Внутрикорпоративное перераспределение активов и его влияние на состояние финансовых ресурсов холдинга

assistant professor, Chair of Finance and financial institutions, Baikal State University, Irkutsk, Russia

There are asset redistribution operations in the usual business activity of the vertically integrated company and in relationships between mother company and it's subsidiaries. Assets redistribution inside the corporation is the crucial business process because owing to it subsidiaries became able to complete full cycle of production started from mining resources and finishing product distribution. At the same time assets redistribution in the holding means necessity to adhere principles through choosing ways of it's redistribution. There are few methods for each of the financial resources distribution way between subsidiaries which might be the same. Current article reveals methods and consequences of its implementation in the financial resources redistribution process in the company. Particularly, this article reveals impaction of this process on the balance of financial (cash) flows of the holding and financial equilibrium of capital.

Keywords: financial resources, holding, cash flows, financial equilibrium, assets redistribution

Характеризуя финансовые ресурсы как таковые необходимо учитывать следующее. Во-первых, основополагающим их признаком является денежное наполнение. Во-вторых, определяя границы денежных средств (денежных потоков) в данном случае значимым становится временное отсутствие финансовых обязательств. Соответствие ресурсов этим признакам позволяет менеджменту компании использовать их в качестве источников инвестиций.

Источниками финансовых ресурсов любой компании, в том числе и холдинга, являются: cash flow (чистая прибыль и амортизация), устойчивые пассивы, кредиты, займы, собственный капитал в части уставного (либо в момент его формирования, либо при его увеличении).

Организация финансов холдингов имеет отличительные особенности. Одна из них, это перераспределение активов. Несомненно, то, что этот процесс ориентирован на соблюдение следующих принципов:

- определение оптимальной величины и структуры активов корпорации, позволяющих достичь поставленной финансовой цели в части обеспечения возможностей формирования определенной величины прибыли или обеспечения финансового равновесия капитала;

- наличие возможности у головной компании, являющейся центром принятия решений постоянно и оперативно с минимальной степенью риска использовать активы дочерних обществ;

- оптимальное распределение финансового результата, минимизация налоговых рисков, рисков рейдерского захвата;

- отстранение «убыточных» и предбанкротных структур от участия в формировании и движении основных финансовых (денежных) потоков.

Для обеспечения устойчивого развития компании в современных условиях необходимо верно выбрать приоритетные цели и четко следовать им. Как известно, выбор приоритетов в конечном итоге определяет конкурентоспособность компаний [1, 3, 5, 8]. На сегодняшний день интерес представляют и кластерные формы организации бизнеса [6] и способы внутрикорпоративного перераспределения активов. Если рассмотреть их на примере лесоперерабатывающей корпорации, то основными в данном случае являются следующие:

- внесение в качестве вклада в уставный капитал дочерних обществ имущества, которое будет участвовать в производственной деятельности, а также денежных средств;

- приобретение дочерними обществами необходимого для производственной деятельности недвижимого и движимого имущества (техники, транспортных средств, железнодорожного подвижного состава, оборудования и т.п.) посредством заключения контрактов, договоров купли-продажи, аренды, лизинга, а также последующее перераспределение этого имущества между дочерними обществами;

- функционирование обществ- заготовителей, хранителей, производителей и продавцов продукции, которые являются звеньями одного производственного процесса корпорации и, по сути, перераспределяют активы (продукцию в разной степени готовности) между предприятиями корпорации;

- передача материнской компанией дочерним обществам либо между дочерними обществами денежных средств (авансовые платежи, возврат выручки комитентом (предприятием, занимающимся сбытом), предоставление займов, товарных кредитов, наращивание дебиторской и кредиторской задолженности между дочерними предприятиями, уступка права требования, перевод долга, зачет и т.п.);

- оформление лесного фонда на дочерние общества, которые являются держателями основного и самого ценного «актива» лесозаготовительной корпорации и несут затраты по внесению арендных платежей, строительству лесовозных дорог, проведению своими силами либо с привлечение третьих лиц лесовосстановительных мероприятий.

