Особливості обліку за центрами відповідальності

Размещено на http://allbest.ru

Особливості обліку за центрами відповідальності

Бражнікова Л.М. д.е.н., проф., зав. каф. обліку і аудиту ДДПУ

Мокринська А.А. студентка 1 курсу магістратури

спеціальності «Облік і оподаткування»

Анотація

Стаття присвячена дослідженню організаційно-економічних особливостей антикризового управління на промислових підприємствах. Розкрито сутність поняття обліку за центрами відповідальності, проаналізовано основні організаційно-економічні особливості антикризового управління та розроблено напрями ефективного антикризового управління на промислових підприємствах України.

Ключові слова: облік, децентралізація, центр відповідальності, доходи, витрати, прибуток.

Вступ

Останнім часом в Україні, в умовах невизначеності та загострення економічної й політичної кризи, промислові підприємства у своїй діяльності зазнають впливу різних факторів: глобалізації економіки, високого рівня конкуренції, недосконалості законодавства та інших чинників, які зобов'язують сучасні компанії, в процесі планування своєї діяльності, враховувати й підвищення соціально-політичної напруженості суспільства у взаємозв'язку зі збільшенням рівня інфляції в країні, й зростання цін на енергоресурси в умовах їх постійного споживання.

Кризові ситуації, що виникають на промислових підприємствах - це найскладніші явища в період їх життєвого циклу, які призводить до зниження показників ефективності їх виробничо-господарської діяльності й фінансової стійкості суб'єктів підприємництва. Але якщо розглядати позитивну сторону їх впливу, то зазначені негативні явища примушують керівників підприємства постійно удосконалювати й впроваджувати нові, інноваційні заходи управління (у тому числі й антикризового менеджменту), що в подальшому можуть вивести підприємство на якісно новий рівень їх розвитку.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Розгляд питань організаційно-економічного спрямування щодо теоретико-методологічного розвитку антикризового менеджменту в економіці не є новими. Тому за останній час все більше науковців-теоретиків і практиків звертаються до сучасних напрацювань теоретико-методологічного інструментарію антикризового управління, що викликано, насамперед, нестабільністю економічного розвитку в нашій країні.

Проблематику організаційно-економічного забезпечення антикризового управління розглядають відомі науковці: М. В. Білошкурський, І. О. Бланк, О. В. Василенко, Р. М. Волчек, Ю. Є. Гайворонська, Т. В. Гринько, О. С. Дубинська, Л. І. Єгорова, Н. Ю. Єршова, В. В. Жильченкова, К. І. Залогіна, С. М. Іванюта, Н. П. Карачина, Н. В. Картохіна, А. Л. Колос, В. С. Король, Н. М. Літвін, Л. О. Лігоненко, О. В. Манойленко, Є. В. Міщук, Г. Л. Монастирський, О. О. Плахотнік, О. Ю. Проскура, О. Р. Рудик, Л. С. Ситник, О. А. Сметанюк, О. П. Степаненко, Г. В. Тельнова, О. О. Терещенко, А. М. Ткаченко, Ю. З. Толчеєв, А. Д. Чернявський, О. О. Шапурова, І. В. Шварц, І. О. Щербань, Н. Є. Юрик та ін.

Однак, незважаючи на багатоманітність і цілеспрямованість наукових публікацій вище представлених науковців, проблема ранньої діагностики та профілактики кризових явищ залишається не достатньо дослідженою з урахуванням сучасного впливу факторів зовнішнього та внутрішнього середовища на діяльність суб'єктів господарювання в ринкових умовах і воєнно-політичної ситуації в Україні.

Постановка завдання. Дослідити поняття антикризового менеджменту, через призму концепції центрів відповідальності, їх організаційно-економічні особливості та актуальність розвитку на промислових підприємств в умовах невизначеності.

Результати дослідження

Облік за центрами відповідальності щодо впровадження проекту диверсифікації - це облік, за якого доходи і витрати, отримані в результаті реалізації проекту, акумулюються і відображаються у звітах на певних рівнях управління. Отже, завданням обліку за центрами відповідальності при диверсифікації господарської діяльності підприємства є узагальнення даних про витрати та доходи за визначеним, згідно з проектом, конкретним центром відповідальності для того, щоб відхилення можна було віднести до прав та відповідальності чітко конкретної особи.

Кожне підприємство має власну концепцію центрів відповідальності через визначення організаційної структури з наявністю та взаємодією його підрозділів. Підрозділи підприємства виконують різні функції і можуть мати різну назву: цехи, відділи, служби, департаменти, секції тощо. Ці підрозділи очолюють призначені вищим керівництвом відповідальні особи (менеджери, завідувачі), які наділяються відповідними повноваженнями та несуть відповідальність за результати діяльності.

Перевагами децентралізації є можливість вищого керівництва зосередитися на глобальних стратегічних проблемах і рішеннях щодо стратегії розроблення та впровадження диверсифікації господарської діяльності. фінансовий відповідальність антикризовий

Право оперативного прийняття рішень на відповідних рівнях управління передається для прийняття тими менеджерами, які найглибше розуміють суть проблеми. При цьому менеджери-спеціалісти набувають більшого досвіду управління, що дає їм змогу з часом обіймати посади у складі вищого керівництва.

