Бюджетирование и контроллинг

Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема 1. Бюджетирование как инструмент управления денежными потоками компании

Причины возникновения бюджетирования как инструмента управления и проблемы его использования

Бюджет - это выраженный количественно план, ориентирующий на достижение цели или целей компании.

Принципы бюджетного управления окончательно сформировались в 40-60-е гг. XX в. Изначально бюджетирование было предназначено для планирования и распределения материальных ресурсов, а также контроля затрат предприятий, производящих массовый товар для растущих послевоенных рынков. бюджетирование управление контроллинг

Проблемы современного бюджетирования

Стратегия не связана с бюджетами

Стратегия Бюджетирование	Процент предприятий
Составление бюджета и анализ результатов изолированы от стратегического планирования	> 50
Бюджетирование громоздко	> 90
Мотивация менеджеров основана на тактических, бюджетных показателях, а не на стратегических	> 70
Основное средство контроля - бюджет, и внимание переключается на краткосрочные цели	> 70

Возможности бюджетирования как инструмента управления

Целью внедрения системы бюджетирования является повышение эффективности деятельности предприятия, достижение стратегических целей.

Задачи бюджетирования:

· Бюджетирование позволяет сделать предприятие «прозрачным», а потому более привлекательным для инвесторов, определить неработающие, неэффективные активы.

· Бюджетирование позволяет сформировать систему координат для отслеживания финансовой устойчивости предприятия, заранее оценивать финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса и продуктов.

· Поскольку бюджетирование - это очень трудоемкий процесс, то для обеспечения высокого качества составления планов и их реализации необходимо ввести систему мотивации для участников бюджетирования.

· Бюджетирование - это основа финансовой дисциплины на предприятии, прежде всего повышения ответственности руководителей различного уровня за финансовые результаты, достигнутые возглавляемыми ими структурными подразделениями.

· Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности по отдельным видам товаров и услуг, видам деятельности и структурным подразделениям предприятия.

· Организация бюджетирования способствует обеспечению контроля за всеми видами затрат, за которые может нести ответственность конкретный руководитель.

· Бюджетирование позволяет обеспечить координацию деятельности различных структурных подразделений предприятия.

Эффективно организованный бюджетный процесс позволяет реализовать на предприятии все функции управления финансами: планирование, организацию, мотивацию, учет, анализ и регулирование.

Принципы эффективного бюджетирования:

· Непрерывность бюджетного процесса

· От индикативного планирования к директивному

· Единство стандартов построения бюджетов

· Детализация расходов

· Построение финансовой структуры

· «Прозрачность» информации

· Регламентация бюджетирования

Бюджетирование - оперативное отражение стратегических целей

Система сбалансированных показателей (BalansedScorecard, BSC) пеерееводит миссию, видение и принятые стратеегические цели в систеемупоказатеелеей, опреедееляющихстеепееньдостижеения данных установок в рамках чеетыреех взаимно интеегрированных основных проеекций - финансов, маркеетинга, внутрееннихбизнеес-процеессов, обучеения и роста.

BalancedScorecard (BSC) - это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ключевых показателей, учитывающих все существенные аспекты ее деятельности (финансовые, производственные, маркетинговые и т. д.). Концепция BalancedScorecard была разработана американскими экономистами - директором исследовательского центра NorlanNortonInstitute Дэвидом Нортоном (DavidNorton) и профессором HarvardBusinessSchool Робертом Капланом (RobertKaplan) - и представлена в 1992 году.



Рис. 1. Место бюджетирования в системе стратегического планирования

Первый уровень. Проеекция финансов - Какую ценность мы представляем для наших акционеров?

Второй уровень. Проеекциямаркеетинга - Какую ценность мы представляем для наших клиентов?

Третий уровень. Проеекциявнутрееннихбизнеес-процеессов - Какие процессы мы должны усовершенствовать, чтобы обеспечить конкурентоспособность предприятия?

Четвертый уровень. Проеекцияобучеения и развития - Имеются ли программы развития, мотивации и роста?

Базовая логика BSC звучит следующим образом: если у Вас есть нужный персонал (уровень обучения и развития), делающий правильные вещи (уровень внутренних процессов), тогда клиент будет удовлетворен (уровень перспектив по клиентам) и компания достигнет стратегических финансовых целей (уровень финансовых перспектив).

