Особливості концепцій бюджетування та їх класифікація

Викладення основного матеріалу

Головний сенс бюджетування зводиться до підвищення фінансово-економічної ефективності і фінансової стійкості підприємства шляхом координації зусиль всіх підрозділів на досягнення кінцевого, кількісно визначеного результату. Для досягнення такої мети необхідно створити і реалізувати певну програму, яка за своєю суттю являє певну концепцію.

Концепція (або стандарт, або політика) бюджетування -- це основоположний, рамковий документ, що визначає основні підходи до побудови системи бюджетування [21].

В основу концепції бюджетування компанії необхідно закласти такі базові принципи:

-- однозначність трактування використовуваних термінів і понять; єдність і несуперечність управлінської облікової політики, використовуваних методик, формату надання даних;

— класифікатори, бюджетні форми, алгоритми розрахунків і використовувані методики є уніфікованими і обов'язковими для всіх учасників бюджетного процесу;

— кожен учасник бюджетного процесу несе персональну відповідальність у зоні його компетенції. Персоніфікація відповідальності учасників бюджетного процесу повинна підтримуватися внутрішніми нормативними документами і забезпечуватися засобами встановлення персонального доступу в автоматизованих системах, що підтримують бюджетний процес;

— процес планування, обліку, контролю, аналізу та коригування бюджетів здійснюється безперервно відповідно до затвердженого регламенту бюджетування;

— неприпустимість зміни планових показників по минулим періодам;

— забезпеченість запланованих бюджетних заходів необхідними виробничими і фінансовими ресурсами.

Ряд науковців виокремлює певні концепції, вибираючи їх назви з зарубіжних джерел, декілька науковців намагалися трансформувати концепції з еволюційної точки зори, покладаючись на практику вітчизняного досвіду. виробничий бюджетний фінансовий контроль

Порівняльна характеристика класифікацій концепцій систем бюджетування представлена у таблиці 1.

Таблиця 1. Класифікацій концепцій систем бюджетування

Розроблено автором.

Провівши аналіз класифікації концепцій бюджетування, можна дійти такого ж висновку, якого дотримуються Терещенко О.О. та Бабяк Н.Д. [11]. Вони зазначають, що з метою удосконалення традиційного бюджетування, подолання притаманних йому недоліків у теорії і практиці пропонуються ряд альтернативних концепцій бюджетування. Еволюцію концепцій бюджетування, яку вони наводять, зображено на рисунку 1.

Рис. 1. Еволюція концепцій бюджетування

Колосков А.А. [5] визначає також чотири концепції бюджетування: традиційне фінансове планування, класичне бюджетування, процесно-орієнтованого бюджетування, та на основі цього створює свою комбінову модель. Але при цьому він не наводить думки, що одна концепція витікає з іншої як етап еволюційних перетворень, зазначаючи, що всі вони існують паралельно, мають свої переваги чи недоліки, і підприємство має самостійно для себе визначити яка концепція більш доцільна для його рівня розвитку, сфери діяльності та масштабу самого підприємства.

В той же час, Немировський І.Б. виділяє лише дві концепції бюджетування, називаючи їх методиками: побудова бюджетів на основі фінансової структуризації -- бюджетування по ЦФО; побудова бюджетів на основі виділення бізнес-процесів (видів діяльності) -- АВВ-бюджетування.

Німецька група "ИогуаіИ & Partners" [13] зазначає, що зараз простежуються дві глобальні тенденції, мета яких полягає у прагненні усунути проблеми, що виникають при традиційному підході до планування та бюджетування. Вони стали відомі під назвами "покращене бюджетування" (Better Budgeting) і "поза бюджетування" (Beyond Budgeting). Підхід групи "Ногуа & Partners", відомий як "просунуте (прогресивне) бюджетування" (Advanced Budgeting), є спробою поєднати найважливіші елементи обох підходів. їх думка збігається з поглядами Терещенко О.О. і Бабяк Н.Д.

Hope J., Fraser R. [18] розвивають думку в напрямі безбюджетної діяльності і класифікують концепції бюджетування на децентралізоване бюджетування (beyond budgeting) та бюджетування, орієнтоване на результат (performance budgeting [15, 16]).

Схожою концепцією бюджетування, орієнтованого на результат є концепція стратегічно орієнтованого бюджетування, в основі якої лежить Збалансована Система Показників -- ЗСП, розроблена Капланом Р. і Нортоном Д. Практики розвили цю концепцію і почали додавати в неї все більш і більш елементи саме менеджменту і поступово почали відходити від фінансового аналізу у класичному його розумінні.

