3. Анализ конкурентной среды, противостоящей Engen

Согласно исследованиям известного английского ученого, авторитета в области конкуренции М. Портера, состояние конкуренции на определенном рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами.

Значение каждой из пяти сил меняется от отрасли к отрасли и предопределяет в конечном счете прибыль отраслей. В тех отраслях, где действия этих сил складываются благоприятно (производство безалкогольных напитков, промышленных компьютеров, производство лекарственных препаратов или косметики), многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного. В тех же отраслях, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно (в производстве резины, алюминия, многих металлоизделий, персональных компьютеров), очень немногим фирмам удается сохранять высокие прибыли.

Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли.

Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в отрасль новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка сбыта, снижая тем самым позиционную прибыль.

Ожесточенная конкуренция в отрасли снижает прибыльность, ибо за то, чтобы сохранить конкурентоспособность, приходится платить (расходы на рекламу, организацию сбыта, НИОКР) или прибыль "утекает" к потребителю за счет снижения цен Международный маркетинг /под ред.Н.И. Перцовского. М.: Высшая школа, 2001 - С. 85.

Наличие товаров-заменителей ограничивает цену, которую могут запросить фирмы, конкурирующие в этой отрасли; более высокие цены побудят покупателей обратиться к заменителю и снизят объем производства в отрасли.

Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрасли, т.е. ее основными экономическими и техническими характеристиками. Каждая отрасль экономики уникальна и имеет присущую только ей структуру. Структура отрасли относительно стабильна, но все же может со временем измениться (например, консолидация каналов сбыта товаров, имеющая место в ряде европейских стран, усиливает воздействие покупателя). Через свою стратегию фирмы могут также изменять все пять сил в ту или иную сторону.

Позиция в отрасли - это подход фирмы в целом к конкуренции, а не только ее продукция или то, на кого она рассчитана. Позицию в отрасли определяет конкурентное преимущество.

Конкурентное преимущество делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференцирование товаров. Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой она достигается, можно объединить в понятие типовых стратегий, т.е. совершенно разных подходов к тому, что такое высокие показатели в отрасли.

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты.

Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальным и с большей ценностью товаром в виде нового его качества, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Она позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках опять-таки дает большую прибыль.

В разных секторах рынка требуются свои стратегии и разные способности. Соответственно источники конкурентных преимуществ в разных секторах рынка тоже весьма различны, хотя они и обслуживаются одной и той же отраслью. И ситуация, когда фирмы одной страны добиваются успеха в одном секторе рынка (например, тайваньские фирмы в выпуске дешевой кожаной обуви), а фирмы другой страны в той же отрасли - в другом секторе (например, итальянские фирмы в выпуске модельной кожаной обуви), - не редкость Международный маркетинг /под ред.Н.И. Перцовского. М.: Высшая школа, 2001 - С. 88.

Конкурентное преимущество достигается за счет того, как фирма организует и выполняет отдельные виды деятельности. Действия любой фирмы делятся на разные виды. Посредством этой деятельности фирмы создают определенные ценности для своих клиентов. Конечная ценность, созданная фирмой, определяется тем, сколько клиенты готовы заплатить за товары или услуги, предлагаемые фирмой. Если эта сумма превышает совокупные расходы на всю необходимую деятельность, фирма рентабельна.

Виды деятельности при конкуренции в какой-либо отдельной отрасли можно разделить на категории, которые объединены в цепочку ценности. Все виды деятельности, входящие в цепочку ценности, вносят свой вклад в потребительную стоимость. Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к цепочке ценности как к системе, а не как к набору компонентов.

Изменение цепочки ценности путем перестановки, перегруппировки или даже исключения из нее отдельных видов деятельности часто приводит к существенному улучшению конкурентной позиции (например, японские фирмы по выпуску фотоаппаратуры вышли в мировые лидеры, поставив однообъективные камеры-зеркалки на поток, внедрив автоматизированное массовое производство и впервые в мире наладив массовую продажу таких фотоаппаратов).

В конце концов товар становится совокупным элементом в цепочке ценности покупателя, который использует товар при выполнении своей деятельности. Конкурентное преимущество все больше определяется тем, насколько четко фирма может организовать всю эту систему Основы внешнеэкономической деятельности /под ред. Л.А. Воловика. Калининград, 1998. - С. 67.

Фирмы добиваются конкурентного преимущества, находя новые способы конкуренции в своей отрасли и выходя с ними на рынок, что можно назвать одним словом - "нововведение" (innovation). Нововведение (новации) - в равной степени результат совершенствования организационной структуры и НИОКР. Нововведение ведет к смене лидерства в конкуренции, если прочие конкуренты либо не распознали пока нового способа ведения дел, либо не могут или не желают изменить свой подход.

На международном рынке новации, дающие конкурентное преимущество, предвосхищают новые потребности и в стране базирования, и за рубежом. Однако новации, предпринимаемые в ответ на специфичную для внутреннего рынка ситуацию, могут достичь эффекта, обратного желаемому, - отодвинуть успех страны на международном рынке.

