Управление стоимостью инновационного проекта

Размещено на http://www.allbest.ru/

ИНСТИТУТ РАКЕТНО-КОСМИЧЕСКОЙ ТЕХНИКИ И ТЕХНОЛОГИИ МАШИНОСТРОЕНИЯ

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ И СТАНДАРТИЗАЦИИ

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Процессы управления инновационным проектом»

Тема: «Управление стоимостью инновационного проекта»

Исполнитель:

Студент 4-го курса, группы «ИНО-19»

Руководитель:

Кандидат технических наук, доцент

Королев 2023 г.



СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СТОИМОСТЬЮ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА

1.1 Общие понятия об управлении стоимостью инновационного проекта

1.2 Оценка стоимости

1.3 Разработка бюджета расходов

1.4 Управление стоимостью

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА ПЛАНА ПРОЕКТА НА ПРИМЕРЕ «РАЗРАБОТКА НОВОГО ПРОДУКТА ООО " FRESH "»

2.1 Описание проекта

2.2 Определение списка и времени работ и последовательности их выполнения

2.3 Определение используемых ресурсов и создание их значений

2.4 Планирование стоимости проекта

2.5 Анализ плана проекта и его корректировка

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

В начале третьего тысячелетия успешность предприятий, отраслей и экономики государства в целом зависит не только и не столько от того, что представляет собой предприятие сегодня, а от того, каким оно будет завтра. Это условие диктует острую необходимость предприятий в осуществлении инновационной деятельности. И если в XX веке ее значение было не столь существенным, то в наше время - эру информационных технологий - инновации являются жизненной необходимостью любого предприятия вне зависимости от сферы его деятельности.

В силу специфики сферы инноваций, их внедрение неразрывно связано с проектной деятельностью, поскольку она позволяет эффективно оценивать, разрабатывать и внедрять инновационные проекты.

В этих обстоятельствах возникает задача эффективного и качественного управления инновационными проектами, в частности, задача управления стоимостью инновационных проектов.

Поэтому тема курсовой работы, посвященной управлению стоимостью проекта, является безусловно актуальной.

Объектом исследования курсовой работы является проект «Разработка нового продукта», а предметом - управлении стоимостью проекта.

Цель курсовой работы заключается в рассмотрении методов управления стоимостью инновационного проекта и в разработке комплексного расписания проекта.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе решаются следующие задачи:

- раскрыть основные методы управления стоимостью;

- проанализировать объект исследования;

- разработать план реализации проекта;

- проанализировать и составить план по управлению стоимость проекта.

Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав и заключения.

В первой главе представлены теоритические сведения и необходимые определения по управлению стоимости инновационного проекта. Общие понятия оценки стомости, разработка бюджета расходов, и методы управления стоимостью проекта

Во второй главе представлен список, время и последовательность выполнения работ по разработке нового продуката «OOO FRESH» на осонве программы MSProject. Приведены результаты анализа и корректировки проекта.

В заключении подведены итоги и рекомендации по управлению стоимости проекта на примере «Разработки нового продукта OOO FRESH».



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СТОИМОСТЬЮ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА

1.1 Общие понятия об управлении стоимостью инновационного проекта

Управление стоимостью проектами включает в себя:

Планирование ресурсов - то есть, число и количество ресурсов, необходимых для завершения проекта;

Оценку стоимости - оценку стоимости каждого ресурса (зарплата специалистов, стоимость материалов, оборудования), необходимого для выполнения работ проекта;

Разработку бюджета - распределение предполагаемых затрат по отдельным частям проекта;

Контроль затрат - управление изменений бюджета проекта.

Установлено, что управление стоимостью проекта связано с одним из трех основных ограничений в проектах - по стоимости, срокам и требованиям к предметной области. Соблюдение всех этих ограничений позволяет завершить проект в рамках запланированных сроков и бюджета при полном удовлетворении определенных ранее ожиданий заказчика (то есть при полном достижении всех заранее определенных результатов).

Основная цель управления стоимостью проекта состоит в том, чтобы завершить его в рамках утвержденного бюджета.

Процессы, которые задействуются при планировании, составлении и разработке бюджета, контроле по различным затратам, и которые обеспечивают завершение проекта в рамках установленного бюджета, объединяются в управление стоимостью проекта.



Рисунок 1. Общая схема управления стоимостью проекта

1.2 Оценка стоимости

Стоимостная оценка -- это процесс установления стоимости ресурсов проекта, основанный на определенных фактах и допущениях. Для определения стоимостной оценки прежде всего необходимо определить операции (пакет операций), длительность операций и требуемые ресурсы. Процесс оценки и его результат в значительной степени зависят от точности описания содержания, качества доступной информации, от стадии проекта. На процесс стоимостной оценки оказывают влияние: время, отведенное для проведения оцениваемой операции, опыт менеджера, инструменты оценивания, заданная точность.

Стоимость плановых операций оценивается для всех ресурсов, задействованных в проекте. К ресурсам относятся, в частности, специалисты, оборудование, телефонная связь, Интернет, арендованные помещения, а также особые статьи расходов, например учет уровня инфляции или расходы на непредвиденные обстоятельства.

Входная информация для процесса оценки стоимости

Факторы внешней среды предприятия. К факторам внешней среды относятся конъюнктура рынка, коммерческие базы данных и прайс-листы. Конъюнктура рынка -- это рынок информационных систем, их конкурентная функциональность, стоимость, услуги на внедрение, сопровождение. Коммерческие базы данных и прайс-листы содержат сведения о квалификации и стоимости трудовых ресурсов, стоимости внедрения информационных систем.