Так, Віктор Лисковского з Центру КІС, який знаходиться в Новосибірську, вдосконалює дану концепцію і створює нову об'єднану концепцію бюджетування з ЗСП (BSC) в поєднанні із ідеєю менеджменту якості (TQM) [21]. Траченко Марина Борисівна розглядає класифікацію концепцій бюджетування у різних його аспектах. Вона розглядає бюджетування орієнтоване на результат (БОР) як концепцію бюджетування, що має функціонувати на макрорівні державних фінансів, а на мікрорівні використовую корпоративні системи бюджетного управління (КСБУ) [14].

В той же час, на противагу процесно-орієнтованому бюджетуванню (Activity-based budgeting), вона наводить проектно-орієнтоване бюджетування.

Зовсім інший погляд на класифікацію концепцій бюджетування має Марусина Є.І. Вона зазначає, що існують фінансова, виробнича, технологічна, маркетингова та логічна концепція бюджетування [7].

Розглянувши аспекти, які виокремлюють науковці при розгляді класифікацій концепцій бюджетування, ми вважаємо, що необхідно скомбінувати всі погляди науковців і уточнити, як саме змінювались концепції бюджетування, що цьому передувало, які недоліки були притаманні певній концепції і які переваги має певна концепція.

Щоб більш точно охарактеризувати концепції потрібно детально розглянути кожного автора та його характеристику кожної концепції.

Найрозповсюдженою класифікацією концепцій бюджетування є така класифікація, яку наводить Німецька група "Horvаth & Partners" та Терещенко О.О. і Бабяк Н.Д. На думку Терещенко О.О. та Бабяк Н.Д., реформування класичних систем бюджетування здійснюється передусім у напрямі зменшення витрат на бюджетування, підвищення гнучкості бюджетів та поглиблення інтеграції зі стратегічними орієнтирами [11].

Традиційне бюджетування в останні роки зазнає серйозної критики з боку практики. Аналіз практики використання бюджетування як інструменту управління свідчить про наявність певних недоліків, а саме:

— бюджетні показники досить швидко втрачають актуальність, а коригуються досить рідко, саме тому більшість визначених у бюджетах цілей не виконуються;

— надто великі витрати на розроблення та складання бюджетів (як з погляду витрат робочого часу, так і ресурсів);

— сильна прив'язка до монетарних фінансових показників;

— недостатня орієнтація на динамічні зміни на ринках;

— бюджет обмежує гнучкість і є гальмом на шляху змін;

— показники бюджету здебільшого не прив'язані до стратегічних цілей і є досить суперечливими;

— бюджети, як правило, зорієнтовані на скорочення витрат, а не на створення (збільшення) вартості;

— бюджетування посилює вертикальну ієрархію керування та контролю;

— бюджетування містить стимули до зловживань.

На думку Колоскова А.А., традиційне бюджетування можна розділити на дві підгрупи: традиційне фінансове планування та класичне бюджетування.

Концепція "покращеного бюджетування (better budgeting)" концентрується на можливостях спрощення традиційних процедур бюджетування на основі удосконалення функціональних та інституційних аспектів бюджетного процесу.

Зокрема концепцією передбачається суттєве скорочення об'єктів планування через зменшення переліку критеріїв ефективності [11]. Німецька група "Horvаth & Partners" зазначає, що прихильники концепції "покращеного бюджетування" в принципі не піддають сумніву сам інструмент традиційного бюджетування.

Основні цілі, переслідувані в рамках цього підходу, полягають у підвищенні ефективності, стисненні і спрощення планування і бюджетування. Ця еволюційна концепція відрізняється, постійно вносяться додаткові зміни, які здійснюються малими шагами. Концепція "покращеного бюджетування" відрізняється тим, що до неї постійно малими кроками вносяться невеликі додаткові зміни.

Основні цілі, переслідувані в рамках даного підходу, полягають у підвищенні ефективності, стисненні і спрощення процесів бюджетування.

Покращене бюджетування фокусується на спрощенні традиційного бюджетування шляхом підвищення її функціональних та інституційних аспектів.

