції фінансового контролера розглянемо детальніше. За результатами дослідження аудиторської компанії «CPMG» і фахівців Грацького університету (Австрія), служби контролінгу більшості підприємств зосереджуються на трьох ключових завданнях:

1) місячний, квартальний, річний репортинг (внутрішня звітність);

2) координація та методична підтримка бюджетування;

3) бюджетний контроль (аналіз відхилень фактичних показників від планових) [13].

Внутрішні звіти (рапорти) можна вважати головним «продуктом» контролінгу. У них відображаються ключові управлінські показники, хід їх виконання за результатами звітних періодів та пояснюються причини відхилень факту від плану. У таких звітах слід мінімізувати суб'єктивні оцінки, а оперативність і швидкість подання звітності не повинна знижувати точність та об'єктивність інформації. Крім того, варто слідкувати за тим, щоб у рапортах не було зайвої, надлишкової інформації, адже чим коротший звіт, тим оперативніше можна осмислити його зміст та прийняти потрібне рішення. Витрати на складання звітності мають бути співвіднесені з вигодами від її використання, тобто повинен витримуватися критерій економічності. Серед типових причин незадоволення якістю репортингів користувачі називають такі: занадто багато показників; нечітка структура звіту; використання кожного разу нових показників; відсутність відомостей про динаміку в розрізі окремих періодів, а також порівняльних даних щодо інших підприємств.

Таблиця 1. Напрямки діяльності та завдання фінансового контролера

Список використаних джерел

фінансовий контролер економічний професійний

1. Weber J. Einfuhrung in das Controlling / J. Weber, U. Schaffer. - 14 Aufl., uberarb. und aktualis. - Stuttgart: Schaffer-Poeschel, 2014. - 548 s.

2. Deyhle A. Controller und Controlling / A. Deyhle. - Bern: Paul Haupt, 1993. - 228 s.

3. Reichmann T. Die systemgestutzte Controlling-Konzeption in Theorie und Praxis / T. Reichmann // Controlling. - 2008. - No. 12. - S. 689-700.

4. Hachmeister D. Finanzcontrolling. / D. Hachmeister // Controlling & Management. - 2006. - No. 3. - 125 s.

5. Blazek A. Finanz-Controlling. Planung und Steuerung von Bilanzen und Finanzen / A. Blazek, K. Eiselmayer. - 9 Aufl. - Offenburg und Worthsee: Controllingwissen AG, 2012.

6. Голов С.Ф. Управлінський облік: підручник / С.Ф. Голов. - 3-тє вид. - К.: Лібра, 2006. - 704 с.

7. Атамас П.Й. Управлінський обік: навч. посіб. / П.Й. Атамас. - 2-ге вид. - К.: ЦУЛ, 2009. - 440 с.

8. Друри К. Управленческий и производственный учет / К. Друри; пер. с англ. - М.: ЮНИТИ-Дана, 2003. - 1071 с.

9. Goeldel H. Vom Controller zum CFO - Talente erkennen und fordern / H. Goeldel, C. Wudrack // Controlling & Management Review. - 2013. - S. 102-108.

10. Controlling-Lehre in Europa - Universitatsinstitute im Vergleich // Controlling & Management Review. - 2013. - S. 18-27.

11. Dorfer A. Controlling und Reporting vor dem Hintergrund der Anforderungen von Internationalen Rechnungslegungsstandards / A. Dorfer, Th. Gaber // Herausgeber: Alfred Wagenhofer und Christian Engelbrechtsmьller, Universitat Graz und KPMG Linz, 2006. - 40 s.

12. Терещенко О.О. Фінансовий контролінг / О.О. Терещенко, Н.Д. Бабяк; Київ. нац. екон. ун-т ім. В. Гетьмана. - К., 2013. - 406 с.

Размещено на Allbest.ru