Активы организационного процесса - официальные и неофициальные правила, процедуры и руководства по стоимостной оценке, шаблоны стоимостной оценки, информация о стоимости ранее выполненных проектов.

Описание содержания проекта содержит важную информацию о требованиях, ограничениях и допущениях проекта, которую необходимо учитывать при стоимостной оценке.

Иерархическая структура работ определяет взаимоотношения между всеми элементами проекта и результатами проекта.

Словарь ИСР содержит подробное описание работы для каждого элемента ИСР.

План управления проектом - общий план мероприятий по исполнению, мониторингу и контролю над проектом, содержащий указания и руководства по составлению плана управления стоимостью и контролю за его исполнением, а также дополнительные планы:

План управления расписанием;

план управления обеспечением проекта персоналом содержит характеристики кадрового обеспечения и тарифные ставки персонала проекта и являются необходимыми элементами при составлении стоимостной оценки расписания;

реестр рисков - при определении стоимостной оценки учитывается информация, касающаяся реагирования на риски. Риски могут приводить к негативным или благоприятным последствиям, поэтому они оказывают влияние как на плановые операции, так и на стоимость проекта. В случае возникновения негативного риска стоимость проекта может увеличиться.

Инструменты и методы, используемые для оценки стоимости.

В зависимости от стадии проекта, необходимой степени точности, возможных расходов и трудозатрат применяются различные типы оценок стоимости. Есть несколько методик оценки стоимости проекта:

по аналогии;

«сверху вниз»;

по параметрам;

«снизу вверх».

Определение стоимости проекта по аналогии можно применять, когда планируемый проект аналогичен ряду других, выполнявшихся в организации ранее. В таком случае общая стоимость проекта определяется исходя из накопленного опыта, а затем общая стоимость распределяется между задачами. Сложность метода заключается в определении схожести проектов. Оценка может быть достаточно точной при верной оценке схожести. Применение метода занимает меньше всего времени. Как правило, стоимость проекта оценивается таким образом только на начальном этапе планирования, когда объем работ еще окончательно не определен и нельзя использовать более точные методики. Чтобы использовать этот метод в MS Project, достаточно вручную заполнить в таблице соответствующие поля.

Определение стоимости проекта по параметрам является довольно популярной методикой. Типичным примером является оценка стоимости строящегося дома по площади или определение стоимости мебели по погонным метрам.

Для определения стоимости строится математическая модель на основании одного или нескольких параметров оцениваемого проекта, которые влияют на стоимость. Точность этого метода и, соответственно, трудозатраты на его использование зависят от числа оцениваемых параметров.

Применять примитивные методики, как те, что были приведены в примере, можно в небольших проектах, особенно если накоплен большой опыт их выполнения. Для масштабных проектов могут применяться методики, использующие большое число параметров. Точность таких методик значительно выше, но и времени их применение отнимает больше. Чтобы применить параметрическую методику в MS Project, нужно воспользоваться настраиваемыми полями и функциями.

Методика определения стоимости проекта «снизу вверх». На основе ИСР выполняется оценка, начиная с работ нижнего уровня детализации с последующим суммированием стоимости работ по уровням. Именно эта методика является наиболее точной, и именно на ее использование ориентирована программа MS Project. Правда, для ее применения требуется больше всего времени, поскольку ее точность во многом зависит от степени детализации состава работ и ресурсов. Общая стоимость проекта складывается из фиксированной стоимости ресурсов и задач, и стоимости назначений. Фиксированные затраты на задачу -- это затраты, не связанные с использованием проектных ресурсов. Стоимость назначений определяется ставками ресурса, трудозатратами и фиксированной стоимостью использования ресурса. Для каждого ресурса проекта можно определить его стоимость использования в проекте: почасовую ставку или стоимость за использование. Стоимость назначения определяется стоимостью ресурса, умноженной на длительность назначения (при почасовой ставке), либо фиксированной стоимостью ресурса. При создании назначения программа определяет его стоимость и стоимость задачи, складывая стоимость всех ее назначений и добавляя к ним фиксированную стоимость задачи, если она указана. Суммарная стоимость задач определяет стоимость проекта в целом.

Прямо противоположна ей методика определения затрат «сверху вниз», при которой рассчитываются общие затраты на проект или фазу, и исходя из этого определяются возможные затраты на составляющие проекта или фазы. Обычно эта методика используется при ограничении проекта по бюджету либо в сочетании с методом оценки по аналогии. Оценка "сверху вниз" используется на ранних этапах проекта, когда информация о проекте ограничена и выполняется на самом верхнем уровне для всего проекта.

Описанные методы определения стоимости можно применять как для проекта в целом, так и для отдельных его задач. При оценке затрат на работы проекта, как правило, определяют наиболее вероятное значение затрат, затраты при благоприятных и неблагоприятных обстоятельствах, то есть оптимистическую, пессимистическую и наиболее вероятную оценку.

В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей оценки, применяют различные виды и методы оценки стоимости проекта. Исходя из целей оценок, различной бывает и точность таких оценок [5]. Виды оценок и их точность приведены в таблице 1.

