Бюджетирование образовательных программ

Размещено на http://www.allbest.ru/

Бюджетирование образовательных программ

Бурик О.В. - канд. экон. наук, доц. кафедры «Финансы, кредит и бухгалтерский учет»,

Карловская Е.А. - д-р экон. наук, первый проректор, проф. кафедры «Финансы, кредит и бухгалтерский учет»,

Карташева М.А. - магистрант кафедры «Финансы, кредит и бухгалтерский учет»,

Кожарская Т.С. - магистрант кафедры «Финансы, кредит и бухгалтерский учет», (ТОГУ)

Аннотация

В статье описана практика постановки системы бюджетирования в зарубежных компаниях, а также сущность представленной системы. Рассмотрены источники финансирования образования и механизм бюджетирования образовательных программ университета. На примере Тихоокеанского государственного университета был проанализирован финансовый результат деятельности вуза и предложены способы его усовершенствования.

Ключевые слова: бюджетирование, образовательная программа, источники финансирования образования, бюджетная организация, финансовый результат, финансовая структура, центр финансовой ответственности.

Abstract

Title: Budgeting of Educational Programs

Burik O. V. - Pacific National University, Khabarovsk, Russian Federation Karlovskaya E. A - Pacific National University, Khabarovsk, Russian Federation Kartasheva M. A. - Pacific National University, Khabarovsk, Russian Federation Kozharskaya T. S. - Pacific National University, Khabarovsk, Russian Federation

In the article the authors describe the practice of setting up a budgeting system in foreign companies, as well as the essence of the presented system. The sources of financing education and the mechanism of budgeting of educational programs of the university are considered. Using Pacific National University as an example, the financial result of the university activities has been analyzed, as well as the ways to improve it have been proposed.

Keywords: budgeting, educational program, sources of funding for education, budgetary organization, financial result, financial structure, center of financial responsibility.

Образование в обществе является одним из основных источников экономического роста, социальной стабильности, необходимым условием модернизации экономики. Развитие экономических отношений в системе образования, изменение механизмов финансирования образовательной деятельности, обострение конкуренции между образовательными учреждениями - все это существенно влияет на структуру, организацию и управление государственным вузом. Поэтому технология бюджетирования особенно актуальна для вузов, деятельность которых сложна, результаты многообразны, а ресурсы используются в различных видах деятельности.

В настоящий момент отсутствует единое общепризнанное определение системы бюджетирования. В одних источниках бюджетирование рассматривают как метод управления, представляющий собой комплексную, четко работающую систему беспрерывного планирования (как текущего, так и стратегического), исключающую аспекты от обоснования целей и задач до контроля за его надлежащим исполнением на всех стадиях [1]. В других - как процесс согласованного планирования и управления деятельностью организации с помощью бюджетов (смет) и экономических показателей, позволяющих определить вклад каждого подразделения и каждого менеджера в достижение общих целей [2].

В Положении о планировании и бюджетировании финансово- хозяйственной деятельности федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования «Тихоокеанский государственный университет» бюджетирование (система бюджетирования) определено как система управления университета по центрам финансовой ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов [3].

Необходимость введения вузовской системы бюджетирования, которая позволяет представлять полную, оперативную информацию об имеющихся в вузах финансовых средствах, источниках их формирования, а также более точно планировать доходы и расходы возникла в условиях ограниченных финансовых ресурсов.

Исследование зарубежного опыта позволило авторам выявить ряд особенностей финансирования высшего образования:

вузы обладают значительной автономией и независимостью, что выражается в предоставленных им правах привлечения различных источников финансовых ресурсов, освобождении от уплаты налогов (в части образовательной деятельности), демократическом характере построения систем управления при существенном ограничении вмешательства в эти процессы государственных органов, свободой выбора учебных программ и курсов и др.; финансирование образование бюджетирование экономический

свои структурные подразделения вузы оценивают с точки зрения их эффективности и экономической целесообразности. Показательно, что каждое подразделение Гарвардского университета - самого богатого вуза США - стремится быть самоокупаемым;

крупные корпорации уплачивают налог на образование, получателями средств от которого являются отобранные ими ВУЗы.

Некоторые российские вузы также уже успешно внедряют и применяют систему бюджетирования учебно-научной и инновационной деятельности на базе центров ответственности, например, в Балтийском федеральном университете имени И.Канта, Владивостокском государственном университете экономики и сервиса, Магнитогорском государственном техническом университете им. Г.И. Носова, Национальном исследовательском Томском политехническом университете, Новосибирском государственном техническом университете и др.