Рис. 2. Форма стратегической карты целей

Варианты построения взаимосвязи системы сбалансированных показателей с системой бюджетирования:

1.Ряд показателей BSC подается на вход в систему бюджетирования напрямую и непосредственно отражается в соответствующих бюджетах:

Цель	Показатель	Бюджетные параметры
		ЦФО	Бюджет	Статья
Рост доходов	Выручка от реализации	Центр доходов	Бюджет продаж, бюджет доходов от основной деятельности	Реализация продукции



2.Ряд показателей BSC непосредственно не связан с системой бюджетирования и раскрывается через набор факторов, которые находят свое отражение в соответствующих бюджетах:

Цель	Показатель	Факторы деятельности	Бюджетные параметры
			ЦФО	Бюджет	Статья
Снижение операционных затрат	Производственная себестоимость	Расход материалов, брак, остатки незавершенного производства и полуфабрикаты	Центр затрат	Бюджет производственных расходов, бюджет остатков незавершенного производства	Сырье и материалы, брак в производстве

3. Ряд показателей BSC может раскрываться через стратегические мероприятия и тем самым определять формирование соответствующих бюджетов:

Цель	Показатель	Мероприятия	Бюджетные параметры
			ЦФО	Бюджет	Статья
Продвижение торговых марок в целевые регионы	Известность марки	Рекламная компания	Центр затрат	Бюджет коммерческих расходов	Расходы на рекламу

Бюджетирование на основе финансовой структуры

Финансовая структура - это набор бизнесов или других центров финансовой ответственности, распределенных между структурными подразделениями предприятия, выступающих в качестве объектов бюджетирования.

Центр финансовой ответственности - структурное подразделение (группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных и (или) обеспечивающих видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы, расходы и эффективность данной деятельности.

Рис. 3. Декомпозиция стратегических целей на уровень бизнес-единиц и структурных подразделений

В качестве ЦФО можно рассматривать:

· холдинг или отдельное предприятие;

· отдельные бизнес-единицы, структурные подразделения предприятия;

· сегменты рынка или группы клиентов;

· продуктовые группы;

· проекты и т.д.

Преимущества перехода к управлению по ЦФО:

· разделение ответственности между подразделениями (кто и за что на предприятии реально отвечает);

· возможность оценить результаты и оперативно скоординировать действия подразделений;

· возможность создать грамотную систему мотивации сотрудников для выполнения поставленных задач;

· внимание руководителя подразделения концентрируется на показателях работы вверенного ему центра, повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений, у высшего руководства высвобождается время для выполнения стратегических задач.

Этапы построения финансовой структуры:

1. Описание функций структурных подразделений: реализация, снабжение, производство, администрирование и т. д. Это позволит определить статьи затрат и доходов, на которые могут влиять те или иные подразделения.

2. Классификация типов центров финансовой ответственности (ЦФО) в зависимости от полномочий и ответственности их руководителей.

3. Определение иерархии центров финансовой ответственности и их взаимосвязей.

Вариант 1.

Вариант 2.

Некоторые примеры ЦФО, ЦФУ и МВЗ.

ЦФО:

· дочерние фирмы холдингов;

· обособленные подразделения, представительства и филиалы компаний;

· крупные выпускающие (сборочные) цеха производственных объединений;

· производственные отделения компаний с дивизиональной организационной структурой управления;

· вспомогательные цеха производственных объединений;

· регионально и (или) технологически обособленные виды деятельности (бизнесы) многопрофильных компаний.

Характеристика основных типов центров финансовой ответственности

ЦФО	Стратегия	Ключевые показатели деятельности ЦФО	Может включать следующие типы ЦФО	Может входить в следующие типы ЦФО
Центр доходов	Увеличение дохода	Объемы продаж, денежных поступлений, состояние дебиторской задолженности, объемы связанных с реализацией продукции затрат на собственное содержание и др.	Центр доходов	Центр прибыли Центр доходов
Центр затрат	Экономия затрат	Объемы выполняемой работы (производственные задания), качественные показатели по выпуску продукции, величина и структура затрат на выпуск продукции и ее себестоимость, показатели эффективности использования средств производства и трудовых ресурсов и др.	Центр затрат	Центр прибыли Центр затрат
Центр прибыли	Максимизация прибыли	Наряду с вышеперечисленными целесообразно использовать показатели рентабельности и финансовой устойчивости, показатели прибыли	Центр доходов Центр затрат Центр прибыли	Центр прибыли Центр инвестиций
Центр инвестиций	Поиск и распределение инвестиций	Наряду с вышеперечисленными целесообразно использовать показатели отдачи от инвестиций	Центр доходов Центр затрат Центр прибыли Центр инвестиций	Центр инвестиций

Рис. 4. Варианты финансовой структуризации коммерческой службы

ЦФУ:

· основные производства (цеха), участвующие в единых технологических цепочках (переделах), на предприятиях с последовательным или непрерывным технологическим циклом;

· выпускающие (сборочные) цеха;

· сбытовые службы и подразделения.