В лесозаготовительной корпорации в силу специфики ее деятельности существует постоянная потребность в модернизации техники и оборудования. В корпорации имеет место увеличение затрат вследствие повышения расходов на обслуживание оборудования, которое используется после окончания нормального срока его полезной службы. Предприятиям приходится эксплуатировать технику круглый год в тяжелых условиях в районах, приравненных к Крайнему Северу. Лесозаготовительная техника, как правило, приобретается по лизинговым схемам, что позволяет увеличивать амортизационные отчисления за счет повышенных коэффициентов амортизации.

По истечении срока лизинга техника приобретается в собственность. В период лизинга технику используют непосредственно те предприятия, которые являются лизингополучателями или, с согласия лизингодателя, другими предприятиями корпорации. Приобретение техники в лизинг имеет ряд преимуществ [7]. Так, в соответствии с условиями договоров лизинга техника амортизируется лизингополучателем, что позволяет уменьшить величину налогооблагаемой базы по налогу на прибыль и высвободить часть денежных средств. Кроме того, лизинг представляет собой рассрочку в приобретении техники в собственность на продолжительный период времени, что с учетом потребности в большом количестве техники и оборудования позволяет предприятиям группы продолжать производственную деятельность, периодически обновляя оборудование и в целом соответствовать предъявляемым системой FSC требованиям к производственной цепочке. Некоторые предприятия корпорации в собственности имеют лесозаготовительную технику, однако фактически ее не используют. При необходимости эта техника предоставляется в аренду предприятиям-лесозаготовителям. При этом арендные ставки могут варьироваться от рыночных до существенно ниже рыночных. Это зависит от того, кто передает технику в аренду, в каком объеме, а также кто получатель техники.

В случае, когда корпорация занимается глубокой переработкой древесины, необходимо модернизировать и приобретать дорогостоящее оборудование для лесопильно-деревообрабатывающего комплекса. Оборудование для завода в основном приобретается по импортным контрактам. Оплата производится аккредитивами, которые открывает банк-кредитор инвестиционного проекта. Также оборудование для завода может приобретаться иными дочерними обществами группы. Кроме того, для осуществления деятельности комплекса силами дочерних обществ возможно строительство таких активов как: котельная и трансформаторные подстанции, которые оформляются в собственность этих обществ. Приобретение оборудования по таким схемам увеличивает величину внеоборотных активов дочерних компаний, но в то же время приводит к повышению заемного капитала, а также к необходимости постоянной уплаты процентов за пользование кредитными средствами и погашению суммы основного долга.

Основные средства между предприятиями корпорации также перераспределяются посредством заключения соглашений об отступном. Применяя данную схему, предприятие-должник передает другому дочернему предприятию, являющемуся его кредитором имущество в качестве отступного, что прекращает первоначальное обязательство между этими сторонами.

Сбыт готовой продукции в корпорации организуется через собственную торговую компанию, являющуюся центром доходов. Основные производители готовой продукции, также дочерние общества, являющиеся центрами затрат, заключают договоры комиссии с центром доходов, который от своего имени заключает экспортные контракты и договоры поставки на внутренний рынок. Поступившую выручку за отгруженную продукцию компания-центр доходов перечисляет в пользу комитентам, удерживая комиссионное вознаграждение и свои расходы, связанные с исполнением поручения. Центр доходов также перераспределяет денежные средства, полученные от внешних контрагентов, в пользу иных предприятий группы, накапливая задолженность перед комитентами (собственниками готовой продукции). Центр доходов предоставляет средства предприятиям группы в качестве займов. Применяя такие схемы, на уровне центра доходов, с одной стороны, увеличивается внутренняя кредиторская задолженность перед предприятиями, обеспечивающими производство готовой продукции, с другой стороны, увеличивается дебиторская задолженность предприятий группы. Доставку готовой продукции до покупателей организует также дочернее общество, отвечающее за логистику. В корпорации существует необходимость в обеспечении в большом количестве железнодорожного подвижного состава. Дочернее общество может иметь подвижной состав, как принадлежащий на праве собственности, так и арендуемый по договору лизинга. Наличие собственного подвижного состава позволяет корпорации экономить на железнодорожных перевозках при доставке продукции покупателям, так и зарабатывать, поскольку разница между железнодорожным тарифом и стоимостью вознаграждения дочернего общества, оказывающего экспедиционные услуги, является доходом корпорации. актив финансовый конкурентоспособность холдинг

Еще одним способом перераспределения активов в лесоперерабатывающем холдинге является закрепление за дочерними предприятиями такого актива как лесной фонд, который является самым важным «активом» холдинга и обеспечивает возможность существования холдинга. Во избежание финансовых проблем, которые могут иметь место при просрочке по внесению арендных платежей свыше двух кварталов (в частности, расторжение договора аренды, требование досрочного внесения арендной платы и т. п.), корпорации приходится перераспределять денежные средства таким образом, чтобы предприятия-держатели лесного фонда имели возможность своевременно внести арендную плату.

