Современные функции управления инвестиционным проектом

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

СОВРЕМЕННЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ИНВЕСТИЦИОННЫМ ПРОЕКТОМ

Е.В. Моисеева

Рассматриваются функции управления общего характера, такие как планирование, организация, регулирование, реализация, контроль и мотивация совместно с функциями управления проектом, которые приобретают специфические формы.

Functions of management of the general character, such as planning, the organisation, regulation, realisation, the control and motivation together with functions of management by the project which get specific forms are considered.

Управление, инвестиции, инвестиционные проекты, инвестиции, инновации.

Management, investments, investment projects, investments, innovations.

реализация контроль мотивация инвестиции проект

Процессы управления проектом воздействуют на достижение конкретного результата через целый набор функций, которые оказывают на проект непосредственное и косвенное влияние.

Функции управления общего характера, такие как планирование, организация, регулирование, реализация, контроль и мотивация, подробно описанные в литературе по управлению и менеджменту, следует рассматривать в связи с функциями управления проектом, которые приобретают специфические формы.

Раскроем основные характеристики функций управления проектами:

1. Управление замыслом проекта. Возникновение идеи проекта не является достаточным условием его рождения и реализации. Чтобы замысел обрел логические очертания и стал проектом, он должен быть управляем. Необходимо придать ему техническую и экономическую привлекательность, оценить альтернативные варианты в схожей области, реализовать действия по его продвижению и сделать это наиболее эффективным способом и в кратчайшие сроки. Данная функция составляет основу процесса инициации проекта.

Если компания динамично развивается, диверсифицирует свое производство или является инновационной, то для принятия решения о реализации замыслов целесообразно использовать матрицу доходности проектов, которая позволяет оценить стратегические элементы проектов на разных фазах развития путем сопоставления доходов от реализованных замыслов и потенциальных темпов роста доходов в будущем. Преимущество этого метода состоит в том, что он позволяет оценивать замыслы проектов даже высокодиверсифицированных компаний.

2. Управление предметной областью. Данная функция позволяет учесть особенности реализации результата проекта, накладываемые отраслевой спецификой, рынком и потребительскими предложениями.

Предметную область проекта можно определить как производную от выполняемых работ и как характеристику результатов реализации проекта. Для предприятия-заказчика важен не столько процесс реализации проекта, сколько конечный результат или товар. В то же время для предприятий, выполняющих работы по реализации проекта, важен сам процесс реализации. Для них предметной областью проекта будет не конечный результат (товар), а создаваемые промежуточные материальные ценности в виде отдельных узлов, схем, деталей, заготовок и т. п. Все они должны соответствовать стандарту, иметь высокое качество и вписываться в общий конечный результат (или товар) проекта.

Качественный результат проекта (товар) можно получить только при высоком качестве промежуточных составляющих и их соответствии стандартам и назначению. Поэтому управление предметной областью должно быть направлено как на количественное создание конечного результата (товара), так и на промежуточные материальные объекты и ценности, входящие в состав конечного продукта.

3. Управление проектом по временным параметрам. Время является одним из ключевых факторов, влияющих на эффективность реализации проекта. Сроки реализации проекта в целом, его составных частей, а также отдельных процессов должны планироваться заранее. У минимизации сроков реализации проекта есть три естественных ограничения - технические возможности, технологические требования и качество работ. Эти и некоторые другие параметры необходимо учитывать при выполнении данной функции.

К основным причинам возникновения потерь времени в проекте относятся ошибки в планировании; неудовлетворительное управление качеством и составление смет; отсутствие плана непредвиденных затрат в случае неопределенности воздействия внешней среды; неадекватное распределение рисков между участниками проекта; неструктурированная система коммуникаций и нереалистичная система отчетности по проекту.

Другим аспектом управления проектами по временным параметрам является управление личным временем. Данный вопрос актуален для всех участников и исполнителей проекта, но особенно важен для управляющего проектом. Этот человек отвечает за успех проекта и должен успевать делать всю необходимую работу.