МВЗ:

· функциональные и штабные службы (бухгалтерия, планово-экономические службы, отделы кадров, другие подразделения заводоуправлений и центральных офисов фирм);

· основные и вспомогательные цеха.

Тема 2. Формирование бюджетной модели компании

Виды бюджетов компании

Классификацию бюджетов можно проводить по разным признакам, каждый из которых предполагает выделение различных видов бюджетов:

· в зависимости от целей и временного горизонта:

q стратегический бюджет;

q тактический бюджет;

q оперативный бюджет;

· по функциональному назначению:

q финансовый бюджет;

q операционный бюджет;

q вспомогательный бюджет;

· по отношению к уровню интеграции управленческой информации:

q бюджет центра финансовой ответственности;

q консолидированный бюджет;

· в зависимости отражаемой информации:

q стоимостный бюджет;

q натурально-стоимостный бюджет;

· в зависимости от этапа бюджетного процесса:

q плановый бюджет,

q фактический (исполненный) бюджет.

Необходимость выделения различных периодов бюджетирования во многом связана и с необходимостью оптимизации затрат на осуществление бюджетного процесса, а также с получаемыми выгодами от его реализации, т.е. в основе организации бюджетирования заложен общий принцип экономической эффективности: использование более агрегированных показателей для составления годового бюджета и выбор большей степени детализации при месячном бюджетировании.

Взаимосвязь видов бюджетов и объектов бюджетирования

Контуры планирования	Виды бюджета	Объекты бюджетирования	Сроки бюджетирования
Долгосрочное планирование	Стратегический бюджет	Корпорация Компании	5 лет
Среднесрочное планирование	Годовой бюджет	Корпорация Компании Подразделения	Год
Оперативное планирование	Месячный бюджет	Компании Подразделения	Месяц/квартал День/неделя

По функциональному назначению выделяют:

Финансовые бюджеты:

· бюджет доходов и расходов;

· бюджет движения денежных средств;

· прогнозный баланс.

Операционные бюджеты: · бюджет продаж; · бюджет производства; · бюджет запасов готовой продукции; · бюджет прямых материальных затрат; · бюджет прямых затрат труда; · бюджет общепроизводственных расходов; · бюджет коммерческих расходов; · бюджет управленческих расходов.	Вспомогательные бюджеты: · бюджет капитальных вложений; · кредитный план; · бюджет распределения прибыли; · бюджеты отдельных проектов и программ; · бюджет налогов.



Бюджетная модель и факторы, на нее влияющие

Бюджетная модель - это совокупность взаимосвязанных между собой бюджетов предприятия.

Рис. 5. Бюджетная модель предприятия

Можно выделить ряд факторов, которые делают бюджетную модель каждого предприятия уникальной:

· ограничения, влияющие на деятельность предприятия;

· вид деятельности;

· информационные потребности менеджмента;

· размер предприятия.

Организационные особенности построения бюджетов

В зависимости от источников и способов формирования бюджетов на операционную перспективу:

· бюджетирование «с нуля»;

· приростное бюджетирование.

В зависимости от способов отображения информации в бюджетах:

· жесткое бюджетирование;

· гибкое бюджетирование.

В зависимости от дальнейших возможностей использования сэкономленных ресурсов и внутрибюджетного перемещения сумм по статьям:

· постатейное бюджетирование;

· истекающее бюджетирование.

Тема 3. Бюджетный регламент - основа эффективного бюджетирования

Элементы бюджетного регламента

Бюджетный регламент - это совокупность внутрифирменных документов и приказов, описывающих бюджетный процесс на предприятии.

Бюджетный регламент включает:

· Положение о бюджетном планировании:

q цели и задачи бюджетирования;

q состав, функции, права и ответственность лиц, принимающих участие в бюджетном процессе;

q описание финансовой структуры, карта закрепления бюджетов за соответствующими центрами финансовой ответственности;

q классификатор бюджетов и описание их формата;

q регламент бюджетного процесса:

§ бюджетный период;

§ график бюджетирования, определяющий сроки и порядок:

юразработки бюджетов;

юсогласования бюджетов;

юобработки бюджетов и их консолидации;

юутверждения бюджетов;

§ бюджетный контроль:

юпериод, за который проводится план-фактный анализ и составляются отчеты об исполнения бюджетов;

юпериод и порядок принятия управленческих решений на основе результатов план-фактного анализа, осуществления корректировки бюджета.

