Размещено на http://www.allbest.ru/

ИНСТИТУТ ОТРАСЛЕВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Факультет инженерного менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Бюджетирование»

на тему: Бюджетирование: источник бизнес-идей или рутинный механизм управления

Автор работы Студент 4 курса 1 группы

Очной формы обучения Тураханов Бехрузхон Авазхонович

Научный руководитель курсовой работы:

Гольцман Илона Марковна

Содержание

Введение

1. Анализ организационной структуры ООО "Смайл"

2. Описание центров ответственности бюджетного процесса

3. Построение бюджетного менеджмента в ООО "Смайл"

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Бюджетное управление - сложная управленческая процедура, охватывающая максимальное количество участников. Это рождает организационные сложности процедуры бюджетного управления, которые способна разрешить автоматизированная система бюджетирования (АСБ). АСБ жестко формализует процесс формирования бюджетов, четко распределяет полномочия между структурными подразделениями предприятия.

Эффективность бюджетного управления вообще и его автоматизации в частности во многом зависит от структуры управления предприятием (его организационной структуры). Бюджетное управление требует построения такой организационной структуры предприятия, которая обеспечивала бы формирование необходимых бюджетных показателей и оперативный контроль бюджетного процесса.

Поэтому цель данной работы рассмотреть плюсы и минусы организационной структуры ООО "Смайл" для построения бюджетного процесса.

1. Анализ организационной структуры ООО "Смайл"

Деятельность "Смайл" в России осуществляется в трех направлениях: производство газированных напитков, производство соков и розничная продажа готовой продукции. Основная деятельность "Смайл" - розничная торговля для конечных потребителей.

В общем виде организационная структура ООО "Смайл" представлена на рисунок 1. Здесь представлена дивизиональная структура (структура, в которой объединяются принципы межфункционального и межфирменного взаимодействия на основе линейно-функциональных связей).

Рисунок 1 Организационная структура ООО "Смайл"

*для каждого подразделения формируется свой отдел продаж, финансовый отдел и т.д. (в данном примере детализировано подразделение 1, т.к. в работе будет рассмотрена только продукция для потребителей как главная сфера "Смайл")

Такая структура широко используются в условиях многопродуктового производства или в компаниях со значительной территориальной разобщенностью, что требует определенной степени децентрализации управления (в каждой стране свое представительство, филиал или офис).

Положительный эффект такой организационной структуры создается за счет того, что продуктовая структура позволяет крупному предприятию, уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет предприятие, выпускающее один - два вида продукции. Такие предприятия способны быстрее, чем предприятия с функциональной структурой реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса.

К недостаткам такой структуры относятся:

· увеличении затрат вследствие роста управленческого аппарата за счет создания отделений и дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции (на схеме расписана структура только для потребительской продукции, но аналогичных подразделения созданы и для профессиональной продукции и парфюмерной);

· возможность конфликтов между отделами из-за централизованного распределения ключевых ресурсов.

2. Описание центров ответственности бюджетного процесса

Центр ответственности - сегмент организации, возглавляемый менеджером. Это группа или отдельный менеджер, осуществляющие деятельность, способные оказывать непосредственное воздействие на результаты и затраты этой деятельности, несущие ответственность и мотивируемые за результаты принимаемых решений в рамках возложенных на них полномочий.

Исходя из организационной структуры компания выделяет следующие центры ответственности (см. рисунок 2) и для каждого из них составляется бюджет.

Рисунок 2 Центры ответственности ООО "Смайл"

Учет по центрам ответственности позволяет количественно сопоставлять и оценивать вклад различных подразделений в изменение конечных финансовых результатов предприятия.

В реальной практике предприятий очень часто встречаются подразделения со статусом смешанного центра ответственности, которые сочетают в себе признаки двух или нескольких классических центров ответственности. Смешанным центром ответственности называется подразделение, в текущей деятельности которого делегированные полномочия по различным направлениям деятельности различны.

По результатам проделанной работы каждое ответственное лицо обязано предоставлять отчеты по проделанной работе, которые анализируются, сопоставляются с бюджетами, сметами и нормами. Далее определяются величины отклонений и причины несоответствия нормам.

3. Построение бюджетного менеджмента в ООО "Смайл"

В основе функциональной структуры управления (ФСУ) лежит принцип полноправного распорядительства, т.е. каждый функциональный руководитель собирает соответствующую его функциям информацию о ЦФО и имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию.

Процесс бюджетного управления при ФСУ выглядит следующим образом, представленным на рис. 3.

Рисунок 3 Функциональная структура управления бюджетном процессом

Бюджетные показатели передаются от отделов продаж и снабжения через Главного бухгалтера и Менеджера по продажам соответствующему функциональному руководителю Коммерческому и Финансовому директору. Последние передают всю информацию Ген. директору -- руководитель получает информацию о планируемых показателях и несет полную ответственность за нее и за результаты деятельности центров финансовой ответственности, имеющие отношение к функциям конкретного функционального руководителя.

Далее бюджетные показатели анализируются, согласовываются, корректируются на бюджетном комитете, утверждаются руководителем предприятия и передаются соответствующему функциональному руководителю, который доводит их до Центров ответственности в пределах своих функциональных обязанностей. Центры ответственности (ЦО - Ком директор и Фин. директор) в свою очередь информируют от мест возникновения затрат и доходов (МВЗ - Отдел продаж и Отдел снабжения). Кроме того, функциональный руководитель непосредственно контролирует процесс внесения изменений ЦО в части его функциональных обязанностей. ЦО в свою очередь, контролируют соответствующие МВЗ.

Заключение

Анализируя ООО "Смайл" в целом, необходимо отметить, что выбранная дивизиональная организационная структура крупному предприятию уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет предприятие, выпускающее один-два вида продукции. Такие предприятия способны быстрее, чем предприятия с функциональной структурой реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса.

"Смайл" среди поставленных основных задач на 2021 гг. поставил повышение стоимости торговой марки "Смайл", увеличение доли рынка с реальных 4% до 10%, наращивание производственных мощностей и приближение производства к удалённым рынкам и сырьевым базам посредством освоения региональных производственных площадок (продажи не только в Москве и С.-Петербурге, но и в других городах России).

"Смайл" производит однообразную продукцию конвейерным путем с непрерывным производственным циклом, поэтому при калькулировании затрат использует попроцессный метод. Кроме того, весь ассортимент продукции не изменяется в течение года и удобно использовать нормативный метод учета затрат, поскольку нет необходимости менять установленные нормы в течение длительного периода времени. Нормы также служат основой контроля деятельности каждого центра ответственности.

В общем, благодаря выработанной системе управленческого учета "Смайл" может планировать наращивание мощностей и, как результат, идти вперед к поставленным целям.

Список используемой литературы

бюджетный процесс управление предприятие

1. Слепов, В.А. Финансы организаций (предприятий): учебник/В.А. Слепов, Т.В. Шубина. М.: ИНФРА-М, Магистр, 2019. 352 с.

2. Стоянова, Е.С. Финансовый менеджмент. 6-е изд. М.: Перспектива, 2018. 656 с.

3. Файзрахманова, А.Р. Внедрение бюджетирования в российских организациях / Электронный научный журнал. 2017. № 6 (21). С. 107-110.

4. Филатова, Т.В. Финансовый менеджмент: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2019. 236 с.

5. Ярош, О.Н., Туряница, Е.А. Ключевые проблемы процесса бюджетирования с учетом современных реалий российской экономики / Научный альманах. 2017. № 2-1 (28). С. 292-295.

Размещено на Allbest.ru