Наприклад, цей підхід прагне зменшити кількість об'єктів планування і створити бюджети тільки для тих бізнес-процесів, які вважаються вирішальним для успіху компанії. На відміну від підходу "Beyond Budgeting", ідеї "покращеного бюджетування" не вимагають повного переформатування корпоративної культури. Необхідні інструменти в поліпшеному бюджетуванні знайомі і доступні, а необхідні зміни в бюджетному процесі менш екстремальні, а , отже, простіші для реалізації.

Спорідненою з концепцією покращеного бюджетування є концепція прогресивного бюджетування (advanced budgeting), яка характеризується такими ознаками:

- тісна прив'язка бюджетів до стратегічних цілей, орієнтація на ринок (бенчмаркінг);

- спрощення процесу бюджетування та зменшення рівня деталізації (деталізація бюджетування здійснюється лише у вкрай необхідних випадках);

- Забезпечення гнучкості бюджетування через застосування ковзних планів (Rolling Forecast) і постійне коригування (адаптація до актуальних змін) цілей.

Терещенко О.О. та Бабяк Н.Д. зазначають, що між концепціями покращеного та прогресивного бюджетування немає принципових відмінностей. Однак вважається, що покращене бюджетування більш наближене до традиційної концепції. За думкою німецької групи "Horvаth & Partners", "прогресивне бюджетування" -- це "покращене бюджетування" і "позабюджетування".

Незважаючи на критику, яка висловлюється на адресу традиційного планування і бюджетування, в минулому цей інструмент виправдав себе і повна відмова від нього найближчим часом здається сумнівним, особливо з точки зору вимог до нової підприємницької культурі, яка, як правило, стійко захищається від будь-яких впливів.

Тому підхід просунутого бюджетування націлений на зниження (в середньостроковому плані) значення бюджетів при одночасному і помітному підвищенні якості планування і скороченні ресурсів на бюджетування. Ця концепція формування нових процесів планування і бюджетування характеризується наступними принципами, які детально розглянуті в таблиці 2.

Таблиця 2. Принципи побудови прогресивного бюджетування (advanced budgeting)

Складено автором.

Радикально відрізняється від традиційного бюджетування концепція beyond budgeting ("Позабюджетування"), під якою розуміють модель управління без використання бюджетування в традиційному його розумінні.

Так, за висновками фахівців (Вебер Й. [2], Шефер У. та інші), система традиційного та покращеного бюджетування більш придатна для підприємств зі стабільною діяльністю, які функціонують у відносно незмінних умовах внутрішнього та зовнішнього середовища.

За динамічних змін на зовнішніх ринках та в діяльності самого суб'єкта господарювання традиційне бюджетування стає все більш витратним і меншою мірою виконує свої функції. У цьому разі найкращою альтернативою є використання інструментарію безбюджетної діяльності.

Якщо говорити про інші три види концепції, окрім традиційного бюджетування, спільним для концепції покращеного, прогресивного бюджетування та моделі безбюджетної діяльності є високий рівень децентралізації, використання ковзних прогнозів та орієнтація на ринкові конкурентні позиції при фіксації цілей.

Але, попри наявні альтернативи (better budgeting, advanced budgeting, beyond budgeting) та недоліки на практиці в більш як 90 % випадків використовують традиційне бюджетування. Це пояснюється такими основними чинниками:

— спротив менеджменту проти зміни усталених організаційних структур, систем управління та мотивації;

— домінування на більшості підприємств централізованого стилю управління (Top-Down);

— відсутність належного кадрового та методичного забезпечення процесу впровадження нових інструментів планування.

Прихильники "позабюджетування" вважають, що процес бюджетування досить затратний і вимагає серйозних фінансових вкладень в необхідні для процесу IT- мережі, перевлаштування способу менеджменту, обліку витрат за видами діяльності та ін. [17].

Не існує єдиної думки про те, які саме елементи відносяться до поліпшеного бюджетування, а які до просунутому. Кордони між ними розмиті. Отже, відмінності між ними частково залежать від умов у конкретній фірмі [19].

Рис. 2. Особливості підходів безбюджетного управління, просунутого та поліпшеного бюджетування з позиції їх ефективності для компанії

На рисунку 2 зображена порівняльна характеристика просунутого, покращеного бюджетування та безбюджетного управління. Також необхідно зазначити, що зважаючи на вітчизняний стан управлінського обліку, безбюджетне управління -- занадто радикальний підхід для сучасного стану фінансового планування. В більшості підприємств не реалізовані навіть найпростіші методики фінансового планування і бюджетування.

