Создание сквозной автоматизированной системы бюджетного управления в многоуровневых структурах

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОЗДАНИЕ СКВОЗНОЙ АВТОМАТИЗИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В МНОГОУРОВНЕВЫХ СТРУКТУРАХ

Васютина О.В.

Annotation

The use of scientific potential, achievement of a science and engineering is the main condition to enhance production efficiency. So it is necessary to promote the creation of educational, research, industry and financial complexes which may solve the problem of the most judicious interaction of science and industry and find necessary financial resources. In this connection, it is necessary to develop an efficient management system for integrated structures to gain close and effective cooperation in the field of education, science and production using the capital of credit and finance and insurance organizations.

Основная часть

Информационные технологии управления считаются важнейшей составной частью системы обеспечения стратегической безопасности компании. Сочетание требований, предъявляемых к информационным технологиям, и возможностей, возникающим благодаря этим технологиям, привело к тому, что многие организации стали пересматривать свое отношение к программным продуктам в сфере управления бизнесом.

Важнейшее значение имеет создание информационной структуры, обеспечивающей руководству многоуровневой структуры универсальные механизмы управления бизнесом во всех филиалах компании. Создание общей универсальной интегрированной автоматизированной системы управления в многоуровневых структурах потребует в дальнейшем дополнительных усилий, направленных на упрощение процедуры глобального управления данными в рамках нескольких стран. [1].

Предполагается, что благодаря этим усилиям будут получены следующие важные для управления интегрированной компанией результаты:

возможность создания обобщенных отчетов по многим филиалам, товарам и компаниям;

контроль финансовых потоков при реализации проектов со сторонними организациями;

возможность экономического анализа при разработке долгосрочной стратегии развития компании;

поддержка при создании отчетов различных валют - локальной валюты для каждого филиала и групповой валюты при обобщенном анализе;

анализ запланированных и реальных расходов на реализацию различных проектов;

учет различных целей при составлении планов;

возможность анализа и сравнения информации с учетом данных за прошедшие периоды, запланированных показателей, а также данных за текущий период (ежемесячных или квартальных).

Таким образом, появляется возможность использования собственных стандартов при расчете производственных затрат.

Ключевыми положениями функциональной переориентации деловых структур и процессов в настоящее время являются:

структурирование организаций на базе полных деловых процессов, а не отдельных функций;

отказ от деления задания на основе максимально возможного распределения работ и функций, необходима оптимизация бизнес - процессов в целом.

Бизнес-процесс - это последовательность отдельных операций, сумма которых дает значимый для пользователя результат [2]. Типы бизнес-процессов часто выходят за рамки нескольких организационных структурных единиц. Целью является оптимизация бизнес- процесса в целом, а не отдельных бизнес-функций.

Система автоматизированного учета предоставляет основу для организации процессов за счет интеграции информации и информационных потоков, а также воспроизведения бизнес-функций для создания структуры, ориентированной на управление процессами.

Благодаря развитию информационных технологий сегодня появились новые возможности для разработки архитектуры внедрения автоматизированной системы в многоуровневых структурах. Помимо крупных централизованных систем, появилась возможность проектировать распределенные информационные структуры.

Первый вариант - единая централизованная система для всей группы компаний. Все подразделения концерна используют единую систему с общей базой данных. В этом случае необходима высокая степень согласования, так как особенности отдельных подразделений могут быть учтены только в некоторой степени, а не полностью.

Второй вариант предлагает более гибкое решение. Каждое подразделение компании использует собственную систему, настроенную под его потребности.

Третий вариант - комбинация двух рассмотренных выше возможностей. В этом случае используется централизованная система, решающая общие задачи (например, учет и обработка заказов), а также локальные оперативные системы, выполняющие специфические функции (такие как планирование и регулирование производства).

Каждый вариант имеет свои преимущества и недостатки, которые необходимо учесть при реализации каждого конкретного проекта [1].

Преимуществами варианта 1 является: отсутствие проблем организации обмена данными между системами, так как нет временных интервалов при согласовании данных между различными системами. Для поддержки системы необходима только одна группа специалистов.

Недостатком этого подхода является сложность управления такой системой - трудности с выбором времени для проведения работ по обслуживанию системы.

Вариант 2 предлагает наилучшие условия для адаптации системы к нуждам конкретной компании. Однако соответствие общим стандартам многоуровневой компании в этом случае может быть достигнуто только за счет административных мер. Подразделения компании имеют большую свободу при планировании системной организации, но недостатком является потребность в квалифицированных специалистах, работающих на местах.

Вариант 3 является наиболее удачным для компаний, которые хотят обеспечить выполнение общих для интегрированных структур правил и процедур и в то же время предоставить своим филиалам максимум возможностей для адаптации к конкретным условиям на местах. При этом часть функций выполняется центральной системой, что уменьшает потребность в квалифицированном персонале на местах.

Внедрение нового программного обеспечения в многоуровневых компаниях, как правило, не включает в себя завершение работ по конфигурированию, а также интеграции с существующими системами. Вместо этого после завершения начальной фазы внедрения выполняется расширение области применения системы. В этом случае происходит либо интеграция других компаний в существующую систему, либо включение в процесс обработки информации других систем.