4. Управление стоимостью и финансированием проекта. С данной функцией связано обеспечение оптимальной стоимости проекта, при которой достигаются его максимальная рентабельность и стабильное финансирование на разных фазах жизненного цикла. Особенности проектов определяют специфику их финансирования - венчурное, государственное, выпуск облигаций, эмиссия акций и иные нормы привлечения инвестиций. Рассматриваемая функция должна обеспечить финансирование с оптимальным соотношением затрат и результатов для предприятия.

Основными целями управления стоимостью проекта являются:

· накопление информации о производительности труда и оборудования в форме, позволяющей лучше рассчитать стоимость проекта в будущем, что является ключом к успеху любого проектно-ориентированного предприятия;

· поддержание затрат по проекту в заранее запланированных рамках.

Для управления стоимостью и финансированием проекта составляют бюджет проекта - документ, в котором планируемые расходы и доходы от реализации проекта распределены по временным периодам.

При определении стоимости проекта используется смета проекта, содержащая структурированный перечень работ и ресурсов, а также планируемых расценок на них. Смета является обязательной и очень важной частью бюджета проекта.

5.Управление качеством. Качество является неотъемлемым показателем работы не только производственной сферы предприятия, но и его управленческого персонала. Реализация функции должна обеспечивать соответствие качества управления и реализации проекта в заданных границах.

Современный подход к управлению качеством включает следующие положения:

· ответственность за качество несут все участники проекта - от заказчика до временных рабочих;

· качество должно быть ориентировано на потребителей;

· люди хотят производить качественные товары;

· качество начинается на стадии инициации проекта и должно быть спланировано до его завершения;

· необходимо выявлять и устранять все дефекты, возникающие при реализации проекта:

· все мероприятия по управлению качеством, устранению дефектов и других проблем должны быть документально оформлены;

· более качественный товар экономит деньги и способствует развитию бизнеса.

В настоящее время разработан подход, который позволяет добиться наилучшего соответствия производимого товара ожиданиям потребителей, он носит название «всеобщее управление качеством».

6. Управление рисками в проекте. При реализации проектов всегда существует вероятность неудачи. Максимальные риски связаны с инновационными проектами, однако они являются и самыми прибыльными. В этой ситуации предприятию необходимо определить максимально допустимый уровень риска реализации проектов. На разных фазах жизненного цикла риски проекта могут меняться, поэтому эффективное управление рисками является необходимым условием успешного достижения целей проекта.

Определение источников риска начинается с выявления факторов, которые могут оказать негативное воздействие на проект и препятствовать его реализации. Общие риски можно разделить на четыре основных группы:

· временные риски, связанные с тем, что проект не будет завершен в запланированные сроки и в наихудшем случае задержки в его реализации окажут негативное воздействие на участников проекта;

· финансовые риски, связанные с тем, что затраты превысят средства, которые планируется вложить в проект, или себестоимость проекта превысит цену продажи;

· риски, связанные с низким качеством работ, материалов и результатов
проекта;

· целевые риски, связанные с тем, что задача, ради которой был инициирован проект, не будет выполнена или будет выполнена не полностью.

В управлении риском принято выделять три категории рисков, характеризующие особенности реакции на него предприятия:

· риск, который можно исключить;

· риск, от которого можно застраховаться;

· риск, для компенсации которого необходимо принятие профилактических мер.

Анализ и оценка рисков являются одними из самых важных этапов управления риском проекта, так как масштаб и качество оценки сильно влияют на последующие действия по снижению рисков.

7. Управление человеческими ресурсами. Именно целенаправленная работа людей обеспечивает эффективную реализацию проекта. Здесь важны подбор персонала, мотивация и стимулирование, создание комфортных условий труда и т. д.

Ключевой фигурой в управлении человеческими ресурсами проекта является менеджер по персоналу, который входит в команду проекта. Этот человек должен быть не только отличным управляющим, но и профессиональным психологом, так как приоритет в управлении человеческими ресурсами отдается психологическим факторам и мотивации.

8. Управление материальными ресурсами. Эта функция заключается в координации деятельности подразделений, отвечающих за своевременную поставку материалов, логистику, достаточность запасов, выбор поставщиков и подрядчиков, лизинг, франчайзинг и т. д.