Таблица 1. Виды оценок стоимости проекта

Стадии проекта	Виды оценок	Цель оценок	Погрешность, %
Концепция проекта	Предварительная оценка жизнеспособности / реализуемости проекта	Оценка жизнеспособности / финансовой реализуемости проекта	25-40
Обоснование инвестиций	Факторная Укрупненный расчет стоимости / предварительная смета	Сопоставление планируемых затрат с бюджетными ограничениями, основа для формирования предварительного бюджета	0-30
Технико-экономическое обоснование	Приближенная Сметно-финансовый расчет	Принятие окончательного инвестиционного решения, финансирование проекта. Проведение переговоров и тендеров, основа для формирования уточненного бюджета	15-20
Разработка рабочей документации	Окончательная Сметная документация	Основа для расчетов и для управления стоимостью проекта	3-5
Реализация проекта	Фактическая (по уже реализованным работам)	Оценка стоимости уже произведенных работ	0
	Прогнозная (по предстоящим работам)	Оценка стоимости работ, предстоящих к реализации	3-5
Сдача в эксплуатацию	Фактическая		0
	Прогнозная		3-5
Эксплуатация	Фактическая		0
	Прогнозная		3-5
Завершение проекта	Фактическая	Полная оценка стоимости проекта	0

1.3 Разработка бюджета расходов

Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая, которую принято называть сметой проекта. [2]

Смета представляет собой комплекс расчетов для определения размера затрат на проект. В то же время смета -- это инструмент управления, который используется в процессе реализации проекта. Поэтому смета имеет двойное значение. Во-первых, это документ, определяющий стоимость проекта, во-вторых, это инструмент для контроля и анализа расхода денежных средств на проект.

На основании сметы определяется объем капитальных вложений, включающих затраты на:

проектные работы;

приобретение оборудования, необходимого для осуществления проекта;

работы по монтажу этого оборудования;

осуществление технического и авторского надзора;

разработка проектной документации и др.

Правильное определение сметной стоимости проекта имеет высокую значимость для результатов проекта. От того, насколько точно смета отражает уровень необходимых затрат, зависит оценка экономичности проекта, планирование капитальных вложений и финансирование. Смета будет настолько точна, насколько точно определен комплекс работ и правильность выдвинутых предположений.

Сметная стоимость проектных работ используется для определения договорной цены и заключения контрактов (договоров) между заказчиками и подрядчиками, между генеральным подрядчиком и субподрядчиками, а также для расчетов между ними.

Показатели сметной стоимости необходимы для оценки вариантов проектных решений по строительству и реконструкции производственных и непроизводственных объектов и выбора экономически целесообразного из них. Кроме того, сметная стоимость используется для сравнения вариантов организации проекта, производства работ, для выбора конструктивных и объемно-планировочных решений и др.

На основе сметы и календарного плана составляется бюджет проекта и осуществляется учет, отчетность и оценка деятельности заказчика и подрядчика. Поэтому сметная стоимость должна не только покрывать расходы, но и обеспечивать получение определенной прибыли. Сопоставление сметной стоимости работ и фактических затрат является основой для выявления источников прибыли и причин убыточной работы. Но в любом случае смета дает только прогноз конечной стоимости проекта, так как его окончательная стоимость станет известна после завершения, когда финансирование проекта будет закончено.

Планирование затрат должно осуществляться таким образом, чтобы они могли удовлетворить потребности в финансовых ресурсах в течение всего времени осуществления проекта. Для этого составляется бюджет проекта.

Бюджет проекта -- это план, выраженный в количественных показателях и отражающий затраты, необходимые для достижения поставленной цели. В бюджете представлены оценочные результаты откорректированного календарного плана и стратегии осуществления проекта.

При планировании затрат недостаточно знать только общий объем капитальных вложений (инвестиций) на проект. Необходимо также знать ежегодную потребность в финансировании, а для первого года - поквартальную и помесячную разбивку. Поэтому процесс составления бюджета проекта представляет собой распределение сметной стоимости во времени на основании календарного плана.

Общий бюджет показывает расход средств на проект в течение всего периода времени его осуществления. При этом бюджет первого года с поквартальной и помесячной разбивкой определяется достаточно точно, а бюджеты будущих лет могут изменяться с изменением цен. На общем бюджете основываются планы отдельных исполнителей.

Бюджет проекта, как и смета, имеет двойное значение. Во-первых, это план действий, во-вторых, это инструмент для руководства и контроля.

Правильно составленный бюджет проекта направлен на решение двух основных задач: стоимость инновационный бюджет расход

обеспечение такой динамики инвестиций, которая позволила бы выполнить проект в соответствии с временными и финансовыми ограничениями;

снижение объема затрат и риска проекта за счет соответствующей структуры инвестиций и максимальных налоговых льгот.

Исходной информацией для планирования затрат на проект являются:

сметная документация по проекту;

календарный план проекта.

Планированию затрат предшествует выполнение следующих этапов работ:

на первом этапе на основании календарного плана формируется список работ, которые должны быть выполнены в каждый временной период (год, квартал, месяц);

на втором этапе на основании сметной документации (локальных смет и сметных расчетов) определяется стоимость этих работ;

на третьем этапе рассчитывается себестоимость работ по статьям затрат.

Планирование затрат при составлении бюджета проекта ведется от общего к частному, и распределение денежных средств на проект по календарным периодам осуществляется в трех уровнях.

На первом уровне последовательно суммируется сметная стоимость всех работ календарного плана и строится интегральная кривая освоения денежных средств в течение всего времени осуществления проекта. При этом рассматриваются альтернативные варианты планирования затрат: при ранних сроках начала работ, при поздних сроках начала работ и усредненный наиболее вероятный вариант распределения затрат во времени.

На втором уровне размер необходимых затрат в каждый временной период определяется путем суммирования сметной стоимости работ, которые должны быть выполнены в этот период по календарному плану. На основании полученных данных строится график, показывающий сколько средств необходимо иметь и сколько мы можем потратить в определенный временной период для выполнения всех работ, попавших в этот период. Наиболее распространенный вид такого графика приведен на рисунке 3. Площадь полученной фигуры соответствует сметной стоимости проекта.

Рисунок 3. Распределение стоимости по времени

Третий уровень включает в себя распределение затрат во времени по каждому виду работ. При этом рассматриваются возможные варианты использования средств: нормальный, ускоренный и замедленный.