· Положение о Бюджетном комитете.

· Положение о мотивации персонала.

Регламентация бюджетного процесса

В бюджетном регламенте необходимо четко отразить, какие цели и задачи должна решать система бюджетирования, состав, функции, права и ответственность лиц, принимающих участие в бюджетном процессе, поскольку это является основой организации бюджетного процесса.

Подходы к определению ответственности за подготовку бюджетов.

1. Ответственным за подготовку бюджетов можно назначить того, кто отвечает за выполнение бюджетов.

2. Вся техническая работа по подготовке бюджетов проводится там, где можно ее более эффективно выполнить, там, где накапливается необходимая информация.

	Подходы к определению ответственности за подготовку бюджетов
	Ответственный за исполнение отвечает за подготовку	Ответственный за исполнение не отвечает за подготовку
Преимущества	· Более простой регламент бюджетирования · Ответственный за исполнение будет заинтересован в том, чтобы вовремя был подготовлен бюджет	· Более быстрая и точная подготовка бюджетов (меньше коммуникаций) · Больший контроль при подготовке бюджетов
Недостатки	· Возможна потеря качества и срыв сроков подготовки бюджетов	· Более сложный регламент бюджетирования · Ответственные за исполнение могут самоустраниться от процесса планирования

Пример закрепления функций за участниками процесса бюджетирования

Участник процесса бюджетирования	Функции бюджетирования
Собственники компании	· Определение граничных значений стратегических показателей
Генеральный директор	· Доведение граничных значений стратегических показателей до членов бюджетного комитета · Утверждение бюджетов · Утверждение результатов план-фактного анализа
Исполнительный директор	· Согласование бюджетов компании · Согласование результатов план-фактного анализа · Контроль подготовки заявок по исполнительской дирекции · Контроль бюджетов филиалов
Директор по маркетингу и продажам	· Контроль подготовки заявок подразделений дирекции · Согласование бюджета продаж, бюджета коммерческих расходов, бюджета закупок, бюджетов ЦФО дирекции · Анализ исполнения указанных бюджетов
Начальник отдела маркетинга	· Подготовка заявки отдела маркетинга · Подготовка бюджета продаж, бюджета коммерческих расходов, бюджета отдела маркетинга
Начальник отдела оптовых/розничных продаж	· Подготовка заявки отдела оптовых/розничных продаж · Планирование бюджета продаж по оптовому/розничному каналу, бюджета отдела оптовых/розничных продаж · Анализ исполнения указанных бюджетов
Начальник коммерческого отдела	· Подготовка заявки коммерческого отдела · Планирование бюджета продаж коммерческой продукции, бюджета закупок коммерческой продукции, бюджета коммерческого отдела · Анализ исполнения указанных бюджетов
…	· …
Директор по производству	· Контроль подготовки заявок производственной дирекции · Согласование бюджета производства, бюджета производственных расходов, бюджета закупок для обеспечения нужд производства, бюджетов ЦФО дирекции · Анализ исполнения указанных бюджетов
…	· …
Директор по логистике	· Контроль подготовки заявок дирекции по логистике · Согласование бюджета закупок сырья и материалов, бюджета закупок для обеспечения нужд транспорта, бюджета транспортных расходов, бюджетов ЦФО дирекции по логистике · Анализ исполнения указанных бюджетов
…	· …
Финансовый директор	· Контроль исполнения регламента бюджетирования · Контроль консолидации финансовых бюджетов · Контроль результатов исполнения бюджетов · Подготовка аналитической записки к бюджетам
…	· ….

Формат карты распределения бюджетов по центрам финансовой ответственности

№ п/п

Наименование бюджета

Центры прибыли

Центры доходов

Центры затрат

Центры инвестиций

Дочерняя компания 1

Дочерняя компания 2

…

«Центр продаж 1»

«Центр продаж 2»

…

Транспортная служба

Бухгалтерия

…

Проект 1

Проект 2

…

Формат карты распределения бюджетов по бизнес-процессам

Бизнес-процессы	Функциональные бюджеты
	Бюджет продаж	Бюджет коммерческих расходов	Бюджет производства	Бюджет производственных расходов	Бюджеты закупок	Бюджет прямых затрат труда	Бюджет общепроизводственных расходов	Бюджет коммерческих расходов	Бюджет управленческих расходов
Продажи
Производство
Снабжение
Складирование
Транспортировка
Управление