Впроваджуючи безбюджетне управління, необхідно мати також добре побудовану систему обліку. Зарубіжні підприємства можуть собі це дозволити, оскільки бухгалтерський та управлінський обліки в них збігаються. На жаль, в Україна ситуація зовсім інакша.

Стосовно вітчизняної практиці необхідно сказати, що можливий тимчасовий крок, що представляє собою еволюційний підхід -- "просунуте" бюджетування.

Його метою є більш ефективні процеси контролінгу, прискорення процесів планування в рамках існуючої системи бюджетування, а також перехід до "ковзних" процесів на противагу одноразової акції з співставленням бюджету, яку майже всі підприємства зазнають раз на рік.

Необхідно відзначити, деякі фактори, що перешкоджають поширенню Beyond Budgeting, можуть бути також перешкодою також і для реалізації просунутого бюджетування.

Безперечні переваги прогресивного бюджетування "Advanced Budgeting" такі, як економія фінансових коштів і низька трудомісткість, можуть надати можливість інтеграції безбюджетної моделі "Beyond Budgeting" та інших моделей фінансового планування, що дозволило б, не зруйнувавши існуючу на підприємстві систему фінансового планування, удосконалити її за рахунок впровадження деяких елементів. Це можливо зробити на основі застосування двох інноваційних методик менеджменту -- Balanced Scorecard і Key Performance Indicator.

Запропонований напрям модернізації інструментарію бюджетування на рівні організаційної та обліково-аналітичної системи управління підприємством на основі інтеграції моделі Advanced Budgeting і методик Balanced Scorecard і Key Performance Indicator є базовою робочою гіпотезою подальших наукових досліджень.

Так, на рубежі XX--XXI століть з'явилося процесно-орієнтоване бюджетування (activity-based budgeting-ABB) і проектно-орієнтоване бюджетування, яке ефективне в управлінні проектно-орієнтованим бізнесом (НДІ, проектні, будівельні, консалтингові компанії, девелопмент) [1; 6; 8; 10; 12]. При цьому спроби структурувати будь-яке промислове підприємство як сукупність процесів створення вартості і реалізувати ABB невиправдано ускладнює управління і не завжди вдається об'єктивно виміряти і оцінити внесок процесу у створення вартості. Цікавий досвід проектного бюджетування як розподіл бюджетних коштів за пріоритетними напрямками установи в рамках технології формування бюджету, орієнтованого на результат [4]. АВB-метод передбачає виокремлення в якості додаткових об'єктів обліку і планування дії бізнес-процесів, реалізація яких призводить до виникнення витрат.

При цьому під діями розуміються конкретні роботи, що виконують машини або люди для задоволення потреб клієнтів (внутрішніх і зовнішніх). Необхідно зазначити, що бізнес-процес -- це ланцюжок дій, які призводять до якогось результату. Для складання бюджету витрат за допомогою АВВ-методу, як і у випадку використання традиційного методу, в першу чергу оцінюється обсяг реалізації та виробництва продукції. На підставі цих даних визначається потреба в діях.

Планування витрат за видами діяльності являє собою процес, зворотний АВB-методу, і включає чотири етапи (рис. 3).

Рис. 3. Схема процесно-орієнтованого методу бюджетування

1. Визначається склад дій, необхідних для створення об'єктів витрат, а також їх причинно-наслідкові зв'язки. Встановити, яка кількість дій буде потрібно, можна за допомогою так званого драйвера дій (Activity Driver). Він характеризує ступінь використання дії продуктами або, простіше кажучи, показує, скільки разів треба повторити дію при заданому обсязі виробництва. Наприклад, для дії "упаковка продукції" драйвером дій буде планований обсяг виробництва, в тому випадку якщо кожний виріб упаковується окремо, і кількість упаковок, якщо вироби упаковуються партіями, а для налагодження обладнання -- кількість налагоджень.

2. Визначається склад ресурсів, необхідних для виконання всіх дій (наприклад, для налагодження обладнання знадобляться наступні ресурси: матеріали, інструменти, персонал, обладнання, приміщення).

3. На підставі норм витрачання ресурсів для кожної дії -- драйвера ресурсів (сost Driver) -- оцінюється кількість ресурсів, яке необхідно для виконання дій. Драйвер для постійних ресурсів (праця наладчиків, обладнання) визначається виходячи з нормативної потужності. На цьому етапі відбувається порівняння оціночних показників за кількістю ресурсів, які повинні бути поставлені, з кількістю наявних ресурсів. Якщо заплановані обсяги ресурсів перевищують поточні, в ході процесу складання кошторису слід отримати дозвіл на додаткові витрати, щоб придбати додаткові ресурси.