Составленный бюджет требует регулярной проверки и корректировки в соответствии с изменениями условий осуществления проекта, если такие происходят. Успешной реализации проекта будет способствовать создание системы контроля за расходом бюджета и своевременное внесение в него изменений [3].

Контроль за расходованием финансовых средств на проект осуществляется в следующей последовательности:

Определяются объемы выполненных работ;

Определяется сметная стоимость выполненных работ;

Сравнивается сметная стоимость выполненных работ со сметной стоимостью запланированных работ;

Определяются остатки сметной стоимости;

Определяются фактические затраты на выполненные работы;

Сравниваются фактические затраты со сметной стоимостью выполненных работ;

Определяется экономия или перерасход финансовых средств.

Постоянное сравнение фактических результатов с запланированными позволяет объективно оценить результативность выполнения проекта и установить степень соответствия первоначальному плану [4].

1.4 Управление стоимостью

Управление стоимостью - процесс контролирования затрат проекта и выполнения корректирующих действий, который является частью общего управления изменениями. Управление стоимостью проекта включает в себя следующие действия:

Воздействие на факторы, вызывающие изменения базового плана по стоимости;

Проверка одобрения на запрошенные изменения;

Управление изменениями стоимости;

Обеспечение сохранения расходов (периодических и всего проекта) в рамках, определенных пределами финансирования проекта;

Осуществление мониторинга выполнения стоимости с целью обнаружения и анализа отклонений от базового плана по стоимости;

Фиксирование всех отклонений от базового плана по стоимости;

Информирование соответствующих участников проекта об утвержденных изменениях;

Выполнение действий, необходимых для того, чтобы превышения стоимости затрат оставались в допустимых пределах.

Управление стоимостью осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта, при этом, естественно, процессы управления реализуются по-разному на различных этапах проектного цикла. Это находит отражение в современной концепции управления стоимостью проекта-- управления стоимостью на протяжении жизненного цикла проекта (life-cycle costing -- LCC) [4]. Графически это представлено в таблице 2.

Таблица 2. Управление стоимостью на протяжении жизненного цикла проекта

Концепция проекта	Обоснование проекта	Планирование проекта	Реализация проекта	Завершение проекта
Укрупненная оценка стоимости
	Детальная оценка стоимости
		Стоимостное планирование или бюджетирование
			Контроль стоимости проекта
				Завершающая оценка проекта

Входы процесса управления стоимостью

Исходной информацией для управления стоимостью являются:

Базовый план по стоимости;

Требования к финансированию проекта.

Отчеты об исполнении - содержат информацию о расходовании ресурсов в процессе выполнения фактических работ.

Информация об исполнении работ - содержит данные, относящиеся к статусу и стоимости выполненных операций проекта, и включает следующее:

o завершенные и незавершенные результаты поставки;

o одобренные и произведенные расходы;

o прогноз времени завершения плановых операций;

o процент фактически выполненных плановых операций.

В процессе управления стоимостью учитываются данные плана управления проектом (плана управления стоимостью и других вспомогательных планов).

Стоимостная оценка содержит уточнения оценки стоимости и может вызвать необходимость внесения изменений в другие аспекты плана управления проектом.

Базовый план по стоимости. Изменение утвержденного базового плана по стоимости производится только в ответ на одобренные изменения в содержании проекта или при существенных отклонениях по стоимости.

Измерение эффективности - показатели, рассчитанные по методике освоенного объема: отклонение по стоимости, отклонение по срокам, индекс выполнения стоимости и индекс выполнения сроков для элементов ИСР. Перечисленные показатели документально оформляются и направляются участникам проекта.

Запрошенные изменения - обрабатываются, и в процессе общего управления изменениями вносятся соответствующие коррективы в план.

Рекомендованные корректирующие действия. Корректирующим действием в области управления стоимостью часто является внесение изменений в бюджеты плановых операций.

Активы организационного процесса. Документы накопленных знаний включают в себя информацию об основных источниках отклонений, критерии, по которым было выбрано то или иное корректирующее действие, и другие виды накопленных знаний, относящихся к стоимости.

План управления проектом. Документы, относящиеся к базовому плану по стоимости, плану управления стоимостью и бюджету проекта, являются составными элементами плана управления проектом. Все одобренные запросы на изменения, влияющие на содержание этих документов, оформляются в виде обновлений и включаются в состав документов.

Инструменты и методы для управления стоимостью

Система управления изменениями стоимости содержит описания процедур внесения изменений в базовый план по стоимости и включает в себя формы, документацию, системы отслеживания и определения уровня уполномоченных одобрять внесение изменений.

Метод освоенного объема работ - интегрированный анализ исполнения календарного плана проекта и бюджета по стоимости (Освоенный объем задачи -- это утвержденный бюджет, выделенный на ее решение) Данный метод позволяет в одном отчете - отчете по освоенному объему - представить сведения об исполнении расходов и расписания. Метод использует систему отчетности с нарастающим итогом, которая основана на отслеживании трех показателей проекта:

Плановый объем (Planned Value, PV) - это санкционированный бюджет, выделенный для работы, которую необходимо выполнить.

Освоенный объем (Earned Value, EV) - это объем выполненной работы в показателях утвержденного бюджета, выделенного для данной работы. Это санкционированная работа, которая была выполнена, вместе с санкционированным бюджетом для этой выполненной работы.

Фактическая стоимость (Actual Cost, AC) - это общая стоимость, фактически израсходованная и зарегистрированная во время выполнения работ в рамках операции или элемента иерархической структуры работ.