В системе бюджетирования должны быть описаны все типы бюджетов:

· финансовые бюджеты (строятся по предприятию в целом или по холдингу в целом);

· функциональные бюджеты (строятся по бизнес-процессам);

· бюджеты текущих проектов (для предприятий и организаций, у которых текущая деятельность организована не в виде повторяющихся действий (бизнес-процессов), а в виде ограниченных во времени действий, то есть проектов);

· инвестиционные бюджеты (строятся по инвестиционным проектам развития);

· бюджеты ЦФО (строятся по тем подразделениям, которым придан статус ЦФО).

При разработке форматов бюджетов необходимо придерживаться следующих принципов:

· Формат бюджета строится в соответствии с его целью

· Единство плановых и фактических форм бюджетов

· Минимизация формы для выполнения

· Компактность

· Приоритетность статей в каждой группе

Основные позиции, которые требуют обязательного документального отражения при регламентации бюджетного процесса.

1.Бюджетный период

Бюджетный период - это срок, на который составляются бюджеты организации (горизонт планирования). При этом различные бюджеты должны иметь унифицированный бюджетный период. Общий бюджетный период, как правило, составляет год, реже - три и пять лет.

2.График бюджетирования

В регламенте необходимо определить сроки разработки, согласования, утверждения, консолидации и анализа бюджетов всех уровней.

На этапе разработки необходимо:

1. Установить продолжительность планирования для каждого бюджета.

2. Согласовать сроки формирования бюджетов, которые связаны между собой, но формируются в разных ЦФО или подразделениях, например операционных бюджетов ЦФО, образующих общий функциональный бюджет предприятия.

3. На основании результатов предыдущих действий установить, какие бюджеты могут формироваться синхронно (параллельно), объединить их в группы. Выстроить группы в последовательности в соответствии с п. 2.

4. Установить продолжительность формирования бюджетов для каждой группы (по бюджету с максимальной продолжительностью формирования).

5. Определить общую продолжительность процесса планирования как сумму сроков формирования групп бюджетов в заданной последовательности.

Наряду с этим необходимо увязать сроки планирования с длительностью периода, необходимого для обеспечения деятельности предприятия в планируемом периоде.

Согласование - процесс обсуждения целевых показателей бюджета между участниками процесса бюджетирования, который проводится на одном уровне (горизонтальное согласование между подразделениями) или между уровнями (согласование с руководством) с целью устранения противоречий и обеспечения соответствия бюджета возможностям и интересам всех субъектов ответственности, участвующих в его исполнении.

Утверждение - изменение статуса бюджета с его соответствующим оформлением (подпись руководителя, печать предприятия и т.д.). Утверждение означает принятие данного бюджета в качестве директивного для всех субъектов ответственности, участвующих в его исполнении.

График подготовки бюджетов

№ п/п

Наименование бюджета

Формирование бюджета

Согласование бюджета

Утверждение бюджета

Ответстве-нный за исполнение

Ответственный

Срок планирования

Ответственный

Срок планирования

Ответственный

Срок планирования

Месяц

Квартал

Год

Месяц

Квартал

Год

Месяц

Квартал

Год

1.

Операционные бюджеты

1.1.

Бюджет продаж

1.1.1

Бюджет продаж (ЦФО 1)

1.1.2

Бюджет продаж (ЦФО 2)

…

2.

Вспомогательные бюджеты

2.1.

Бюджет закупок оргтехники

…

3.

Финансовые бюджеты

3.1.

Бюджет доходов и расходов

3.2.

Бюджет движения денежных средств

3.3.

Прогнозный баланс

3.Бюджетный контроль (регулярный и окончательный).

Вместе с бюджетным периодом устанавливаются сроки и определяются процедуры бюджетного контроля: утверждаются сроки проведения анализа исполнения бюджета, регламентируется порядок корректировки бюджетных документов и определяется перечень сотрудников, отвечающих за анализ.

Рис. 6. Алгоритм организации контроля за исполнением бюджета

При определении границ отклонений используют метод экспертных оценок и статистический анализ.

Метод экспертных оценок не требует сложных расчетов, а пределы отклонений определяются на основе экспертного мнения. В качестве экспертов, как правило, выступают руководители подразделений, ответственные за тот или иной операционный бюджет.