Недоліками децентралізації є ускладнення процесу координації діяльності щодо складових проекту диверсифікації; можливість появи нездорової внутрішньої конкуренції; збільшення витрат на утримання обслуговуючого персоналу для таких менеджерів-спеціалістів. Як свідчить зарубіжний досвід, у великих фірмах, щоб уникнути небезпеки втратити контроль, вище керівництво намагається якомога глибше контролювати рішення менеджерів нижчого рівня, не підміняючи водночас їхньої функції приймати рішення. Отримання менеджером права самостійно приймати рішення під час реалізації проекту диверсифікації означає водночас і відповідальність за його наслідки. Тому підрозділ, очолюваний керівником, який несе відповідальність за результати його діяльності у цьому проекті, має назву центру відповідальності.

Центр відповідальності - сфера (сегмент) діяльності, в межах якої встановлено персональну відповідальність менеджера за показники діяльності, які він контролює. У системі управління вищий керівник має контролювати й оцінювати роботу менеджерів нижчого рівня, а вони, у свою чергу, повинні здійснювати самоконтроль та інформувати вище керівництво про результати діяльності. Для здійснення такого контролю та забезпечення підзвітності менеджерів необхідна відповідна система обліку, яка б забезпечувала збирання, оброблення і передачу інформації про результати діяльності кожного центру відповідальності.

Такою системою обліку є облік за центрами відповідальності щодо діяльності з впровадження диверсифікації господарської діяльності [1, с. 90]. Облік відповідальності - система обліку, що забезпечує контроль і оцінку діяльності кожного центру відповідальності. Ефективна система обліку за центрами відповідальності ґрунтується на таких принципах: менеджери відповідають тільки за ту діяльність, що перебуває під їхнім контролем; менеджери беруть участь у визначенні цілей, за якими оцінюватиметься їхня діяльність; менеджери намагаються досягти поставленої перед ними та їхніми підрозділами мети; чітка визначеність значення обліку в системі заохочення працівників; звіти про виконання бюджетів складаються регулярно і використовуються практично для оцінки діяльності центрів відповідальності [2]. Завданням обліку за центрами відповідальності є не стільки контроль, скільки допомога в організації самоконтролю. Отже, головною метою обліку відповідальності є допомога менеджерам у складанні звітів про виконання бюджетів та оцінюванні результатів діяльності. Створення та функціонування системи обліку за центрами відповідальності в результаті впровадження проекту диверсифікації господарської діяльності передбачає: визначення центрів відповідальності, складання бюджету для кожного центру відповідальності, регулярне складання звітів про виконання завдань і понесені витрати (отримані доходи), аналіз причин відхилень та оцінювання діяльності центру.

Основою обліку за центрами відповідальності є закріплення прав та обов'язків у понесенні витрат та забезпечення доходів за керівниками різних рівнів і систематичний контроль за виконанням ними затверджених бюджетів у досягненні результатів проекту диверсифікації. У зв'язку з цим першим кроком організації такого обліку є виділення відповідних центрів з метою закріплення відповідальності.

Для виділення центрів відповідальності, насамперед, беруть до уваги організаційну та технологічну структури підприємства, посадові інструкції, які встановлюють права й обов'язки конкретних працівників. Відмінності у характері відповідальності менеджерів за результати проекту диверсифікації дають змогу виокремити такі типи центрів відповідальності: центри витрат, центри доходу, центри прибутку [3].

Центр витрат - центр відповідальності, керівник якого контролює витрати, але не контролює доходів і збільшення активів із забезпечення цього та наступних проектів диверсифікації діяльності підприємства.

Центр доходу - центр відповідальності, керівник якого контролює доходи від результатів диверсифікації, але не контролює витрати на виробництво продукції або придбання товарів, необхідних для впровадження проекту диверсифікації. Керівник центру доходу може контролювати витрати на утримання підрозділу. Отже, йдеться не про відсутність контролю витрат взагалі, а про відсутність прямого зв'язку між витратами центру та його доходом.

Центр прибутку - центр відповідальності, керівник якого контролює витрати й доходи з метою збільшення активів для цього та наступних проектів диверсифікації. Саме наявність прямого зв'язку між витратами та доходами дає керівнику підрозділу змогу контролювати прибуток, отриманий від результатів проекту диверсифікації. Отже, основним завданням керівника центру прибутку є максимізація прибутку.

Висновки

Отже, різний характер і масштаби, які визначені вищим керівництвом при впровадженні проектів диверсифікації для центрів відповідальності, визначають різний підхід до оцінювання їхньої діяльності.

Загальний підхід до вибору показників оцінювання діяльності центрів відповідальності за впровадження проекту диверсифікації передбачає дотримання таких критеріїв: взаємозв'язок з цілями диверсифікації, баланс короткотермінових і довготермінових цілей, відображення ключової діяльності керівництва, відображення результатів діяльності працівників, зрозумілість для працівників, можливість використання для оцінювання й заохочення працівників у досягненні результатів диверсифікації, об'єктивність і відносна простота розрахунку, послідовність і регулярність використання.

Список використаних джерел

1. Герасименко С. С. Бухгалтерський облік: актуальні проблеми та рішення : монографія. Суми : ДВНЗ УАБС НБУ, 2010. 162 с.

2. Лігоненко Л. О. Антикризове управління підприємством: теоретично- методологічні засади та практичний інструментарій. К. : КНТЕУ, 2001. 580 с.

3. Shank, J. C. Strategic Cost Management. New York : Free Press, 2013.

Размещено на Allbest.ru