Особенности финансирования некоммерческих организаций (на примере РРОСКР)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Донской государственный технический университет

Особенности финансирования некоммерческих организаций (на примере РРОСКР)

Кукареко Валерия Александровна

Некоммерческий сектор играет важнейшую роль в рыночной экономике, так как он призван реализовывать социальные, культурные и благотворительные цели. К некоммерческому сектору относятся организации, для которых главной целью является достижение культурных, образовательных или научных результатов, а не получение прибыли.

Все некоммерческие организации сталкиваются с похожим кругом проблем, среди которых, в первую очередь, можно назвать поиск источников финансирования.

Данное исследование призвано наметить пути развития экономической и организационной составляющей проектов, организуемых некоммерческими организациями, так как успех организации зависит не только от художественного наполнения мероприятий, мастерства руководителя и социокультурной идеи проекта, но и от слаженной работы всего коллектива, избранной маркетинговой стратегии и финансового обеспечения.

Союз композиторов России представляет собой крупную и значимую некоммерческую организацию, осуществляющую активную социальную, концертную, просветительскую и образовательную деятельность. РРОСКР представляет собой региональное ответвление крупной и значимой некоммерческой организации - Союза композиторов России, осуществляющей активную социальную, культурную деятельность уже более 70 лет (история развития организации начинается с 1939 года). Только за последние 5 лет РРОСКР было проведено более 50 мероприятий, издано более 15 нотных и книжных материалов.

Организация осуществляет многочисленные творческие проекты, ведет разностороннюю просветительскую деятельность, однако проблема финансирования и нехватка средств остро ощущается в течение длительного периода.

Если до 1990-х годов РРОСКР, как и все творческие союзы, финансировались государством, то в связи с сокращением государственного финансирования в социальной сфере НКО столкнулись с проблемой самофинансирования.

В основу финансирования различных творческих союзов была положена специфическая экономическая модель, которая базировалась на функции творческих союзов по защите авторских прав их членов (рис. 1). «В 1939 г. Совнарком СССР постановил образовать при Союзе советских композиторов «особую общественную организацию под наименованием «Музыкальный фонд Союза ССР» и установить с 1 октября 1939 г. Следующие обязательные отчисления в него:

1) 5% от всех авторских гонораров, выплачиваемых издательствами за музыкальные произведения;

2) 2% (с 1948 г. - 1,5%) от валового сбора зрелищными предприятиями с музыкальных спектаклей и эстрадных концертов;

3) отчисления от публичных исполнений произведений:

признанных достоянием государства (отменено в 1954 г.);

не охраняемых авторским правом.»

Полноценное функционирование Музыкального фонда начинается в 50-х годах, а контроль над ежемесячным поступлением возлагается не только на Музыкальный фонд, но и на государственные финансовые органы. СК за счет пополнения средств Музыкального фонда получал финансовые возможности для развития своей организационно-экономической структуры. Пропаганда идеологической политики государства Союзом становится залогом получения дополнительной государственной финансовой поддержки. Данные средства обеспечивали покрытие расходов на содержание административного аппарата СК и развитие его социально-бытовой сферы.

Несмотря на экономическую самостоятельность Музыкального фонда, его функции по отношению к Союзу композиторов были аналогичны функциям хозяйственного управления при министерстве, то есть контроль над его финансово-хозяйственной деятельностью осуществляла ревизионная комиссия Союза композиторов, а членами Музыкального фонда практически автоматически становились все члены СК [1].

Рис. 1. Система финансирования Союза композиторов СССР.

Начиная с 1990-х происходит постепенное сужение организационных и финансовых возможностей РРОСКР, уходят в прошлое творческие пленумы, обменные концерты, меняют облик некоторые мероприятия. Стали проявляться проблемы финансирования.

Обращая внимание на особенности деятельности РРОСКР, а также на опыт исследователей и практиков, изучающих проблемы некоммерческих организаций, рассмотрим некоторые потенциальные возможности повышения эффективности деятельности организации.

