Контроль як інструмент захисту прав інвестора за здійсненням проекту

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контроль як інструмент захисту прав інвестора за здійсненням проекту

Куровська О.А., старший викладач,

Приазовський державний технічний університет

Розглянуто окремі підходи до здійснення стратегічного аналізу інвестиційної привабливості майбутнього бізнесу корпорації. Розглянуто інструменти та засоби проектно-орієнтованого управління з урахуванням ієрархічної структури. Запропоновано модель здійснення контролю на кожній стадії життєвого циклу проекту на корпоративному рівні. Удосконалено форму звітності перед інвестором з урахуванням контрольних подій та схем розподілу відповідальності.

Consider some approaches to implementing the strategic analysis of investment attractiveness of future business corporation. Considered instruments and means of project-oriented management, taking into account the hierarchical structure. The model of control at each stage of the project life cycle at the corporate level. Improved form of reporting to investors subject to control events and schemes for shared responsibility.

Рассмотрены отдельные подходы к осуществлению стратегического анализа инвестиционной привлекательности будущего бизнеса корпорации. Рассмотрены инструменты и средства проектно-ориентированного управления с учетом иерархической структуры. Предложена модель осуществления контроля на каждой стадии жизненного цикла проекта на корпоративном уровне. Усовершенствована форму отчетности перед инвестором с учетом контрольных событий и схем распределения ответственности.

Актуальність теми: за часів командної економіки вважалось, що планова бюрократична система може забезпечити ефективність, стабільність та вигідні умови для виробництва товарів, робіт, послуг. Головним був технічний контроль якості виробленої продукції (а не процесу управління виробництвом), що виключало гнучкість в прийнятті управлінських рішень. В наш час актуальною є проблема вирішення зовнішніх та внутрішніх ризиків, як проявів невизначеності середовища, в якому функціонує корпорація. В таких умовах доцільним є використання проектів, які уособлюють собою пакет робіт, що дозволяють корпорації здійснити стрибок на якісно новий рівень функціонування. Інвестиційний проект має бути унікальним, новим та обмеженим часовими межами. Цей якісний стрибок неможливо здійснити без фінансових інвестицій: або за рахунок власних джерел, або коштів інвестора.

Метою даної статті є удосконалення окремих положень системи контролю на основі аналізу окремих стадій життєвого циклу інвестиційного проекту з урахуванням стратегічних цілей бізнесу та місії корпорації; спроба визначити ефективну модель контролю на стратегічному рівні за допомогою визначення контрольних подій на кожному етапі управління проектом. Тільки організація ефективного, дієвого, незаангажованого внутрішнього економічного контролю буде виступати гарантом захисту прав інвестора.

Головним аспектом у сфері інвестування виступає отримання вигоди інвестором, тобто отримання максимальної користі, яка останнім часом, виражається не тільки прибутковістю бізнесу, але має політичну, соціальну та екологічну спрямованість. Поступове ускладнення умов призвело до того, що успішна реалізація жодного проекту не може відбуватися без ефективної системи управління. В свою чергу процес управління неможливий без використання контролю як інструменту захисту прав інвестора.

Контроль за впровадженням проекту допоможе інвестору не тільки контролювати реалізацію своїх цілій у проекті, але й контролювати процеси пов'язані з ризиками та захистити свої права шляхом своєчасного реагування на них. контроль захист інвестор проект

Всі ризики проектів за джерелом виникнення можна поділити на дві великі групи: зовнішні(політичні; нормативно-правові; соціальні; макроекономічні; техногенні, екологічні та природного характеру) та внутрішні. А самі внутрішні ризики поділяються за своїм характером на технічні (ризики пов'язані з технологію роботи, будівництва або експлуатацією об'єкта) та нетехнічні (пов'язані з нездатністю, як організаційної структури, так і фінансових, матеріальних та людських ресурсів забезпечити очікувану інвестором результативність проекту).

З нашої точки зору, виникнення ризику може призвести до невиконання хоча б одного із запланованих головних критеріїв виконання проекту (далі - ГКВП):

Ё продукту (це - об'єм робіт за проектом та якість здійснення внутрішніх бізнес-процесів);

Ё вартості (тобто чітке виконання фінансових бюджетів складових частин проекту, поєднаних у взаємопов'язаний комплекс);

Ё терміну виконання (дотримання календарних планів виконання робіт за проектом).

Контроль може бути розглянутий під різним кутом, а саме: як етап в циклі управління проектом і як інструмент здійснення управління.

В наукових колах існують наступні розбіжності у поглядах на сутність категорії «контроль»:

1) контроль - це процес (відтворення суспільного продукту, формування, використання ресурсів і т. д.); до представників цього погляду відносяться Ф. Бутинець [13], Г. Соловйов [11], М. Білуха [14] та інші;

2) діяльність, управлінські рішення (С. Бобир [12], Л. Крамаровський [10]).

Позиції науковців стосовно визначення терміну «інвестиційний проект» запропоновано в таблиці 1.