Необходимость в функционировании системы бюджетирования не является исключением и для Тихоокеанского государственного университета (ТОГУ). Данная система внедряется в ТОГУ с 2016 года. С учетом сложившихся в вузе условий хозяйствования, при планировании и бюджетировании финансово-хозяйственной деятельности университета используется смешанная модель, предусматривающая централизованное доведение до центров финансовой ответственности ориентировочных лимитов операционных и финансовых показателей, с учетом которых они формируют свои планы.

К целям системы планирования и бюджетирования финансово - хозяйственной деятельности ТОГУ относятся:

повышение финансовой устойчивости университета;

возможность принятия эффективных управленческих решений;

повышение эффективности использования денежных средств, имеющихся в распоряжении университета;

повышение прозрачности, управляемости процесса бюджетирования.

Принципы системы планирования и бюджетирования университета:

разграничения доходов и расходов между центрами финансовой ответственности;

самостоятельности бюджетов центров финансовой ответственности;

обеспечение взаимосвязи целей, видов деятельности, мероприятий, финансовых и операционных показателей финансово-хозяйственной деятельности университета, взаимосвязи финансового и учебного года;

достаточность раскрытия плановых показателей финансовохозяйственной деятельности университета для принятия управленческих решений и др. [3].

Тихоокеанский государственный университет осуществляет обучение студентов по определенным образовательным программам. В соответствие с ФЗ «Об образовании» образовательная программа - это комплекс основных характеристик образования (объем, содержание, планируемые результаты) и организационно-педагогических условий, который представлен в виде учебного плана, календарного учебного графика, рабочих программ учебных предметов, курсов, дисциплин (модулей), иных компонентов, оценочных и методических материалов... [4]. Все это позволяет определить примерные расчеты нормативных затрат оказания государственных услуг по реализации образовательной программы.

На сегодняшний день в Тихоокеанском государственном университете реализуется 273 образовательные программы. Подготовка специалистов в университете осуществляется по 127 направлениям, в том числе по 9 специальностям, 54 направлениям подготовки бакалавриата, 43 направлениям магистерской подготовки, 21 направлению аспирантуры, а также 131 программе дополнительного профессионального образования.

Мы предлагаем следующий алгоритм внедрения системы бюджетирования образовательных программ в деятельность федерального государственного бюджетного образовательного учреждения, который к настоящему моменту частично уже внедрен в деятельность Тихоокеанского государственного университета.

Первый этап. При внедрении механизма бюджетирования в разрезе образовательных программ первым этапом является формирование финансовой структуры, то есть выделение центров финансовой ответственности.

Второй этап. Для практической реализации данной задачи вторым этапом внедрения бюджетирования является построение управленческого учета доходов и расходов факультетов, кафедр и других подразделений, а также определение уровня доходов и расходов подразделений в структуре общих доходов и расходов вуза.

Третий этап. Определение центров доходов и центров расходов. Для бюджетирования образовательных программ центрами доходов (Цдох) являются факультеты, руководители которых несут ответственность за реализацию образовательной программы в запланированных объемах и получение факультетом запланированного дохода. Центрами расходов (Црас) соответственно будут являться кафедры, непосредственно принимающие участие в реализации образовательной программы, руководители которых несут ответственность за обеспечение запланированных операционных показателей при соблюдении заданного уровня расходов.

Внедрение в разрезе образовательной программы центров доходов и расходов, а также открытие лицевых счетов данным подразделениям позволяет усовершенствовать механизм распределения средств, а также способствует мотивации коллектива соответствующего подразделения (рис. 1).

Рис. 1. Организационная структура бюджетирования (центров) университета

Таким образом, описанный выше алгоритм реализации формирует ускоренное оперативное планирование, учет и контроль над исполнением основных показателей подразделений, а также оценку их финансового состояния. Следовательно, переход к управлению сетью подразделений, самоорганизу- ющих свою деятельность, позволит получать исчерпывающую информацию о затратах и доходах по каждому центру, при этом выявлять участки, где чаще всего возникают отклонения и «узкие места».

В дальнейшем внедрение системы бюджетирования в полном объеме позволит Тихоокеанскому государственному университету:

направить деятельность всех подразделений на достижение целевого финансового результата;

выделить сферы ответственности и распределить функции управления между руководителями подразделений;

улучшить информационный обмен и взаимодействие между структурными подразделениями;

оптимизировать финансовые потоки, заранее определив критические периоды в деятельности вуза и необходимость внешнего финансирования.

Для подтверждения достоверности представленного алгоритма внедрения системы бюджетирования в образовательном учреждении, проанализируем основные технико-экономические показатели ТОГУ в динамике, и экономические последствия апробации модели бюджетирования в институте архитектуры и дизайна ТОГУ.