4. Розраховується вартість ресурсів і визначається вартість дії.

Рис. 4. Еволюція поглядів на концепції бюджетування

Висновки

В результаті проведеного дослідження ми дійшли до таких висновків

1. Підсумовуючи вищевикладене, можна сказати, що бюджетування розвивалося еволюційно. Рівень розвитку концепції бюджетування на підприємстві визначається зовнішніми і внутрішніми умовами. Якщо періодизувати, можна виокремити три основні погляди на концепцію бюджетування: як традиційний підхід, як технологія планування і контролю, як система управління фінансами (рис. 4).

2. Кожна з розглянутих методик окремо не повністю відповідає меті, поставленій в рамках управління фінансами: розробити систему бюджетування, жорстко пов'язану зі стратегічними цілями діяльності підприємства, що дозволяє визначати роль кожного бізнес-процесу в їх досягненні, але разом вони доповнюють один одного і можуть максимально сприяти вирішенню поставленого завдання. На основі усіх концепцій та методик, кожне підприємство може виробляти свою власну систему бюджетування, яка найбільш підходить йому за особливістю побудови бізнесу та рівнем розвитку підприємства.

Отже, виявлені особливості певних концепцій бюджетування при дослідження буде сприяти покращенню створення системи бюджетування на підприємстві, враховуючи його специфіку діяльності, рівень розвитку та масштаб бізнесу.

Література

1. Боровков П. Процесно-орієнтоване бюджетування // Фінансовий директор. 2008. -- № 3.-- C. 43 -- 45.

2. Вебер А.В. Знання -- технології в консалтингу та управлінні підприємством / А.В. Вебер, А.Д. Данилов, С. І. Шифрін. -- СПб.: Наука і техніка, 2003. -- 176 с.

3. Ганина О.А. Інвестиційне бюджетування як система багаторівневого стратегічного планування інвестиційного процесу // Аудит і фінансовий аналіз. -- № 4, 2009. -- С. 357--361.

4. Гнєздилов В.І. Проектне бюджетування. Досвід Російської державної бібліотеки з організації оперативного управління фінансами // Довідник керівника установи культури. -- 2007. -- № 2. -- С. 8--16.

5. Колосков А.А. Теоретичні аспекти комбінованої методики бюджетування // Російський економічний Інтернет-журнал. -- М. -- 2008. -- № 2. -- Режим доступу: http://www.re-j.ru/archive/

6. Манюшко Є.В. Процесно-орієнтоване бюджетування в промисловій компанії: дисертація кандидата економічних наук: 08.00.0. -- Ростов-на-Дону, 2009.

7. Марусина Є.І. Обгрунтування концепції логістичного бюджетування. Науково-технічна конференція МГТУ [Електронний ресурс]. -- Режим доступу: http:/ /www.mstu.edu.ru/science/conferences/ 11ntk/ materials/ section9/section9_10.html

8. Панов М. Збалансована система показників у процесно-орієнтованому бюджетуванні діяльності коммерческого банка. / / Управління корпоративними фінансами. -- 2008. -- № 4. -- C. 24--29.

9. Синіцин Є. Стратегічне бюджетування / / Управлінський облік і фінанси. -- 2007. -- № 1. -- C. 35--37.

10. Суботін А. Управління вартістю проекту: теорія, реальність і реалізація [Електронний ресурс]. -- Режим доступу: http://www.hr-portal.ru/article/value-based- management-i-pokazateli-stoimosti

11. Терещенко О.О. Фінансовий контролінг: навч. посіб./О.О. Терещенко. Н.Д. Бабяк. -- Т. 35. -- К.: КНЕУ, 2013.-- 407 с.

12. Товба А.С., Ціпес Г.Л. Управління проектами: стандарти, методи, дослід. -- 2-вид., стер. -- М.: ЗАТ "Олімп-Бізнес", 2005. -- 240 с.

13. Толкач В., Данишевич С., Гавриш М. Концепція контролінгу: Управлінський облік. Система звітності. Бюджетування / "Horvаth & Partners"; Пер. с ньому.2-е вид. -- М.: Альпіна Бізнес Букс, 2006. -- 269 с. (Серія "Моделі менеджменту провідних корпорацій")

14. Траченко М.Б. Бюджетування в системі управління фінансами: монографія. Видавничий дім ГУУ, 2011, 168 с.

