К вопросу о применении бюджетирования на современном этапе

Размещено на http://www.allbest.ru/

К ВОПРОСУ О ПРИМЕНЕНИИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ

бюджетирование непрерывный продукция сырье

О.И. Саватеева

БелГСХА им. В.Я. Горина, г. Белгород, Россия

В экономической литературе, особенно англоязычной, наблюдается достаточно четкое разграничение понятий «план» и «бюджет». Первый термин понимается в более широком смысле и включает в себя весь определенным образом упорядоченный спектр действий, направленных на достижение некоторых целей. Причем эти действия могут описываться не только с помощью формализованных количественных оценок, но и путем использования неформализуемых процедур.

Бюджет - более «узкое» понятие, подразумевающее количественное представление плана действий, причем, как правило, в стоимостном выражении. Следует отметить, что в России понятие «бюджет» традиционно трактуется как смета доходов и расходов некоторого субъекта (подразделения) на определенный период.

Бюджет представляет собой выраженную в стоимостных показателях программу действий (план) в области производства, закупок сырья или товаров, реализации произведенной продукции и т.д. В программе действий должна быть обеспечена временная и функциональная координация (согласование) отдельных мероприятий.

За рубежом, в практике финансового планирования хорошо зарекомендовали себя методы управления финансами, основанные на системе бюджетирования.

В литературе, посвященной вопросам финансового планирования, обычно различают две схемы организации работ по составлению бюджетов: по методу break-down (сверху вниз) и по методу build-up (снизу верх). По методу break-down работа по составлению бюджетов начинается «сверху», то есть руководство фирмы определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия форме включаются в планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и уже затем руководитель отдела реализации фирмы сводит эти показатели в единый бюджет, который впоследствии должен войти составной частью в общий бюджет организации.

Методы break-down и build-up представляют две противоположные тенденции, поэтому ряд специалистов рекомендует использовать на практике только один из этих методов. Однако, Р.Акофф считает наиболее эффективным планирование по принципу «сразу всеми», сущность которого состоит в одновременном использовании обоих методов.

Зарубежные методики финансового планирования предполагают, что в основе бюджетирования лежит подготовка так называемого главного бюджета, состоящего из интегрированных друг с другом бюджетов, отражающих различные стороны будущей деятельности: операционный бюджет; финансовый бюджет; бюджет денежных средств; бюджет капиталовложений; дополнительный бюджет.

Операционный бюджет (operating budget) используется для расчета затрат на производимую продукцию или оказываемые услуги. Он позволяет проанализировать производственные и операционные аспекты деятельности организации.

Финансовый бюджет (financial budget) используется для анализа финансовых условий подразделения с помощью анализа соотношения активов и обязательств, денежного потока, оборотного капитала, прибыльности.

Бюджет денежных средств (cash budget) используется для планирования и управления денежным потоком. Он рассматривает ожидаемые поступления и платежи денежных средств за установленный временной период. Бюджет денежных средств помогает менеджеру поддерживать баланс денежных средств на разумном Уровне, удовлетворяющем потребностям организации, то есть, предотвращать как скопление неработающих денег, так и дефицит денежных средств.

Бюджет капиталовложений (capital expenditure budget) описывает ключевые долгосрочные планы и приобретаемые основные средства. При этом оцениваются затраты на проект и динамика капиталовложений во временном аспекте. Период бюджетирования обычно устанавливается от трех до пяти лет. Бюджет капиталовложений классифицирует проекты по целям - таким, как внедрение новых производственных линий, уменьшение затрат, замена вышедшего из употребления или плохо работающего оборудования, расширение или улучшение ассортимента продукции и удовлетворение требованиям безопасности.

Дополнительный бюджет (supplemental budget) предусматривает финансирование расходов, не включенных в основной бюджет.

Стержнем рассмотренной концепции бюджетирования является идея непрерывности бюджетирования. Преимуществом непрерывного бюджетирования является улучшение планирования, учет данных прошедших периодов и интеграция возникающих изменений.

Рассматривая классификацию бюджетов по их видам, Джай К.Шим и Джой Г.Сигел выделяют также ряд других бюджетов.

Приростной бюджет (incremental budget) формируется путем простой индексации (в процентах или в стоимостном выражении) предыдущего бюджета без пересмотра его основ.