Анализируя основные технико-экономические показатели Тихоокеанского государственного университета в табл. 1 видно, что доля поступлений по бюджетной деятельности составляет в среднем 59 %, а доля поступлений от приносящей доход деятельности - 41 % соответственно.

Из таблицы мы также можем увидеть, что доходы и расходы университета растут в среднем на 10 %. Значительно увеличились доходы по бюджетной деятельности, не значительно - по приносящей доход деятельности. В 2019 году финансовое состояние университета улучшилось, чистый операционный результат составил почти 6 млн. рублей (в 2018 - минус 35 млн. рублей). При этом чистый операционный результат по приносящей доход деятельности за весь анализируемый период отрицательный.

Среднегодовая стоимость основных средств в 2019 году по сравнению с 2018 годом увеличилась почти на 3 %. Как следствие - возросла и амортизация. Темп роста амортизации незначительно, но превышает темп роста стоимости основных средств. Это свидетельствует о существующем износе основных фондов учреждения и необходимости их обновления.

В университете постоянно проводится работа по оптимизации штатного расписания с целью сокращения расходов. Общая среднесписочная численность работников в 2019 году по сравнению с 2018 годом сократилась на 98,6 человек. На данное изменение повлияло сокращение среднесписочной численности работников основного персонала на 6,04 %, а именно в разрезе профессорско- преподавательского персонала и научных работников вуза. Так же в отчетном году снизилась среднесписочная численность вспомогательного персонала на 8,05 %. Численность административно-управленческого персонала незначительно, но выросла, темп прироста составил 0,59 %.

Таблица 1 Динамика основных технико-экономических показателей ФГБОУ ВО «Тихоокеанский государственный университет» за 2018-2019 гг.

Средняя заработная плата работников в 2019 году в сравнении с 2018 годом возросла на 13 тыс. рублей, прирост составил 28,26 %. Данное изменение обусловлено опережающим темпом роста величины средней заработной платы по Хабаровскому краю, по сравнению с прогнозными значениями Минэкономразвития России. Фондовооруженность по сравнению с 2018 годом увеличилась на 0,17 млн. р/чел., темп прироста составил 9,50 %. Это, в свою очередь, является положительным моментом, так как учреждение наращивает свои основные фонды. Общий контингент обучающихся в отчетном году снизился, что является отрицательным моментом деятельности любого учреждения.

Проведенный анализ финансового состояния государственного университета наглядно показывает, что существуют проблемы, которые приводят к ухудшению финансово-хозяйственной деятельности.

С 2019 года в системе бюджетирования находятся две образовательные программы института архитектуры и дизайна: архитектура и дизайн архитектурной среды. Данный институт был выбран первопроходцем внедрения системы бюджетирования, так как здесь осуществляется активная научная и проектная деятельность, имеются доходы от реализации проектов, выполнения заказов. Представим анализ поступлений от приносящей доход деятельности и расходов центре финансовой ответственности «Институт архитектуры и дизайна» в табл. 2 и 3.

Таблица 2 Анализ поступлений от приносящей доход деятельности ЦФО «Институт архитектуры и дизайна» за 2017-2019 гг

Таблица 3 Анализ расходов ЦФО «Институт архитектуры и дизайна» за 2017-2019 гг.

В 2018 году по сравнению с 2017 годом общие доходы института снизились на 3,38%, а в 2019 уже наоборот выросли на 4,75%. Аналогичная динамика наблюдается и в фондах, так увеличение или уменьшение общей статьи пропорционально влияет на связанные статьи.

Детализации доходов в отчетности института не присутствует. Есть только норматив распределения доходов: 96% доходов института идет в централизованный фонд, а 4% остается в фонде данного подразделения. Данная схема не является эффективной, ведь механизм бюджетирования предполагает децентрализацию управления финансами, и закрепление полномочий за центрами финансовой ответственности. На данном этапе необходимо поднятие вопроса о переводе подразделения на частичное самофинансирование, для которого им будет не достаточно 4 % от поступающих доходов, необходим пересмотр данных соотношений.

Немного по-другому дело обстоит с расходами. Нормативов здесь также как в расходах нет. Планирование расходов подразделений начало появляться только в 2018 году, и уже в 2019 году есть четкая структура планирования для института.

Проанализировав структуру расходов института, можно сделать вывод о ее неоднородности, в 2017 году практически все расходы финансировались из средств централизованного фонда, за счет средств подразделения финансировались прочие расходы института, а именно была произведена уплата штрафов, пеней, неустоек. Планирование расходов в разрезе статей не производилось.

