Бюджетирование в угледобывающей отрасли

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Бюджетирование в угледобывающей отрасли

Васильева А.Е.

Аннотация

В статье описывается процесс бюджетирования на предприятиях угледобывающей отрасли с учетом специфики отрасли.

Ключевые слова: угледобывающая отрасль, бюджет, бюджетирование, регламент, центры ответственности.

Annotation

In article about the beginning of the process of budgeting enterprises in the coal mining industry, taking into account the specifics of the industry.

Key words: coal mining industry, budget, budgeting, regulations, responsibility centers.

Одним из проверенных и эффективных способов управления предприятием является бюджетирование. Сущностью бюджетирования в управленческой деятельности предприятия является представление о том, что вся деятельность состоит в балансировании доходов и расходов.

В процессе внедрения функционирования системы бюджетирования огромное значение играет регламент, целью составления которого является подробное описание бюджетного процесса. Регламентом бюджетирования определяются состав, взаимосвязь бизнес-процессов и их последовательность, а также сроки выполнения поставленных задач и ответственные за них исполнители. Данный регламент охватывает все этапы бюджетирования, в том числе определение формата бюджета и контроль над его исполнением.

Основными этапами подготовки и внедрения системы бюджетирования являются: управленческий бюджетирование контроль доход расход бизнес

1) анализ организационной структуры предприятия, определение статуса его структурных подразделений;

2) определение состава и элементов бюджетов;

3) формирование бюджетных показателей;

4) выявление взаимозависимости бюджетных показателей;

5) определение сроков и процедур согласования бюджетов с указанием ответственных лиц;

6) автоматизация бюджетного планирования и анализа исполнения бюджета [1].

На первом этапе с позиции управления, деление производственного предприятия на центры ответственности должно отвечать следующим требованиям:

1) центры ответственности создаются на основе производственной и организационной структуры предприятия;

2) возглавляются ответственным лицом;

3) для каждого центра ответственности устанавливаются формы внутренней отчетности;

4) должны учитываться социально-психологические факторы, которые могут повлиять на мотивацию руководителей соответствующих центров.

Второй этап внедрения системы бюджетирования угольного предприятия предполагает определение состава и элементов бюджетов.

Сущность влияния управления на различных уровнях заключается в том, что расходы могут быть контролируемыми на одном уровне и неконтролируемыми на другом и могут оказывать как прямое, таки косвенное воздействие на затраты. Результатом внедрения системы бюджетирования будет являться достижение тех целей, которые поставлены перед организацией в целом и перед различными менеджерами или отделами, в частности. Результатом успешного внедрения может являться повышение эффективности деятельности организации [2].

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что представленная функциональная модель бюджетирования по центрам ответственности представляет собой систему, позволяющую четко организовать процесс контроля, и, соответственно, бюджетирования и управления затратами, доходами, прибылью, а также за счет личной ответственности за результаты работ каждого центра будет способствовать повышению эффективности принимаемых управленческих решений [3].

Таким образом, внедрение регламента будет способствовать рациональной организации бюджетного процесса и обеспечивать практическую реализацию формирования эффективной системы бюджетного планирования развития производственных предприятий.

Формы бюджетов предлагается формировать на основе обычных бюджетов, но с учетом специфики деятельности угледобывающей промышленности.

В зависимости от вида деятельности на предприятии могут доминировать те или иные формы бюджетов. Так на предприятии угольной отрасли основной формой бюджета выступает бюджет производства.

Данные бюджета формируются в натуральном выражении, поскольку необходимо знать какой вид угля добывает предприятие, общий объем производства в натуральном выражении по шагам бюджетного периода. Также при разработке бюджета следует учитывать сколько продукции осталось на складах на начало и наконец периода. В бюджете устанавливается целевой норматив запаса по каждому виду угля.

Следующий шаг в составлении бюджетов это бюджет продаж.

Бюджет продаж - это операционный бюджет, который содержит информацию о запланированном объеме продаж, ценах и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Бюджет продаж является наиболее сложным этапом в процессе планирования. Это связано с тем, что объем продаж, и следовательно, выручка определяется возможностями сбыта на рынке, который подвержен влиянию неконтролируемых факторов:

- деятельность конкурентов;

- сезонные колебания спроса;

- стабильность поставщиков и покупателей.