Если проект выполняется в соответствии с планом, все три показателя будут иметь одинаковое значение. Отклонения между показателями могут стать сигналом об отставании проекта по срокам или перерасходе бюджетных средств.

Ключевыми показателями методики освоенного объема являются:

отклонение по стоимости - CV (Cost Variance). Равно разнице между плановой стоимостью выполненной работы и ее фактической стоимостью - на текущий момент. CV = EV - AC.

отклонение по срокам - SV (Schedule Variance). Равно разнице между плановой стоимостью выполненной работы и плановой стоимостью запланированных работ - на текущий момент SV = EV - PV.

коэффициент выполнения бюджета (или индекс выполнения стоимости) - CPI (Cost Performance Index). CPI = EV/AC.

коэффициент выполнения календарного плана (или индекс выполнения сроков) - SPI (Schedule Performance Index). SPI = EV/PV. Индексы - относительные показатели, используемые для сравнения хода выполнения проектов разной величины, когда сравнение абсолютных показателей проектов невозможно.

Анализ эффективности исполнения проекта предусматривает сравнение эффективности затрат по времени для плановых операций, выполнение которых отличается от предусмотренных бюджетом значений как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения. Анализ предназначен для оценки выполнения и оценки состояния плановых операций. Для проведения анализа используется один или несколько представленных ниже методов составления отчетов об эффективности исполнения проекта:

анализ отклонений включает в себя сравнение данных фактической эффективности проекта с запланированными или ожидаемыми;

анализ тенденций предполагает изучение данных эффективности проекта во времени для определения, происходит ли улучшение или ухудшение исполнения проекта;

метод освоенного объема предусматривает сравнение плановых показателей эффективности с фактическими.

Выходы процесса управления стоимостью

Стоимостная оценка (обновления) содержит уточнения оценки стоимости и может вызвать необходимость внесения изменений в другие аспекты плана управления проектом.

Базовый план по стоимости (обновления). Изменение утвержденного базового плана по стоимости производится только в ответ на одобренные изменения в содержании проекта или при существенных отклонениях по стоимости.

Измерение эффективности - показатели, рассчитанные по методике освоенного объема: отклонение по стоимости, отклонение по срокам, индекс выполнения стоимости и индекс выполнения сроков для элементов ИСР. Перечисленные показатели документально оформляются и направляются участникам проекта.

Запрошенные изменения - обрабатываются, и в процессе общего управления изменениями вносятся соответствующие коррективы в план.

Рекомендованные корректирующие действия. Корректирующим действием в области управления стоимостью часто является внесение изменений в бюджеты плановых операций.

Активы организационного процесса (обновления). Документы накопленных знаний включают в себя информацию об основных источниках отклонений, критерии, по которым было выбрано то или иное корректирующее действие, и другие виды накопленных знаний, относящихся к стоимости.

План управления проектом (обновления). Документы, относящиеся к базовому плану по стоимости, плану управления стоимостью и бюджету проекта, являются составными элементами плана управления проектом. Все одобренные запросы на изменения, влияющие на содержание этих документов, оформляются в виде обновлений и включаются в состав документов.



ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА ПЛАНА ПРОЕКТА НА ПРИМЕРЕ «РАЗРАБОТКА НОВОГО ПРОДУКТА ООО " FRESH "»

2.1 Описание проекта

ООО "FRESH" решило запустить в продажу новою продукцию в ассортименте. Для этого было решено:

1. Провести анализ и изучить требования к обеспечению;

2. Произвести проектирование и разработку новой продукции;

3. Подготовить всю необходимую документацию;

4. Запустить пилотный проект;

5. Произвести развертывание и постреализационный анализ.

Руководством предприятия были установлены следующие требования и ограничения:

Срок проекта не должен превышать 140 календарных дней;

Суммарные затраты на проект не должны превышать 350 000 руб.

2.2 Определение списка и времени работ и последовательности их выполнения

Рассмотрим проект по созданию новой продукции в ассортименте ООО "FRESH". Целью данного проекта является увеличение прибыли за счёт увеличения ассортимента и объема производства.

Для создания проекта была сформирована команда

Командой управления проектом с помощью метода анализа был разработан список работ, длительность выполнения работ и взаимосвязь этих работ.

Перечень возможных задач подготовительной стадии проекта приведен в табл. 2.1



Таблица 2.1 Список работ и длительность задач проекта «РАЗРАБОТКА НОВОГО ПРОДУКТА ООО " FRESH "