15. Anwar Shahand Chunli Shen. A Primeron Performance Budgeting.-- Режим доступу: http:// siteresources.worldbank.org /PSGLP/Resources/ ShahandShenpaper.pdf

16. Appendix Е. Texas's Strategic Planning and Performance Budgeting System [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.peer.state.ms.us/ reports/ AppE518.pdf

17. Daum Juergen H. Beyond Budgeting: Ideas for a Fundamental Redesign of the Management Control Model. SAP INFO.net, 08.August 2005.

18. Hope J., Fraser R. "Beyond budgeting // Harvard Business School Publishing Corp, 2003.

19. Mathew Andrews. Beyond Best Practice and Basics First in Adopting Performance Budgeting Reform. Public Administration and Development, 2006, 26, pp.147--61.

20. Електронний ресурс: http://www.gaap.ru/ biblio/corpfin/guide/024.asp

21. Електронний ресурс: http://www.iteam.ru/publications/finances/section_11 /article1928/

References

1. Borovkov, P. (2008), "Activity-based budgeting", Finansovyj dyrektor, vol. 3, pp. 43 -- 45.

2. Veber, A. V. Danylov, A.D. Shyfrin, S. I. (2003), Znannya -- tekhnolohii v konsaltynhu ta upravlinni pidpryiemstvom [Knowledge is a technology in consulting and business management], Nauka i tekhnika, St. Petersburg, Russia.

3. Hanyna, O.A. (2009), "Investment budgeting as a system of multi-level strategic planning investment process", Audyt i finansovyj analiz, vol. 4, pp. 357 -- 361.

4. Hniezdylov, V.I. (2007), "Project budgeting. Experience with the State Library of operational financial management", Dovidnyk kerivnyka ustanovy kul'tury, vol. 2, pp.8--16.

5. Koloskov, A.A. (2008), "Theoretical aspects of the combined methods of budgeting", Rosijs'kyj ekonomichnyj Internet-zhurnal, [Online], vol.2, available at: http:// www.re-j.ru/archive/ (Accessed 16 June 2014).

6. Maniushko, Ye.V. (2009), "Activity-based costing in industrial enterprise", Abstract of Ph.D.dissertation, Global economy, FSEIHPE "Southern Federal University", Rostov-na-Donu, Russia.

7. Marusyna, Ye.I. (2012), "Justification concept of logistics budgeting", Zbirka dopovidey na Naukovo- tekhnichna konferentsiia MHTU [Conference Proceedings of the Scientific and Technical Conference], Naukovo-tekhnichna konferentsiia MHTU [Scientific and Technical Conference Murmansk State Technical University], Murmansk, Russia, available at: http://www.mstu.edu.ru/science/conferences/ 1 1ntk/materials/ section9/section9_10.html (Accessed 16 June 2014).

8. Panov, V. (2008), "Balanced Scorecard in activity- based budgeting business in Commercial Bank", Upravlinnia korporatyvnymy finansamy, vol.4, pp. 24--29

9. Synitsyn, Ye. (2007), "Strategic Budgeting", Upravlins'kyj oblik i finansy, vol. 1, pp. 35 -- 37.

10. HR-portal (2014), "Value-Based Management and cost performance", available at: http://www.hr-por- tal.ru/article/value-based-management-i-pokazateli- stoimosti (Accessed 16 June 2014).

11. Tereschenko, O.O. (2013), "Financial controlling" [Finansovyj kontrolinh], KNEU, Kyiv, Ukraine.

12. Tovba, A.S. Tsipes, H.L. (2005), "Project Management standards, methods, research" [Upravlinnia proektamy: standarty, metody, doslid], 2nd ed., ZAT "Olimp-Biznes", Moscow, Russia.

13. Tolkach, V. Danyshevych, S. Havrysh, M. (2006), "The concept of controlling: management accounting. Reporting system. Budgeting. "Horvаth & Partners"" [Kontseptsiia kontrolinhu: Upravlins'kyj oblik. Systema zvitnosti. Biudzhetuvannia. "Horvаth & Partners"], 2nd ed., Al'pina Biznes Buks (Seriia "Modeli menedzhmentu providnykh korporatsij"), Moscow, Russia.