Предприятия-держатели лесного фонда реализуют по договорам купли - продажи в пользу лесоперерабатывающих дочерних предприятий ранее заготовленные в рамках договоров подряда древесные хлысты. При этом себестоимость древесных хлыстов складывается из стоимости подрядных работ по их заготовке, арендных платежей и работ по лесовосстановлению пропорционально заготовленному объему хлыстов. Фактически лесоперерабатывающие предприятия возмещаю держателям лесного фонда все их издержки, связанные с владением этого актива.

Перераспределение таким образом активов в границах холдинговой структуры непосредственным образом отражается на состоянии финансовых ресурсов. В целом этот процесс тем результативнее, чем более сбалансированы распределение обязанностей между материнской и дочерними компаниями и обеспечено увязывание финансовых потоков [2]. Так именно на уровне корпорации необходимо сконцентрировать решение задачи управления в области привлечения финансовых ресурсов, обеспечения сбыта и ускорения расчетов с контрагентами, тогда как, функции финансового планирования и управления запасами товарно-материальных ценностей, дебиторской и кредиторской задолженностью возможно передать на уровень дочерних компаний.

При этом основной целью финансового управления [4] на уровне материнской компании становится упорядочивание потоков между компаниями, для обеспечения возможности их своевременного высвобождения и направления в оборотные средства для финансирования затратного цикла. Кроме того, финансовое управление сведет к минимуму взаимную задолженность между дочерними компаниями. К задачам управления финансовыми (денежными) потоками холдинга должны относиться вопросы, связанные с экономическим обоснованием принимаемых решений в части установления цен на готовую продукцию и структуры ее отгрузки, а также с разработкой финансовой политики формирования запасов и осуществления конечных вложений капитала (инвестиций).

Список использованной литературы

1. Арбатская Е.А. Стратегия как инструмент управления конкурентоспособностью предприятия / Е.А. Арбатская // Бизнес. Образование. Право. - 2018. - № 4 (45). - С. 93-96.

2. Заболотов М.Д. Рационализация финансовых потоков в холдингах // М.Д. Заболотов // Бизнес в законе - №3. - 2010. - С. 269-271.

3. Козырская И.Е. Конкуренция компаний: приемы и подходы при оценке конкурентных преимуществ / И.Е. Козырская // Baikal Research Journal. 2015. - Т. 6. № 5. - С. 13-13. DOI: 10.17150/2411-6262.2015.6(5).6.

4. Лысов С.А. Особенности организации финансового менеджмента на предприятиях холдингового типа / С.А. Лысов // Проблемы учета и финансов №1(9). - 2013. - С. 78-80.

5. Новикова Н.Г. Факторы, влияющие на результаты управления продажами в условиях конкуренции в сфере услуг (на примере услуг розничной торговли) / Н.Г. Новикова // Baikal Research Journal. - 2017. -Т. 8. № 2. - С. 19-29.

6. Самаруха В.И. Развитие кластерной формы организации производства в лесной промышленности Иркутской области / В.И. Самаруха, Д.А. Иванова // Известия Байкальского государственного университета. - 2016. Т. 26, № 6. - С. 896-906.

7. Суходолов А.П. Особенности финансирования субъектов малого бизнеса с применением лизинговой схемы. / А.П. Суходолов, И.В. Кульдюкова // Известия ИГЭА. - 2011. - № 3(77) - С. 22-25

8. Чистякова О.В. Влияние инновационных процессов на конкурентоспособность организации / О.В. Чистякова // Известия Байкальского государственного университета. - 2011. - № 2 (76). - С. 87-91.

Размещено на Allbest.ru