Название задачи	Длительность	Предшественники	Затраты
Запуск нового продукта	52 дней		436 438,75р.
Подготовка к выпуску нового продукта	52 дней		436 438,75р.
Этап 1. Планирование	40,5 дней?		163 695,00р.
Определение группы выпуска продукции	2 дней		7 303,75р.
Определение целей продаж	1,52 дней	3	27 638,75р.
Определение задач выпуска (сроки выпуска и цели рекламной кампании)	1 день	4	4 320,00р.
Определение партнеров (при необходимости)	9,52 дней		109 672,50р.
Определение партнеров по каналу сбыта	3 дней	5	49 680,00р.
Определение партнеров по розничной продаже	3,47 дней	5	52 792,50р.
Определение возможностей продаж через Интернет	1,5 дней	5	7 200,00р.
Определение бюджета для выпуска	12,5 дней		14 760,00р.
Определение требований к бюджету	3 дней	7;8;9	8 520,00р.
Утверждение бюджета для выпуска	3 дней	11	6 240,00р.
Планирование ЗАВЕРШЕНО	1 день?	12	0,00р.
Этап 2. Начало	28 дней		78 080,00р.
Начало процесса выпуска продукта	2,5 дней	13	20 400,00р.
Маркетинг	6 дней		14 080,00р.
Подготовка структуры рекламных обращений	6 дней		10 880,00р.
Определение материалов со спецификациями продукта	2 дней		3 200,00р.
Определение торговых презентаций	2 дней		3 840,00р.
Определение потребностей во внутреннем информировании	1 день		3 840,00р.
Создание структуры рекламных обращений завершено	2 дней	18;19;20	3 200,00р.
Проектирование	3 дней		10 800,00р.
Согласование сроков выпуска продукта с планом маркетинга	3 дней	15	10 800,00р.
Производство	3 дней		7 200,00р.
Подготовка к серийному производству в соответствии с целями продаж	3 дней	15	7 200,00р.
Продажи	8 дней		25 600,00р.
Планирование комплектования и обучения торгового персонала в соответствии с целями продаж	8 дней	15	25 600,00р.
Этап 3. Выполнение	34,56 дней		105 840,00р.
Маркетинг	34,56 дней		56 720,00р.
Оценка рынка и уточнение рекламных обращений	6 дней		18 720,00р.
Создание материалов со спецификациями продукта	4 дней	30	7 680,00р.
Создание торговых презентаций	2 дней	30	3 200,00р.
Передача сведений о выпуске продукта во внутреннюю организацию	6 дней	30;31;32	13 440,00р.
Обновление прогнозов по продукту на основе анализа реакции рынка	1,5 дней	30	6 960,00р.
Обновление плана выпуска на основе прогноза	1 день	34	6 720,00р.
Проектирование	4 дней		14 400,00р.
Завершение разработки и тестирование продукта	4 дней		14 400,00р.
Производство	8,5 дней		16 800,00р.
Создание опытных образцов продукта	2 дней		4 800,00р.
Подготовка канала распределения	5 дней		12 000,00р.
Продажи	8,5 дней		4 800,00р.
Создание каналов продаж	3 дней		4 800,00р.
Подготовка к передаче в производство	7 дней		13 120,00р.
Внедрение контроля изменений	3 дней		4 800,00р.
Заключительное уточнение политики поддержки	4 дней	44	8 320,00р.
Этап выполнения завершен	0 дней	45;44;42;40;39;37;35	0,00р.
Этап 4. Передача в производство	28,44 дней		88 823,75р.
Производство	6 дней		26 880,00р.
Сертификация продукта	6 дней	46	26 880,00р.
Продажи	10 дней		16 000,00р.
Наем и обучение торгового персонала	10 дней	46	16 000,00р.
Заключительный анализ качества	10 дней		30 023,75р.
Проведение заключительного анализа качества	7 дней	51	15 623,75р.
Подготовка сведений о передаче продукта в производство завершена	3 дней	53	7 200,00р.
Необходимые материалы заказаны или имеются в наличии.	1 день	53	2 400,00р.
Подготовка литературы завершена	2 дней	53	3 200,00р.
Обучение завершено	1 день	53	1 600,00р.
Выпуск продукта	1 день	57;56;55;54;53	15 920,00р.

В Microsoft Project, сделав активной вкладку «Задачи», двойным щелчком мыши в пустой ячейке поля «Имя задачи» вызывается окно «Сведения о задаче». В этом окне вводим необходимые данные, в том числе дату начала и конца задачи. Таким образом вводим данные обо всех задачах проекта. Чтобы определить фазы проекта, выделяем и на панели инструментов с помощью стрелки делаем их «На уровень выше». Последнюю задачу представим, как «веху».

2.3 Определение используемых ресурсов и создание их значений

Для того чтобы получить ресурсный план проекта необходимо ввести в календарный план список ресурсов и информацию о них, а затем распределить эти ресурсы между задачами.

Список ресурсов обычно создается в два этапа. Сначала определяется предварительный список ресурсов, где указано назначение ресурсов и определены их роли (прототипы). Затем планируются конкретные ресурсы.

Трудовые и материальные ресурсы приведены в табл. 2.4.

Таблица 2.4

№ п/п	Название ресурса	Тип	Макс. единиц	Стандартная ставка	Ставка сверхурочных
1	Директор проекта	Трудовой	100%	450,00р./ч	500,00р./ч
2	Аналитик 1	Трудовой	100%	300,00р./ч	350,00р./ч
3	Маркетолог 1	Трудовой	100%	280,00р./ч	300,00р./ч
4	Аналитик 2	Трудовой	100%	200,00р./ч	250,00р./ч
5	СММ специалист	Трудовой	100%	200,00р./ч	250,00р./ч
6	Специалисты	Трудовой	100%	300,00р./ч	350,00р./ч
7	Маркетолог 2	Трудовой	100%	260,00р./ч	280,00р./ч
8	Финансист	Трудовой	100%	200,00р./ч	220,00р./ч
9	Офисные сотрудники	Трудовой	100%	280,00р./ч	300,00р./ч

Список трудовых и материальных ресурсов проекта «Разработка новой продукции»

Список ресурсов обычно создается в два этапа. Сначала определяется предварительный список ресурсов, где указано назначение ресурсов и определены их роли (прототипы). Затем планируются конкретные ресурсы.

После того как ресурсы добавлены в проект, необходимо определить для каждого из них время работы. По умолчанию в MS Project все сотрудники считаются доступными на 100 %, то есть могут работать над выполнением проектных задач полный рабочий день.

Если некоторые сотрудники не могут участвовать в проекте на всем его протяжении, или работать полный рабочий день, для них нужно определить время участия в проекте и процент максимальной загрузки.