Разработка культурно-значимых для города проектов. РРОСКР необходимо разработать ряд культурно-значимых для города проектов. Большинство проектов, организуемых РРОСКР, рассчитаны на категорию граждан, имеющих профессиональное музыкальное образование. Именно поэтому существует необходимость скорректировать репертуарную политику организации и выделить направление, рассчитанное на граждан, не имеющих музыкального образования. Ведь даже безупречное исполнение академической музыки не гарантирует РРОСКР заполняемость зала и интерес общества. Успех организации во многом зависит от ее установки на художественные потребности и вкусы общества. РРОСКР, как организация, занимающаяся активной концертной деятельностью, может проводить ряд концертов и тематических вечеров с целью привлечения новой, любительской аудитории. Для РРОСКР подобного рода мероприятия могут быть весьма полезным инструментом привлечения новой потребительской группы. «Смешанный» репертуар концертных мероприятий способствовал бы более широкому охвату аудитории и привлечению молодой публики. Данный подход идет на пользу имиджу организации, которая ищет новые формы взаимодействия со зрителем.

SMM-продвижение. Среди электронных взаимодействий со слушателями работает только официальный сайт РРОСКР. Можно предположить, что продвижение в социальных сетях значительно расширит зрительскую аудиторию, так как в современном мире Интернет занимает важную часть жизни практически каждого человека. Social media marketing (SMM-продвижение) - процесс привлечения внимания к организации или конкретному проекту через социальные сети. SMM-продвижение позволяет точечно воздействовать на целевую аудиторию, так как в зависимости от потребностей некоммерческой организации можно как выходить на жителей определенной территории, так на большую объединенную аудиторию из разных стран. А также выбирать площадки, где эта аудитория в большей степени представлена (социальные сети, профессиональные социальные сети, блогосфера, видео- и фотоблоги), и наиболее подходящие способы коммуникации с ней, при этом в наименьшей степени затрагивая незаинтересованных в этой рекламе людей.

Привлечение волонтеров. Очень часто в некоммерческих организациях существуют кадровые проблемы: отсутствие ясной карьерной перспективы, низкий уровень оплаты труда, трудности найма квалифицированного персонала. В РРОСКР эта проблема также существует. Выход из данной проблемы некоммерческие организации видят в привлечении к работе волонтеров. Практика привлечения волонтеров в РРОСКР на данном этапе отсутствует, однако вклад волонтеров по организации, маркетингу и привлечению потребителей к конкретному проекту может существенно помочь Союзу при организации различного рода культурных мероприятий [2]. некоммерческий финансирование фандрейзинговый

Для привлечения и сохранения связи с волонтерами организация должна: во-первых, поддерживать чувство удовлетворенности достигнутым, ставя каждому волонтеру адекватные задачи, во-вторых, регулярно благодарить волонтеров за их работу. Чтобы извлечь как можно больше из своих скромных ресурсов, некоммерческая организация сферы культуры должна привлекать и сохранять преданных волонтеров, готовых работать без оплаты. Почувствовав, что их работа ценится и вносит вклад в выполнение общих целей организации, волонтеры скорее всего захотят приумножить свои усилия, независимо от причины, по которой они пришли к работе на добровольных началах.

Совершенствование организационной структуры. Большинство учреждений культуры испытывает не только финансовые, но и организационные проблемы, и не имеют эффективной структуры управления. Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям и общее взаимодействие этих элементов. Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторами. Ттип организационной структуры сложился еще во времена организации Союза, и который и в наше время полностью устраивает ее членов. Структура РРОСКР включает: председателя, заместителя председателя, членов правления, секретаря, бухгалтера, руководителя молодежной секции, руководителя творческой секции и руководителя секции по работе с детьми. Данная структура не имеет определенной формы и совмещает в себе черты линейно-штабной, функциональной и даже матричной организационной структуры. Такой подход собирает в себе не только достоинства, но и недостатки каждой из этих структур. Основная проблема заключается в отсутствии четкого представления членов организации своих функций, обязанностей и полномочий. Можно сказать, что все функции руководства и управления, планирования и развития выполняет председатель РРОСКР. Опираясь на тот факт, что организационная структура должна отвечать главным целям и задачам организации, встает вопрос о целесообразности использования данной структуры в РРОСКР [3].

Из всего многообразия организационных структур наиболее привлекательным для РРОСКР, как и для любой некоммерческой организации, видится проектный тип организационной структуры. Так как деятельность Союза направлена на реализацию конкретных проектов. Проектной структурой является временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи - разработки проекта и его реализации. Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления масштабного проекта в установленные сроки и в рамках, выделенных для этой цели материальных, финансовых, трудовых ресурсов. В состав таких групп включают всех необходимых специалистов, например, инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями, то есть полной властью и правами контроля в рамках данного проекта. Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта. Функциями руководителя являются: определение целей и задач проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (рис. 2).

Рис. 2. Проектная структура управления.