В 2018 году структура меняется, и в данном периоде финансирование расходов института производится в основном за счет средств подразделения. Также в этом году заметно значительное превышение планируемых расходов над фактическими.

В 2019 году сохраняется структура 2018 года, большинство расходов финансируется за счет средств подразделения, уровень исполнения плана превышает предыдущие периоды. Также в 2019 году заметен рост расходов. В сравнении с предыдущим периодом, выплаты на нужды центра финансовой ответственности возросли в 10 раз. Большинство фактических выплат приходится на такие статьи как «Сувениры, призы, грамоты, прочая продукция для дарения», «Услуги по организации питания, кофе-брейков» и «Приобретение (изготовление) подарочной, сувенирной продукции».

Динамика бюджета института архитектуры и дизайна является положительной. Экономическая эффективность центра финансовой ответственности «Институт архитектуры и дизайна» по итогам 2019 года составила 300 %. Высокий уровень экономической эффективности объясняется тем, что в расчетах не были учтены расходы, относимые на централизованный фонд (расходы за коммунальные услуги, налоговые платежи в бюджет и др.). Эти расходы занимают большую часть в общей структуре расходов как института архитектуры и дизайна, так и университета в целом.

В настоящее время в ТОГУ на систему бюджетирования «переведены» также бассейн, студенческий городок, наука и обучение иностранных студентов. На данном этапе очень важно просчитать деятельность всех остальных центров финансовой ответственности, понять, какие являются рентабельными, а какие нет. Все это позволит сделать система планирования и бюджетирования финансово - хозяйственной деятельности вуза.

Таким образом, на данном этапе механизм управления финансами в университете включает отдельные аспекты бюджетирования, ориентированного на результат, но все же остается ряд проблем, которые необходимо решить для построения эффективной системы бюджетирования.

Данные проблемы связаны с тем, что деятельность университета сложна и многообразна, ресурсы используются в различных видах деятельности: преподаватели участвуют в нескольких образовательных программах, научные сотрудники и результаты научных исследований используются в учебном процессе.

Отсутствие возможности получения актуальной, своевременной, качественной информации о финансово-хозяйственной деятельности университета в целом и отдельно по каждому центру финансовой ответственности, является одной из основных проблем планирования, учета и контроля финансово-хозяйственной деятельности университета. Отсутствие возможности у руководителей университета принимать своевременные, оперативные решения приводит к неуправляемости финансово-хозяйственной деятельности. Система управления финансами становится негибкой, неповоротливой. Возникают сложности у рядовых сотрудников при проведении элементарных процедур.

Встает необходимость внедрения системы бюджетирования в вузе по всем образовательным программам и подразделениям, ведь описанный в теоретической части механизм направлен на более оперативное планирование, учет и контроль над исполнением основных показателей подразделений, а так же на более точную оценку их финансового состояния.

Бюджетирование позволит сформировать четкий и подробный бюджет, позволяющий оценить реальные доходы и расходы учреждения, как в целом, так и в разрезе на каждого обучающегося. Важным фактором, определяющим эффективность реализации процесса бюджетирования, является точное следование иерархии целей, целевых показателей, мероприятий и бюджетов, затрагивающих несколько уровней управления.

Инвестиции в образование - не только важный способ увеличения человеческого капитала страны и улучшения перспектив экономического развития, но и расширение кругозора людей, обеспечение возможности самореализации. Также образование способствует материальному благополучию граждан и их здоровому образу жизни.

Использование бюджетирования в деятельности образовательного учр е- ждения - необходимое условие успеха. Отечественный и зарубежный опыт показывают, что до сих пор не выработано четких принципов и методов разработки эффективной системы вузовского бюджетирования, подготовки полной и достоверной информации о разнообразных экономических и финансовых показателях. В этой связи формирование системы бюджетирования в университете требует всестороннего изучения и анализа, что в дальнейшем позволит улучшить финансовый менеджмент учреждения и позволит вывести вуз на новый конкурентный уровень.

Библиографические ссылки

1. Вандина О. Г. Особенности внедрения систем бюджетирования в образовательных учреждениях // Современные проблемы развития агропромышленного комплекса региона : материалы науч.-метод. конф. Краснодар. 2006

2. Волкова О. Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. М. : Финансы и статистика, 2005. 272 с.

3. Положение о планировании и бюджетировании финансово-хозяйственной деятельности федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования «Тихоокеанский государственный университет», 2016.

4. Об образовании в Российской Федерации : федер. закон от 29.12.2012 № 273-ФЗ (ред. от 17.02.2021) // Собрание законодательства РФ. 2012. № 53 (ч. 1). Ст. 7598 ; 2021. № 8 (ч. I). Ст. 1200.

Размещено на Allbest.ru