При использовании статистического анализа необходимо руководствоваться так называемым «правилом трех сигм», в соответствии с которым почти все значения запланированных показателей деятельности компании укладываются в интервал:

X - 3у <xi < x + 3у, где

x - среднее значение анализируемой статьи бюджета за несколько отчетных периодов (2-3 года);

у - среднеквадратическое отклонение по анализируемой бюджетной статье;

хi - фактическое значение той или иной статьи бюджета.

Оценивая существенность отклонения фактически достигнутых результатов деятельности компании от запланированных, нужно руководствоваться следующим:

· отклонения нормальны, если разница между фактическим значением и запланированным по той или иной статье бюджета не превышает значения среднеквадратического отклонения;

· отклонения не существенны, если разница между планом и фактом находится в интервале от одного до двух среднеквадратических отклонений;

· отклонение существенно и требует немедленного вмешательства менеджмента, если расхождение фактических и плановых показателей в два раза превышает значение среднеквадратического отклонения.



Рис. 7. Варианты организации временного регламента проведения анализа исполнения бюджетов

Роль и функции бюджетного комитета

Состав бюджетного комитета:

· генеральный директор

· директор по стратегическому развитию

· финансовый директор

· коммерческий директор

· руководители центров ответственности (руководители структурных подразделений, руководители филиалов (бюджетных единиц)

Задачи бюджетного комитета

В рамках бюджетного процесса:

· Обеспечение взаимосвязи стратегии и долгосрочных планов (программ) с бюджетами центров ответственности и компании в целом.

· Выработка и согласование принципов формирования годового бюджета компании (включая основные параметры бюджета, исходные данные бюджетирования, внешние прогнозные показатели, принципы перераспределения доходов и расходов).

· Рассмотрение рабочих проектов бюджета, корректировок бюджета компании для утверждения президентом (генеральным директором).

· Контроль и анализ исполнения бюджета компании.

· оптимизация системы бюджетирования компании в соответствии с Положением о бюджетном планировании.

· Принятие решений по основным плановым показателям деятельности компании и внешним прогнозным показателям.

В рамках нормирования:

· Выработка внутренних принципов нормирования и контроль за их соблюдением.

· Выработка и пересмотр значений внутренних нормативов.

· Контроль за соблюдением утвержденных значений нормативов стратегических и бюджетных показателей (KPI) верхнего уровня.

· Изменение перечня внутренних норм и нормативов, используемых в бюджетном процессе.

В рамках инвестиционной и финансовой деятельности:

· Рассмотрение и согласование инвестиционной программы, планов развития компании.

· Анализ эффективности инвестиционных проектов компании.

· Рассмотрение и выработка решений по привлечению долгосрочного финансирования инвестиционных проектов и управлению оборотным капиталом компании.

· Анализ показателей эффективности деятельности компании, ЦФО компании.

Связь бюджетирования с системой мотивации сотрудников

Принципы построения эффективной системы мотивации исполнения бюджетов:

· Система мотивации не должна быть излишне усложненной, поскольку сотрудники, ответственные за достижение определенных планируемых показателей, должны иметь возможность самостоятельно определять, что им необходимо сделать, чтобы получить желаемую сумму вознаграждения.

· Сотрудники, вовлеченные в процесс планирования, должны быть заинтересованы составлять бюджеты, приближенные к действительности, а не заносить первые пришедшие в голову цифры, чтобы от них поскорее отстали.

· У сотрудников не должно возникать желания намеренно занизить план, чтобы перевыполнить его и получить большую сумму вознаграждения.

· Система стимулирования должна охватывать по возможности весь персонал компании как основной, так и обслуживающий, поскольку каждый сотрудник, заинтересованный в повышении результатов своей работы, будет в той или иной степени повышать эффективность работы компании в целом. В качестве возможных параметров для применения системы стимулирования могут рассматриваться процент выполнения/перевыполнения бюджета продаж, выполнения/перевыполнения размера скидок или наценок, выполнения/перевыполнения оборачиваемости дебиторской задолженности и др.

· Реальность достижения показателей, при которых начисляются бонусы (не нужно устанавливать недостижимые рубежи).

· Сумма вознаграждения должна быть существенной, чтобы заинтересовать сотрудников (вознаграждение в размере 5 % от зарплаты вызовет негативную реакцию).

· Возможная сумма вознаграждений должна быть соизмерима с суммой прибыли компании, в противном случае затраты на поощрение сотрудников превысят эффект от внедрения системы.

Основные проблемы, затрудняющие регламентацию процесса бюджетирования

Размещено на Allbest.ru

...