Для успешного управления материальными ресурсами принимают следующие меры:

- Диагностика потребностей проекта в материальных ресурсах на основе данных сметной документации по проекту в целом. Разработка календарных графиков поставок ресурсов в увязке с общим планом проекта.

- Выбор поставщиков материальных ресурсов на основе изучения квалификационных данных претендентов в результате торгов или путем переговоров со знакомыми надежными поставщиками.

- Поэтапная поставка материальных ресурсов. На первом этапе предприятие размещает заказы у выбранных поставщиков, на втором - материальные ресурсы поставляются в соответствии с графиком.

- Контроль поставки материальных ресурсов на основе сопоставления
плана с фактическим временем поставок отдельно по каждому виду материальных ресурсов.

9. Управление контрактами. Предприятие связано контрактами со всеми участниками проектов, работниками, заказчиками, банками и другими заинтересованными сторонами. Процедуры выбора партнеров и особенности контрактных отношений с ними должны быть тщательно продуманы. Взаимоотношения с другими компаниями, государством, работниками и клиентами должны обеспечивать достижение целей проекта и улучшение репутации предприятия.

Контракт представляет собой официальное соглашение между заинтересованными сторонами, в котором одна из них обязуется выполнить определенные виды работ в обмен на вознаграждение, предоставляемое другой стороной.

Управление контрактами в проектах осуществляется специализированным подразделением предприятия и включает планирование контрактов, выбор контракторов и заключение контрактов, контроль изменения контрактов.

Планирование контрактов заключается в определении набора необходимых взаимодействий с внешней и внутренней средой, а также в унификации условий планируемых контрактов, которые включают обязанности сторон, порядок расчетов, условия поставки, способы обеспечения обязательств, порядок разрешения споров, основания для изменения контракта, порядок принятия выполненных работ и др.

10. Управление изменениями. В процессе реализации проектов внутренние и внешние факторы могут порождать ситуации, которые осложняют реализацию проекта или делают ее невозможной без комплексных изменений в различных функциональных сферах управления проектами. Но не только компетентность и быстрота реакции руководителей определяют эффективное решение проблем, в этой ситуации важен комплексный подход к управлению изменениями на предприятии.

Управление изменениями взаимосвязано:

· с влиянием факторов внутренней и внешней среды проекта;

· с прогнозированием возможных изменений в проекте;

· с распознаванием и изучением происходящих изменений;

· с планированием превентивных действий, направленных на снижение отрицательных воздействий на проект;

· с реализацией принятых и утвержденных изменений;

· с координацией изменений по всему проекту.

Изменения, происходящие в проекте, можно разделить на контролируемые и неконтролируемые.

При контролируемых изменениях управляющий проектом может прямо воздействовать на них или на их причины и выполнять корректирующие действия. Неконтролируемые изменения, как и их причины, находятся вне зоны ответственности управляющего проектом. В этом случае управляющий может воздействовать только на снижение вероятности наступления негативных последствий и их объем.

11. Управление безопасностью. Предприятию необходимо обеспечить безопасное функционирование, конфиденциальность корпоративной информации, безопасность материальной и нематериальной собственности предприятия и других участников проекта, а также личную безопасность персонала.

Безопасность - такая же необходимая часть управления проектами, как проектирование, выполнение работ по проекту и др. Забота о безопасности должна проявляться на всех уровнях и на каждой фазе проекта. Несчастные случаи затрагивают рабочих, их семьи, а в отдельных случаях и многих других людей. Непредвиденные затраты и обязательства, репутация компании - все это зависит от управления безопасностью проекта.

Управляющий должен работать в тесном контакте с участниками проекта, чтобы включить вопросы, связанные с безопасностью, во все сферы реализации проекта: планирование, проектирование, бюджетирование, выполнение работ проекта и др. Управление безопасностью должно передаваться от высшего руководства предприятия к конечным исполнителям через все уровни управления.

12. Правовое обеспечение. Деятельность предприятия и реализация проекта должны проходить в строгом соответствии с государственным законодательством. Все взаимоотношения с партнерами по проекту должны быть документально оформлены. Это поможет снизить риски потери платежеспособности в случае непредвиденных судебных издержек и укрепит доверие к предприятию.