Так как первичным бюджетом является бюджет производства, следовательно плановые объемы продаж не прогнозируются, а рассчитываются.

Третий шаг бюджетирования - это составление Бюджета прямых материальных затрат и бюджет закупок.

Бюджет прямых материальных затрат содержит информацию о номенклатуре используемых в производстве материалов, об объеме производства, количестве и стоимости затрат сырья, материалов [4].

При планировании закупок материалов необходимо учитывать уровень запасов как на начало, так и на конец планируемого периода.

Для расчета расходов материалов необходимо знать:

- запасы материала на начало отчетного периода;

- в материалах для выполнения производственного бюджета.

Для того, чтобы определить, сколько материалов необходимо закупить в планируемом периоде, следует учесть, на какой уровень запасов к концу периода предприятие хочет выйти.

Бюджет закупок составляется на основании бюджета прямых материальных затрат в натуральном выражении. Чтобы рассчитать бюджет в стоимостном выражении, нужно умножить планируемое количество материалов на цену их приобретения. На основе данного бюджета можно рассчитать какое количество материально-технических ресурсов необходимо предприятию для добычи угля и по какой цене необходимо их закупить для выполнения плана [4].

Четвертый шаг - Разработка бюджета прямых трудовых затрат.

Стоимость затраченного труда зависит от типа и количества производимой продукции, ее трудоемкость, системы оплаты труда. Эти данные используются при составлении бюджета прямых трудозатрат.

Цель бюджета - определить затраты на оплату труда и социальные отчисления основного производственного персонала. Согласно нормативным документам, социальные отчисления включают в себя страховые взносы в Пенсионный фонд, а также страховые взносы в Фонд социального страхования.

Пятый шаг - разработка бюджета накладных расходов

Составление данного бюджета предшествует классификация накладных расходов на постоянные и переменные.

Суть данного бюджета заключается в том, чтобы определить затраты на содержание зданий, аренду помещений, их отопление, зарплату аппарата управления, расходы на обеспечение службы сбыта.

Следующий шаг - разработка бюджета себестоимости продаж. В основе составления бюджета лежит следующая формула расчета:

Себестоимость проданной продукции = Запасы готовой продукции на начало периода + Себестоимость произведенной за планируемый период продукции - Запас готовой продукции на конец период.

Седьмой шаг разработка бюджета доходов и расходов. Бюджет составляется по каждому виду угля.

Бюджет доходов и расходов составляется, когда уже готовы все операционные бюджеты. Основное назначение бюджета показать руководителям предприятия эффективность ее будущей деятельности, спрогнозировать финансовый результат работы предприятия за бюджетный период.

Заключительный этапом является составление Бюджета о движении денежных средств. Бюджет составляется по каждому виду угля.

Бюджет движения денежных средств отражает прогнозируемое поступление и выбытие денежных средств в ходе деятельности предприятия. Бюджет состоит из двух основных частей: поступления и расходы. В поступлениях отражается выручка от реализации угля. В расходной части отражаются затраты на производство реализуемого угля, сумма налоговых платежей [5].

Для определения ожидаемых поступлений средств за период используют информацию из бюджета продаж. Также планируют приток средств из других источников, таких как акции, активы, займы.

Суммы ожидаемых платежей из различных операционных бюджетов (бюджет затрат труда, материалов). Ответственный за подготовку данного бюджета должен владеть информацией, какие материалы, товары, услуги компания собирается приобрести.

Нужно отметить, что процесс бюджетирования не заканчивается на составлении определенного набора бюджетов, а скорее только начинается. Внедрение системы бюджетирования в компаниях предполагает проведение анализа и контроля исполнения бюджетов. Основой в рамках бюджетного процесса выступает текущий контроль. Итоговый анализ и контроль важны для корректировок стратегических показателей и внесения изменений в методическую базу бюджетного процесса. Для проведения анализа исполнения бюджетов определяется перечень управленческих отчетов для принятия решения.

Использованные источники