Таблиця 1

Трактовки категорії «інвестиційний проект»

Ми зацікавлені в аналізі особливостей контролю в процесі реалізації інвестиційного проекту, тому спрямовуємо свою увагу не стільки на дослідження окремих інструментів управління організацією, скільки на окремі процеси (в даному випадку, проекти), що мають місце в корпорації (наявність інвестиційного портфелю). Реалізація інвестиційного портфелю виявляє ефективність або її відсутність в процесі управління, бо потребує використання всіх елементів та інструментів управління, з одного боку, як повноцінна модель системи. з іншого - як складова частина усієї системи корпорації.

Важливим є визначення категорій «проект», «інвестиційний проект», бо ракурс оцінки цього питання має значний вплив на аналіз та подальшу роботу у напрямку визначення схем та моделей контролю інвестиційних проектів.

Під проектом ми розуміємо комплексний механізм здійснення стратегічного плану корпорації завдяки багатомірній ієрархічній структурі, яка включає в себе п'ять функціональних областей проектно-орієнтованого управління (предметна область, організація, строки, вартість, якість), що планується, реалізується та контролюється за допомогою визначення контрольних подій та організації схеми розподілу відповідальності в площині ресурсів, внутрішніх бізнес-процесів, дій посадових осіб.

Проект представляє собою один з варіантів досягнення стратегічних цілей бізнесу та місії корпорації, тому контроль є частиною стратегічного управління. Наступне визначення стратегічному управлінню існує в економічному словникові Мочерного: стратегічне управління представляє собою управлінську діяльність, що передбачає постановку стратегічних цілей і завдань організації та підтримання тривалих взаємовідносин між нею та оточенням, що забезпечує досягнення поставлених цілей [1].

Напрям та організація стратегічного управління має свої основу, прояви та інструменти, якими виступають місія та цілі бізнесу.Місія корпорації - сукупність найзагальніших ідеологічних настанов і цільових установок, які характеризують мету існування (призначення) та принципи діяльності корпорації [1]. Оцінка інвестиційної привабливості майбутнього проекту безпосередньо пов'язана з фактором, який визначає відповідність нового бізнесу місії та стратегічним цілям діяльності корпорації. В цьому випадку проведення стратегічного аналізу інвестиційної привабливості буде тісно пов'язане з визначенням такої відповідності.

В процесі реалізації проекту беруть участь кілька сторін: власник проекту (який має отримати вигоду від продукту, що буде результатом проекту), підрядник (той, хто виконує роботу за проектом), інвестор (чиї інвестиції використовуються в процесі реалізації проекту). Представимо схему взаємозв'язку між учасниками інвестиційного процесу, розроблену з урахуванням поглядів на цей аспект Тернера [2] в формі рисунку 1.

Кінцевою метою здійснення інвестиційного проекту вважається продукт. Продуктом може бути нове виробництво, автоматизована система управління, нова організаційна структура підприємства або методи виконання робіт. З іншого боку, кожен з учасників здійснення проекту має свої притаманні тільки йому цілі, з чим пов'язаний конфлікт інтересів сторін.

У схемі виділяємо власника продукту, який отримує вигоди від продукту та пред'являє вимог до підрядника. Власник оплачує підряднику виконання робіт, таким чином, купує об'єкт. Власник експлуатує об'єкт для отримання користі. Він отримує свою користь завдяки різниці між доходами від експлуатації об'єкта та тими витратами, які він здійснює у формі ціни за використання послуг підрядника.

На фоні такого взаємозв'язку виникає необхідність в якісному та системному управлінні компаній. Економічний словник Мочерного має наступну трактовку управління корпоративного рівня: «Корпоративний менеджмент - відокремлення власності від контролю в акціонерних компаніях і діяльність менеджерів щодо управління ними».

Ще М. Файоль визначив п'ять основних функцій менеджменту: планування; організація; контроль; координація; мотивація.

Якщо таке уявлення викласти з позиції бізнес-процесів, виникне система, представлена Єліфьоровим та Репіним. Вони звели управління процесом до чотирьох стадій: планування, виконання, перевірка, управління або виправлення (Plan-Do-Check-Act) [3].

На нинішньому етапі важливу роль відіграє проектно-орієнтоване управління, яке представлене п'ятьма функціональними областями: предметна область; організація; строки; вартість; якість [2].

Контроль здійснюється в кожній з виявлених стадій здійснення проекту.

Необхідно відзначити, що функція контролю реалізується на етапі реалізації (зрілості) життєвого циклу проекту. Але цей підхід до використання контролю неповноцінний, бо велику користь на шляху реалізації проекту принесе використання функції контролю на кожному етапі життєвого циклу проекту.

Можемо представити кожен з етапів життєвого циклу (ініціація, проектування та експертиза, виконання та контроль, завершення та закриття) в формі міні циклів, кожен з який має, в свою чергу, чотири стадії.