14. Trachenko, M.B. (2011), "Budgeting in the financial management" [Biudzhetuvannia v systemi upravlinnia finansamy], Vydavnychyj dim HUU, Moscow, Russia.

15. The World Bank (2014), "Performance Budgeting", available at: http://siteresources.worldbank.org / PSGLP/Resources/ShahandShenpaper.pdf (Accessed 16 June 2014).

16. The Mississippi Legislature (2014), "Appendix Е:Texas's Strategic Planning and Performance Budgeting System", available at: http://www.peer.state.ms.us/ reports/ AppE518.pdf (Accessed 16 June 2014).

17. Daum Juergen, H. (2005), "Beyond Budgeting: Ideas for a Fundamental Redesign of the Management Control Model", SAP INFO.net, available at: http://www.sapinfo.net/ (Accessed 16 June 2014).

18. Hope, J. Fraser, R. (2003), Beyond budgeting: how managers can break free from annual performance trap, The Harvard Business School Publishing Corp, Harvard Way, Boston, Massachusetts, United States of America.

19. Mathew, A. (2006), "Beyond Best Practice and Basics First in Adopting Performance Budgeting Reform. Public Administration and Development, Leuven, Belgium", Bridging Public and Private: Ethics at Work, vol. 26, pp.147 --161.

20. GAAP.RU (2005), "Project Cost Management", available at: http://www.gaap.ru/biblio/corpfin/ guide/024.asp

21. iTEAM (2014), "Budgeting 10 Charts", available at: http://www.iteam.ru/publications/finances/sec- tion 11 /article 1928/

Анотація

УДК 336.142

Особливості концепцій бюджетування та їх класифікація. Н.В. Проць, аспірант, Київський національний економічний університет ім. В. Гетьмана, м. Київ

У статті проаналізовано концепції бюджетування. Концепція є документом, що визначає основні підходи до побудови системи бюджетування, на основі створення єдності і несуперечності управлінської облікової політики, використовуваних методик, формату надання даних, бюджетних форм, зон компетенції.

Основні концепції на сьогодні: традиційне бюджетування, покращене бюджетування (beter budgeting), прогресивне або просунуте бюджетування (advanced budgeting), процесно-орієнтованого бюджетування (activity-based budgeting), концепція безбюджетної діяльності (beyond budgeting), бюджетування, орієнтоване на результат (performance budgeting).

Простежуються дві глобальні тенденції такі, як "покращене бюджетування" (Better Budgeting) і "поза бюджетування" (Beyond Budgeting). Просунуте (прогресивне) бюджетування (Advanced Budgeting) є спробою поєднати найважливіші елементи обох підходів. Hope J., Fraser R. розвивають думку в напрямі безбюджетної діяльності і класифікують концепції бюджетування на децентралізоване бюджетування (beyond budgeting) та бюджетування, орієнтоване на результат (performance budgeting).

При традиційному бюджетуванні більшість визначених у бюджетах цілей не виконуються, надто великі витрати, сильна прив'язка до монетарних фінансових показників і т.д. Покращене бюджетування фокусується на спрощенні традиційного бюджетування шляхом підвищення її функціональних та інституційних аспектів.

В концепція прогресивного бюджетування існує тісна прив'язка бюджетів до стратегічних цілей, орієнтація на ринок (бенчмаркінг); зменшення рівня деталізації, забезпечення гнучкості бюджетування через застосування ковзних планів (Rolling Forecast) і постійне коригування (адаптація до актуальних змін) цілей.

Радикально відрізняється концепція beyond budgeting ("Поза бюджетування"), під якою розуміють модель управління без використання бюджетування в традиційному його розумінні. Спільним для концепції покращеного, прогресивного бюджетування та моделі безбюджетної діяльності є високий рівень децентралізації, використання ковзних прогнозів та орієнтація на ринкові конкурентні позиції при фіксації цілей. Попри наявні альтернативи та недоліки на практиці в більш як 90 % випадків використовують традиційне бюджетування.

Ключові слова: концепція бюджетування, традиційне бюджетування, покращене бюджетування, прогресивне бюджетування, концепція без бюджетної діяльності, класичне, процесно-орієнтоване, проектно-орієнтоване, комбіноване бюджетування, децентралізоване бюджетування та бюджетування орієнтоване на результат (БОР), корпоративна система бюджетного управління (КСБУ), збалансована система показників.

Annotation