На инструментальной панели выбрав Лист задач, предварительно выделив необходимую задачу, осуществим назначения ресурсов. В появившемся окне Назначение ресурсов, следует выбрать используемые ресурсы и указать единицы. Таким образом каждой задаче назначаются ресурсы

Рисунок 2.5 Назначение ресурсов



2.4 Планирование стоимости проекта

Проект можно планировать двумя способами: от даты начала проекта или от даты окончания. Если у проекта нет жесткой даты окончания, то при планировании применяется первый способ: фиксируется дата, когда нужно начать проект, и во время составления плана определяется, когда проект может быть завершен.

Если же проект должен быть обязательно завершен к определенному дню, то используется противоположный способ: фиксируется дата окончания и во время составления плана определяется, когда проект должен быть начат, чтобы все работы были закончены в срок.

Когда все сотрудники работают в одном временном режиме, то проекту нужен один общий календарь и вам понадобится лишь отредактировать настройки стандартного календаря. Но бывает, что в проекте задействованы несколько подразделений с разным режимом работы.

Работа с календарями осуществляется в диалоговом окне Изменить рабочее время (рис. 2.6). Открывается оно одноименной командой, находящейся в меню Сервис.

Рисунок 2.6- Диалоговое окно настройки рабочего времени

В центре диалогового окна находится традиционный календарь, для каждого дня в котором можно задать определенную настройку. Дни календаря выделены цветом в соответствии: рабочие дни обозначены белым, нерабочие -- серым, а дни с нестандартным рабочим временем заштрихованы.

Задача планирования проекта заключается в том, чтобы достаточно точно оценить сроки исполнения и стоимость этих работ. Чем точнее дана оценка, тем выше качество плана проекта.

Определение состава проектных работ начинается с определения этапов (или фаз) проекта.

Определять состав работ удобно в несколько шагов. Сначала создается скелет плана работ, состоящий из фаз, их результатов и нескольких основных задач. Потом в план добавляются остальные задачи, определяются их длительности и связи. Затем определяются ключевые даты проекта, устанавливающие крайние сроки достижения результатов проекта и другие ограничения по времени. Наконец, в план добавляется дополнительная информация о задачах.

План работ лучше всего составлять в представлении Диаграмма Ганга. Для добавления задачи в план проекта нужно установить курсор в таблицу слева от диаграммы и ввести название задачи в поле Название задачи.

После ввода длительности задачи MS Project пересчитывает дату ее окончания, прибавляя к дате начала задачи длительность и выходные дни (в соответствии с календарем проекта). Однако некоторые задачи выполняются круглосуточно и без выходных, после того как выполнение начато. В таком случае для обозначения длительности задачи используется символ е (п), соответствующий термину Прошедшие дни.

Связь между двумя задачами определяет, каким образом время начала или завершения одной задачи влияет на время начала или завершения другой. Связи могут объединять и фазы, и все принципы организации связей между задачами применимы и к фазам.

Часто в жизни зависимости между задачами бывают немного более сложными, чем Окончание-начало. Для того чтобы описать такую зависимость между задачами, в MS Project используется параметр Запаздывание. Установим зависимости между работами рассматриваемого проекта любым известным способом на основании плана последовательности работ.

На листе «Предшественники» выберем задачу-предшественника, установим тип связи и при необходимости запаздывание.

Результатом работы является план проекта, который в виде диаграммы Ганта приведен на рис. 2.7.

Рисунок 2.7-Диаграмма Ганта с отслеживанием по проекту «Разработка нового продукта ООО " FRESH»

С помощью вкладки «Использование задач» можно отслеживать стоимость разных этапов и работ, а также суммарные затраты на реализацию проекта. В данном случае суммарные денежные затраты составят 436 438,75р. р (см. таб. 2.1).

После того как определен состав задач, нужно определить, кто эти задачи будет исполнять и какое оборудование будет использоваться. Для этого нужно ввести в план проекта список ресурсов и информацию о них, а затем распределить эти ресурсы между задачами.

Планирование ресурсов начинается с определения состава ресурсов, то есть составления списка людей и оборудования, необходимого для выполнения проектных работ.

Для добавления нового ресурса в список нужно установить курсор в поле Название ресурса и ввести его название. Затем в поле Тип нужно выбрать один из двух пунктов раскрывающегося списка: Трудовой или Материальный. Первый вариант нужно выбрать, если ресурс -- сотрудник, а второй -- если оборудование. Трудовые и материальные ресурсы приведены на рис. 2.4

После того как ресурсы добавлены в проект, нужно определить, в какое время они могут работать.

Всю информацию о режиме работы сотрудников нужно ввести в MS Project, с тем чтобы программа помогла вам правильно распределить ресурсы и не дала запланировать использование сотрудника в то время, когда это будет невозможно.

MS Project умеет равномерно распределять нагрузку ресурсов. При включенном режиме автоматического выравнивания загрузки программа не допустит того, чтобы трудозатраты сотрудников превышали их рабочее время.

После того как назначения созданы, программа определяет материальные затраты и трудозатраты каждого из ресурсов для выполнения задачи и планирует распределение этих затрат в каждый из дней на протяжении всей ее длительности. Подробное распределение затрат по дням отражается в представлении на рис. 2.5.

2.5 Анализ плана проекта и его корректировка

После того как стоимость всех ресурсов определена, мы завершили формирование проектного треугольника. Однако создание рабочего проекта на этом не закончилось: прежде чем начинать исполнение работ по плану, нужно проверить, что все стороны треугольника сбалансированы и соответствуют нашим ожиданиям.