Пропонуємо удосконалену схему Тернера, поєднану з концепцією бізнес-процесу. Таке вираження здійснено в формі рисунку 2.

Ми пропонуємо використовувати етап контролю не тільки як одну зі стадій виконання (управління) процесом, а як проміжний етап кожного з циклів управління. Необхідно зазначити, що важливим є планування контрольних точок (контрольних подій) на стратегічному рівні. Кожна контрольна подія виступає кінцевим результатом пакету робіт [2].

Для того, щоб реалізувати цей напрям, пропонуємо використовувати декомпозиційну модель, яка має свою структуру. Декомпозиція представляє собою методику, яка передбачає поділ проекту та послідовну деталізацію для досягнення цілей управління та контролю. Типова структурна декомпозиція має наступні етапи: «програма - проект - пакет робіт - завдання - робота - крок» [2].

Реалізація концепції роботи з контрольними подіями відбувається шляхом визначення схем розподілу відповідальності. Враховуючи той факт, що категорія "відповідальність" не існує без об'єкту його здійснення, має сенс додатково контролювати сам об'єкт. тобто людину, яка виконує свої функції в організації. Людина задіяна в кожному циклі, процесі та елементів всієї системи організації підприємства, тому її вплив величезний. Контролюючи суб'єкт (людину), можна виявити відхилення у реалізації процесу, вчасно внести зміни, для досягнення поточних, а надалі стратегічних цілей.

Рис. 1. Взаємодія між учасниками проекту

Проект реалізовується в умовах, що постійно потерпають від змін, які іноді прогнозовані, але часто спонтанні. В таких умовах особливу роль грають ризики, бо доволі часто вони вирішують долю проекту, що безпосередньо пов'язане з захистом прав інвестора. Тож має сенс планування змін, що є слідством процесу інтеграції. Цей процес ускладнюється через неможливість існування чітких закономірностей. Але одна зі сторін якісного, вдалого управління уособлює собою мистецтво відчувати майбутні зміни та максимально вилучати користь з них.

Висновки

Інвестиційна привабливість майбутнього проекту у складі портфелю на корпоративному рівні виражена через відповідність проекту місії корпорації. Інвестиційний проект - це, перш за все, якісна зміна, яка дозволяє вийти системі на новий рівень. На кожній зі стадій управлінського циклу (план, організація, виконання, контроль) має сенс організація специфічного контролю як етапу ефективного управління процесом. Такий ракурс представляє собою розгляд процесу управління з позиції бізнес-процесу.

Запропонований нами підхід дозволяє знизити ризики, бо уточнення контрольних стадій відбувається за допомогою виділення низки контрольних подій. З іншого доку, доведена необхідність визначення центрів відповідальності, бо ця система є інструментом реалізації підходу до реалізації проекту в ракурсі роботи з контрольними подіями. Все ці інструменти і прийоми спрямовані на досягнення якісного рівня управління, що, в свою чергу, забезпечує захист прав інвестора.

Надалі наші дослідження спрямовуватимуться на деталізацію структури декомпозиції як бізнес процесу, що дозволить організувати максимально ефективне управління проектом.

Список використаних джерел

1.Економічна енциклопедія: у трьох томах. Т.3 /Ред. кол.: С. В. Мочерний (відп.ред.) та ін. - К.: Видавничий центр „Академія”, 2002. - 952 с.

2. Дж.Родни Тернер. Руководство по проектно-ориентированному управлению / Пер. с англ. Под общ. ред. Воропаева В. И. - М.: издательский дои Гребенникова. 2007.- С.29.

3. Елиферов В. Г., Репин В. В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005.

4. Загородній А.Г., Вознюк Г.Л., Смовженко Т.С. Фінансовий словник. - 4-те вид., випр. і доп. - К.: Т-во “Знання”, КОО, 2002. - 566 с.

5. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами.-М., 2001.-847 с.

6. Пересада А.А. Інвестування: Навч. Посібник. К.: КНЕУ, 2004. 250 с.

7.Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании. 2-е узд., доп. - СПб.: Питер, 2008.

8. Fayol, H. (1949). General and Industrial Management. Pitman.

9. Jain, A (1995). At the Global Project Management Forum in St Petersburg. September.

10.Крамаровский Л. М. Ревизия и контроль. - Изд. 2-е, перераб. - М., 1976

11. Соловьев Г. А. Вопросы повышения эффективности контрольно-ревизионной работы в условиях совершенствования управления народным хозяйством: Автореферат. дис. … канд. экон. наук: 08.00.12. - М., 1977

12. Бобыр С. И. Контроль т ревизия в хозяйственной деятельности промышленных предприятий: Учебник. - М., 1975. - 392.

13. Бутынец Ф. Ф. Контроль и ревизия сельскохозяйственных предприятий. - К., 1979. - 272 с.

14. Білуха М. Т. Теорія фінансово-господарського контролю і аудиту: Підручник. К., 1994. - 364 с.

Размещено на Allbest.ru