Правовое обеспечение проекта состоит из следующих этапов:

· правовое планирование проекта;

· реализация правового планирования;

· адаптация к изменению правовых аспектов внешней среды;

· внутренняя координация правовой сферы проекта;

· правовые аспекты мотивации и компенсации работников и участников проекта;

·контроль выполнения обязательств.

13. Управление конфликтами. Конфликты всегда сопутствуют управлению проектами. Они могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на реализацию проекта. Функция управляющего проектом состоит в том, чтобы вовремя выявить конфликт и принять необходимые меры по его нейтрализации.

14. Управление системами. Предприятие и проект рассматриваются как совокупность систем, связанных общими задачами и процедурами. Системы финансов, маркетинга, производства и др. посредством функций управления приобретают определенную направленность на достижение целей проекта.

Системный подход к управлению проектами можно охарактеризовать как логический и упорядоченный процесс решения проблем. Управление в данном случае выступает в качестве постоянной функции развития подсистем, характеризующихся входными данными, обработкой и выходным результатом, которые определяют поток ресурсов (денег, оборудования, зданий, персонала, информации, сырья и материалов). Системный подход позволяет пересмотреть взаимоотношения этих подсистем. С помощью системного подхода разрозненные части объединяются в единое целое, а проблемы находят оптимальное решение.

15. Управление коммуникациями. Важной функцией управления проектами является обеспечение атмосферы взаимодействия между членами команды и участниками проекта. Необходимо проводить совещания, встречи, презентации, разъясняя особенности реализуемого проекта, обсуждая его сильные и слабые стороны.

Необходимо взаимопонимание между участниками проекта, так как у каждого из них есть свои взгляды на то, как проект должен быть реализован. Нарушения в системе коммуникаций могут привести к самым неожиданным результатам. Управляющий проектом несет ответственность за непрерывный, достоверный и всесторонний поток информации между членами команды и другими участниками проекта. Особое внимание должно уделяться информации, которая может повлиять на успешную реализацию проекта. Эти коммуникации включают неформальные переговоры, встречи, совещания, деловую переписку, отчеты и презентации.

16. Бухгалтерский учет. Правильное ведение бухгалтерского учета играет огромную роль при внутреннем анализе финансово-хозяйственной деятельности, а также во взаимоотношениях с партнерами, кредитными организациями, государством и т. д.

Бухгалтерский учет представляет собой упорядоченную систему сбора, регистрации и обобщения информации в денежном выражении об имуществе, обязательствах организаций и их движении путем сплошного, непрерывного и документального учета всех хозяйственных операций, связанных с реализацией проектов.

17. Управление гарантийными обязательствами. Данная функция обеспечивает ответственность предприятия за результаты своей работы. Выполняя гарантийные обязательства, предприятие формирует тесные связи с потребителями (клиентами) и улучшает свою репутацию, что дает дополнительные конкурентные преимущества.

Обязательства по информационной поддержке потребителей товаров после завершения проекта определяют специфику работы службы технической поддержки. Это могут быть - разъяснение положений, указанных в инструкции по использованию товара, консультации по устранению мелких неполадок, замене износившихся деталей или расходных материалов. Служба технической поддержки может оказывать дополнительные, в том числе платные, информационные услуги: организовывать выезд эксперта для оценки поломки товара, вызов специалиста для производства гарантийного (или иного) ремонта.

Таким образом, важна каждая отдельная функция управления проектом, без учета которых невозможно качественно составить и реализовать инвестиционный проект.

ЛИТЕРАТУРА

1. Заренков В.А. Управление проектами / В.А. Заренков. М., СПб.: АСВ, 2006. 312 с.

2. Игошин Н.В. Инвестиции. Организация управления и
финансирование / Н.В. Игошин. М.: ЮНИТИ - Дана, 2001. 542 с.

3. Мазур И.И. Управление проектами / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. М.: Высшая школа, 2001. 875 с.

Размещено на Allbest.ru