Таким образом, каждая система учета должна включать возможности настройки как для отдельных частей компании, так и для всей компании в целом.

Изменения в корпоративной стратегии часто служат толчком для пересмотра сложившихся схем работы и взаимосвязей между подразделениями в многоуровневых компаниях и реализации новых методов работы с использованием автоматизированной системы.

Ориентация на изменяющиеся потребности рынка и необходимость адаптации к ним требуют постоянной реструктуризации компаний, что приводит к повышению требований к гибкости стандартного программного обеспечения, которое должно адаптироваться к изменениям с минимальными затратами.

Таким образом, важным этапом является воспроизведение структуры многоуровневой компании (например, стратегических подразделений и закупочных организаций) и отображение отношений между экономическими показателями (например, взаимоотношение себестоимости продукции с отпускной ценой). Следовательно, действующая и планируемая стратегии компании влияют на то, как будут соотносится между собой организационные элементы системы [1].

Ключевыми элементами структурирования данных являются клиент, балансовая единица и финансовый год. Вся информация верхнего уровня относится к сегментам всех более низких уровней.

Работы по созданию и внедрению автоматизированной системы бюджетирования в многоуровневых структурах можно осуществить в четыре этапа. бюджетирование автоматизированный затраты управление

На первом этапе на основе обследования компании разрабатывается Концепция системы бюджетирования.

На втором этапе формируются основные проектные решения по построению автоматизированной системы бюджетирования, разрабатывается и совершенствуется финансовая структура компании, система ключевых управленческих показателей для каждого центра ответственности. Формируется организационно-распорядительная документация, регламентирующая организационную и финансовую структуру предприятия, методики расчета плановых и бюджетных показателей, модели и методики текущего бизнес-планирования для центров ответственности и предприятия в целом; создается в полном объеме нормативно-методическая база для внедрения системы бюджетирования и развития других элементов системы управления.

На третьем этапе проводится предварительная настройка прототипа системы с использованием выбранного программного продукта. При этом реализуются проектные решения по автоматизации формирования нормативной базы, бизнес - планирования текущей деятельности, бюджетного планирования, свода бюджетов и формирования основных бюджетов предприятия, обеспечения контроля и анализа причин отклонений. Создается интерфейс системы бюджетирования с имеющимися автоматизированными системами учета и реализуется процесс ручного сбора учетной информации в соответствии с принятыми внутренними стандартами учета.

На четвертом этане происходит "пилотное" внедрение системы. При этом происходит процесс тестирования прототипа автоматизированной системы и принятых проектных решений, доработка комплекса корпоративных организационно-распорядительных и нормативно-методических документов системы бюджетирования по результатам выявленных в процессе тестирования ошибок, недоработок.

Одной из первых серьезных проблем явился выбор платформы, на которой должна строиться система. Были проведены исследования мировых производителей программного обеспечения в этой области SCT, Data Tech, SAP, Exect, Baan, а также отечественных производителей аналогичных систем (АйТи, Галактика, 1С), проведены исследования по изучению развития некоторых отечественных систем в этом направлении. На основании анализа собранной информации необходимо создание Единой интегрированной информационной системы на базе существующих и апробированных ERP-систем. Выбор в пользу платформы SAP R/3, которая наиболее полно отвечает сформулированным требованиям к информационной системе многоуровневых структур, а именно: охватывает все сферы деятельности предприятия, учет основных средств, финансы, бюджетирование, учет заработной платы. Ни одна российская система не в состоянии конкурировать по степени законченности, интегрированности, масштабируемости, многофункциональности, апробированности, открытости.

Из зарубежных систем управления предприятием эта система наиболее распространена во всем мире, единственная, которая поддерживает локализованную для России версию, включая полную и регулярную систему российского законодательства. По мнению большинства аналитиков, SAP R\3 является системой управления ресурсами предприятия, наиболее полно удовлетворяющей всем ранее перечисленным требованиям. Компания является мировым лидером, а система SAP R\3 имеет значительные преимущества по сравнению с конкурентами. Кроме того, современные разработки, ведущие к еще большей гибкости и открытости (например, взаимодействие с Интернетом, объектная ориентация и модульность), значительно увеличивают ее привлекательность.

У системы есть свои недостатки. Модульность системы не столь высока, какой она могла быть: базовые функции систем учета и отчетности и учета затрат, управления материальными потоками и сбыта связаны между собой гораздо сильнее, чем можно было бы предполагать.

Несмотря на отмеченные недостатки, функциональные возможности системы SAP R\3, а также ее открытость и масштабируемость делают систему подходящим стратегическим решением для организаций в соответствии с современными требованиями.

Внедрение системы класса SAP R\3 существенно повышает привлекательность предприятия для партнеров и инвесторов. Ведь проект внедрения системы начинается со стадий исследования и реинжиниринга хозяйственных процессов. В результате процессы становятся четко определенными, документированными, прозрачными, в ряде случаев повышается эффективность с точки зрения затрат, надежность и качество процесса.

Литература

1. Насакин Р. Информационные технологии в бюджетном планировании // Компьютер - пресс, 2005. Ноябрь. С. 37-39.

2. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. М.: Издательство «Дело и сервис». 2001. 446 с.

Размещено на Allbest.ru