Добавочный бюджет (add-on budget) анализирует бюджеты предыдущих лет и подстраивает их под текущие параметры, такие как инфляция либо другие изменения внешней среды предприятия).

Скобочный бюджет (bracket budget) представляет собой план, в котором затраты предусматриваются на уровнях большем или меньшем относительно базовых цифр. Эти данные служат точкой отсчета для определения объемов продаж, соответствующих рассчитанным уровням затрат. В случае, если базовые показатели объемов реализации не достигаются, скобочный бюджет позволяет менеджеру понять, как это повлияет на прибыль, с тем, чтобы сформировать план, соответствующий непредвиденным обстоятельствам. Такой бюджет необходим в ситуациях, когда существует риск сокращения уровня деятельности и возможны резкие изменения объемов продаж.

Модифицированный бюджет (stretch budget) является оптимистическим и пользуется в случае проектирования продаж на высоком уровне. Он редко используется для прогноза затрат, так как при проектировании затраты должны соответствовать стандартному уровню продаж.

Пооперационное бюджетирование (activity based budget) предполагает проектирование затрат на выполнение отдельных функций и работ.

Стратегический бюджет (strategic budget) интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля. Он наиболее эффективен в периоды существования нестабильности и неопределенности.

Целевой бюджет (target budget) представляет собой план, который классифицирует главные направления расходования средств и связывает их с задачами подразделений.

По нашему мнению, рассмотренные виды бюджетов (приростной, добавочный, скобочный, модифицированный, пооперационный, стратегический, целевой) представляют скорее методы бюджетирования, нежели классификацию бюджетов предприятия по их видам.

Изучение зарубежных методик бюджетирования показывает, что для разработки основного бюджета необходимо составить множество так называемых поддерживающих бюджетов. Большое значение при этом придается элементам оперативного бюджетирования, которые фокусируются в проектном отчете о финансовых результатах. Управление финансами предприятия в рамках бюджетирования основывается на бюджете капитала, денежном бюджете, проекте баланса и проекте бюджета денежного потока. Анализ технологии составления основного бюджета, позволяет сделать вывод о том, что формализация основного бюджета заключается в подготовке плановых таблиц, показателей финансовой деятельности.

Зарубежные методики бюджетирования, насколько бы эффективны они не были в адекватной им среде, достаточно сложно применить к российским условиям. Основной причиной такого положения, по нашему мнению, является специфичность экономики переходного периода, проявляющаяся, прежде всего, в достаточно сильной зависимости финансов предприятий от нестабильной внешней среды - как экономической, так и правовой.

В целом, «слабые места» системы бюджетирования, внедряемой в организациях России, связаны с тем, что большинство разработчи-ков копировали западную систему бюджетного планирования без адаптации к условиям хозяйствования в Российской Федерации, разрабатывая отдельные разделы бюджета, в исполнении которых в большей степени заинтересовано высшее руководство экономического субъекта.

По нашему мнению, переход к системе бюджетирования должен осу-ществляться постепенно. При этом должно быть нечто промежуточное, отде-ляющее существовавшую систему финансового планирования от современ-ной, основанной на зарубежном опыте финансового планирования.

На этапе внедрения метода бюджетирования в практику управления финансами организаций порядок составления бюджетов должен быть достаточно простым в применении, и одновременно не примитивным. Необходимо отметить, что система бюджетов индивидуальна для каждой организации предприятия и определяется прежде всего его отраслевой принадлежностью, формой собственности и величиной.

Рыночная экономика как более сложная и организованная социально-экономическая система требует качественно иного финансового планирова-ния, так как за все негативные последствия и просчеты, ответственность не-сет само предприятие ухудшением своего финансового состояния. Отличи-тельными чертами современного финансового планирования является его краткосрочный характер и внутренняя направленность.

Зарубежные методики бюджетирования, насколько бы эффективны они не были в адекватной им среде, достаточно сложно применить к российским условиям. Основной причиной такого положения, по нашему мнению, является специфичность экономики переходного периода, проявляющаяся, прежде всего, в достаточно сильной зависимости финансов предприятий от нестабильной внешней среды - как экономической, так и правовой.

Размещено на Allbest.ru