План нужно проанализировать в нескольких аспектах. Во-первых, необходимо убедиться в соответствии расписания потребностям: ведь в процессе определения назначений длительности задач могли измениться. Во-вторых, необходимо проверить соответствие загрузки ресурсов: в процессе выделения ресурсов мы могли перегрузить некоторых из них. В-третьих, нужно проверить соответствие общей стоимости проекта, определившейся после создания назначений, нашим ожиданиям: в процессе назначения ресурсов мы могли назначить на задачи слишком много дорогостоящих ресурсов и тем самым превысить ожидаемую стоимость. И наконец, нужно оценить риски выполнения проекта: насколько велика вероятность не уложиться в расписание, не выполнить все поставленные задачи и не уложиться в бюджет. Если в процессе анализа обнаруживаются проблемы, необходимо избавляться от них, оптимизируя план соответствующим образом.

В данном примере проект укладывается в срок, но не выполняет требования по бюджету проекта поставленной ранее предприятием. Задача оптимизации затрат возникает кода, проект не соответствует ранее поставленным требованиям. У нас есть два пути оптимизации затрат:

Снизить цену ресурса.

Уменьшить объемы назначений ресурса

Для того что бы найти ресурс, который стоит оптимизировать мы можем воспользоваться двумя представлениями «Лист ресурсов» или «Использование ресурсов». Добавьте в эти представления столбцы «Затраты» и «Трудозатраты». Представление «Лист ресурсов» дает менять цену ресурсов, но не дает менять объемы ресурсов. В представлении «Использование ресурсов» Вы можете менять и цены, и объемы ресурсов. 

Рис 2.7 Оптимизированный Список работ и затраты проекта «Разработка нового продукта ООО " FRESH "

Рис 2.8 Оптимизированный вариант диаграмма Ганта с отслеживанием по проекту «Разработка нового продукта ООО " FRESH



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основе выполнения курсовой работы можно сделать следующие выводы:

Существует разные определения инновационного проекта. В данной курсовой работе под инновационным проектом будем понимать, как систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей и задач на приоритетных направлениях развития науки и техники;

Управление стоимостью проекта включает в себя: Планирование ресурсов - то есть, число и количество ресурсов, необходимых для завершения проекта. Оценку стоимости - оценку стоимости каждого ресурса (зарплата специалистов, стоимость материалов, оборудования), необходимого для выполнения работ проекта. Разработку бюджета - распределение предполагаемых затрат по отдельным частям проекта. Контроль затрат - управление изменений бюджета проекта;

Для плана реализации проекта использовалась программа MS Project. С помощью этой программы можно не только создать проект, но и управлять и оптимизировать проектом.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бирман Г. Экономический анализ инвестиционных проектов / Бирман Г., Шмидт С. Пер. с англ. под ред. Л. П. Белых. -- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2017. - 631 с.

2. Горбунов А. Б. Управление финансовыми потоками. - М.: Анкил,2009. - 265

3. Джозеф А. Бизнес-планы: полное справочное руководство. / Джозеф А. Ковелло Д. - М.: АЛАНС, 2013. - 458 с.

4. Ендовицкий Д. А. Комплексный анализ и контроль инвестиционной деятельности. - М.: Финансы и статистика, 2016. - 394 с.

5. Ионова А.Ф., Селезнева Н.Н., Финансовый анализ: учеб. / под ред. А.Ф. Ионова- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2018. - 624 с.

6. Жуков Л. М. Финансово-экономический анализ для оценки эффективности инвестиций. // Экономика строительства, 2018,№ 4. - С. 14-32.

7. Зарембо Ю. Г. Об единой методике оценки эффективности инвестиций. // Экономика строительства, 2017, № 9. - С. 10-20.

8. Кириченко Т.В., Финансовый менеджмент: Учебное пособие / под ред. А.А. Комзолова. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и Ко ", 2017. - 626 с.

9. Ковалев В.В., Управление денежными потоками, прибылью и рентабельностью: учебно-практ. пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2018. - 336 с.

10. Катасонов В.Ю. Проектное финансирование: мировой опыт и перспективы для России. - М., Анкил,2018 - 410 с.

11. Клиффорд Ф. Управление проектами. Практическое руководство / Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон . - М.: Дело и Сервис, 2016. - 432 с.

12. Клиффор Ф. Управление проектами. -М.: ДИС,2018. - 341 с.

13. Маренков Н. Л. Управление инвестициями российского предпринимательства / Н. Л. Маренков, Н. Н. Маренков.- М.: Эдиториал УРСС, 2018. - 501 с.

14. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний: справочное пособие для специалистов и предпринимателей пособие / под общ. ред. И.И. Мазура. -М.: Аланс, 2017 - 369 с.

15. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие / под общ. ред. И.И. Мазура.- М.: Омега-Л,2017. - 510 с.

16. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами: справочник для профессионалов пособие / под общ. ред. И.И. Мазура. - М. Аланс, 2016. -264 с.

17. Мелкумов Я. С. Экономическая оценка эффективности инвестиций и финансирования инвестиционных проектов -- М.: ИКЦ «ДИС», 2017. - 460 с.

18. Михельс В. А Вахович И. В. Интенсивность капитальных инвестиций в предпринимательский проект-критерий их эффективности // Строительное производство, 2018, № 42. - С. 68-72.

19. Сорокина Е.М., Анализ денежных потоков предприятия: теория и практика в условиях реформирования российской экономики. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 176 с.

20. Управление инвестициями. В 2 т. / В.В. Шеремет, В.Д. Шапиро и др.-М.: Высшая школа, 2015. - 1022 с.

21. Управление проектами. Толковый англо-русский словарь-справочник / Под ред. проф. В.Д. Шапиро -- М.: «Высшая школа», 2013. - 401 с.

22. Фергус О'Коннэл. Как успешно руководить проектами: серебряная пуля. - М.: Анкил,2015. - 223 с.

Размещено на Allbest.ru

...