Фандрейзинг. Фандрейзинг - это одно из важнейших направлений деятельности любой некоммерческой организации. Этот инструмент направлен на поиск и привлечение дополнительных средств финансирования и ресурсов. Термин происходит от слов: «fund» - финансы и «raise» - поднимать, повышать. В России развитие фандрейзинга находится пока в начале пути, как со стороны бизнеса, так и со стороны культуры навыки общения только начинают формироваться. В основном спонсорские отношения существуют между крупными организациями культуры и крупными корпорациями.

Существует множество форм и инструментов фандрейзинга, направленных на финансирование некоммерческих организаций, остановимся на их характеристике более подробно.

1. Спонсорство. Это поддержка бизнесом организации культуры с целью рекламы своего имени, продуктов или услуг. Спонсорство является частью общих расходов компании на продвижение своего бренда, а также служит проявлением социальной ответственности бизнеса. Одно важное правило - спонсорство всегда требует отдачи. Организация культуры продает продукт, а предприниматель получает конкретные услуги, причем услуги очень высокого качества.

Спонсорство может принимать следующие формы:

Прямое финансирование: компания платит деньги за те выгоды и преимущества, которые ей предоставляет организация культуры;

Предоставление продуктов или услуг: компания предоставляет продукты или услуги в обмен на выгоды, предлагаемые организацией культуры, что позволяет существенно снизить расходы на реализацию творческого проекта или на поддержку деятельности организации;

Совместный маркетинг: ассоциирование с деятельностью известной организации может существенно влиять на коммерческую успешность компании.

2. Субсидии. Поступают из государственных органов, которым предписано законом финансировать деятельность организаций культуры обычно из средств, которые получены от налоговых поступлений. Стоит отметить, что цель фандрейзинга -- дополнение государственных средств, а не их замещение.

3. Собственные средства. Собственными средствами называют деньги, полученные организацией за продажу билетов на концерт или фестиваль. Многие организации преуспели в пополнении своего бюджета из собственных, заработанных средств. Например, музеи сдают залы в аренду для свадебных церемоний, театры предоставляют помещения для торговых презентаций, театральные художники оформляют стенды на коммерческих выставках.

4. Членство. Подразумевает регулярное отчисление в некоммерческую организацию фиксированных средств с целью получения стандартного пакета некоммерческих услуг.

5. Средства фондов. Эта форма финансовой поддержки принципиально отличается от финансирования со стороны бизнеса. Фонды существуют для того, чтобы выделять средства на проекты, соответствующие их главным целям. Если вы учли требования фонда и правильно оформили заявку, у вас появляется шанс получить финансирование. В отличие от фонда, спонсор-предприниматель не обязан финансировать ваши проекты. Если он все же решает выделить вам средства, то только по той причине, что взамен он получит важные услуги, например, доступ к вашей публике или возможность рекламировать свою продукцию [4].

Таким образом, в ходе исследования были рассмотрены особенности финансирования некоммерческих организаций, а также их основные проблемы. Даны практические рекомендации для повышения эффективности деятельности НКО. Результаты данного исследования могут быть использованы на практике как для оптимизации деятельности аналогичных РРОСКР творческих союзов, так и для повышения эффективности творческих проектов организаций такого типа.

Развитие эффективных фандрейзинговых средств в ближайшей перспективе может способствовать установлению долгосрочных контактов с руководством фондов и совместному формированию новых проектов. В данном случае ключевым параметром успеха является сама наработка опыта фандрейзингового взаимодействия.

Список литературы

1. Кошкина, М. В. Трансформация механизма финансирования творческих союзов: от периода социализма к этапу рыночных преобразований // Журнал некоммерческие организации в России. -- № 5, 2003. - 3 с.

2. Шекова, Е. Л. Экономика и менеджмент некоммерческих организаций: учебное пособие. -- СПб., 2003. -- 242 с.

3. Тульчинский, Г. Л. Привлечение и аккумулирование финансовых средств. Фандрейзинг в сфере культуры. - СПб.: ГУКИ, 1998. -- 108 с.

4. Эндрю МакИлрой Культура и бизнес. Путеводитель по фандрейзингу. -- Классика-XXI, 2010. - 160 с.

Аннотация

В статье рассмотрены принципы функционирования некоммерческих организаций, выявлены особенности их финансирования и основные проблемы деятельности НКО. Предложены методы повышения эффективности деятельности некоммерческих организаций. Определена значимость фандрейзинговых средств и инструментов для развития предприятия.

Ключевые слова: некоммерческая организация, финансирование, фандрейзинг, спонсорство, стратегия развития.

Размещено на Allbest.ru