Вот наиболее типичные причины новаций, дающие конкурентные преимущества:

1. новые технологии;

2. новые или изменившиеся запросы покупателей;

3. появление нового сегмента отрасли или перегруппировка существующих сегментов;

4. изменение стоимости или наличия компонентов производства (рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства информации, оборудование);

5. изменение правительственного регулирования (в области стандартов, охраны окружающей среды, требований к новым отраслям и; торговых ограничений).

За редким исключением новации достаются ценой огромных усилий. В итоге они часто являются результатом необходимости, а то и угрозы краха: страх поражения стимулирует гораздо сильнее, чем надежда на победу.

То, как долго можно удерживать конкурентное преимущество, зависит от трех факторов.

Первый фактор определяется тем, каков источник пре-; имущества. Преимущества низкого ранга (дешевая рабочая сила или сырье) довольно легко могут получить и конкуренты. Например, в выпуске бытовой электроники преимущество по цене рабочей силы давно уже отошло от Японии к Южной Корее и Гонконгу. В свою очередь, их фирмам уже угрожает еще большая дешевизна рабочей силы в Малайзии, Таиланде, КНР. Поэтому японские электронные фирмы переводят производство за рубеж.

Преимущества более высокого порядка (патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, или тесные связи с клиентами, укрепляемые тем, что менять поставщика клиенту будет накладно) можно удерживать более длительное время.

Второй фактор, определяющий сохранение конкурентного преимущества, - это количество имеющихся у фирм явных источников конкурентного производства. Фирмы, долгие годы удерживающие лидерство, стремятся обеспечить себе как можно больше преимуществ во всех звеньях цепочки ценности Черенков В.В. Международный маркетинг. СПб.: Питер, 2004 - С. 198.

Третий фактор сохранения конкурентного преимущества - постоянная модернизация производства и других видов деятельности. Если хочешь сохранить преимущество, нельзя стоять на месте.

Фирма должна создавать новые преимущества с такой же скоростью, с какой конкуренты могут копировать имеющиеся.

Главная задача - неустанно улучшать показатели фирмы, чтобы усилить имеющиеся преимущества, например более эффективно эксплуатировать производственные мощности или организовать более гибкое обслуживание клиентов.

При анализе роли страны в формировании конкурентного преимущества интерес в первую очередь представляют те отрасли, где конкуренция носит международный характер. Формы международной конкуренции в различных отраслях существенно отличаются. На одном конце спектра форм конкуренции находится форма, которую можно назвать множественно-национальной. Конкуренция в каждой стране или небольшой группе стран протекает независимо. Таким образом, международная отрасль представляет собой как бы набор отраслей (каждая - в пределах своей страны). В число отраслей, где конкуренция традиционно имеет такую форму, входят многие типы торговли, производство продуктов питания, оптовая торговля, страхование жизни, сберегательные банки, производство простых металлоизделий и едких химических веществ.

На противоположном конце спектра - глобальные отрасли, в которых конкурентная позиция фирмы в одной стране существенно влияет на ее позиции в других странах. Фирмы полагаются на преимущества, проистекающие из их деятельности по всему миру. Фирмы комбинируют преимущества, достигнутые в стране базирования, с теми преимуществами, которых они добились благодаря присутствию в других странах (например, эффект масштаба, способность обслуживать клиентов во многих странах или репутация, которую можно утвердить в другой стране). Глобальная конкуренция имеет место в таких отраслях, как выпуск гражданских самолетов, телевизоров, полупроводниковых приборов, копировальной аппаратуры, автомобилей и часов. Способность фирм страны получить конкурентное преимущество в глобальных отраслях сулит большие выгоды и в торговле, и в зарубежных инвестициях. Глобальной можно назвать стратегию, когда фирма продает свою продукцию во многих странах, применяя при этом единый подход. Зверев Ю.М. Мировая экономика и международные экономические отношения. Калининград, 2000. - С. 71

Рассредоточение деятельности требует прямых зарубежных инвестиций. Оно предпочтительнее в тех отраслях, где высокие расходы на транспортировку, связь или хранение делают сосредоточение невыгодным или оно рискованно по разным причинам (политические мотивы, невыгодный курс обмена валют или опасность прекращения поставок). Эта деятельность предпочтительна также там, где местные потребности в различных товарах сильно разнятся. Еще одна важная причина рассредоточения - желание улучшить маркетинг.

Второе направление связано с размещением деятельности. Кроме выбора мест, где будет осуществляться тот или иной вид деятельности, необходимо также выбрать страну (или страны) для этого.

Правительственные директивы также влияют на размещение деятельности.

Другое важное средство достижения конкурентного преимущества через глобальную стратегию - координация деятельности фирмы в разных странах. Координация (согласование) деятельности включает обмен информацией, распределение ответственности и согласование усилий фирмы. Одно из ее преимуществ - накопление знаний и опыта, полученных в разных местах. Единого типа глобальной стратегии не существует. Каждая отрасль имеет свое оптимальное сочетание. Большинство глобальных стратегий - это неразрывное сочетание торговли и прямых зарубежных инвестиций.

Модификация сущности ценовой конкуренции, роли ценовых факторов - следствие проявления и мощного воздействия НТР, вызвавшей перестройку всех составляющих производственного процесса и изменение реалий рынка. В результате этого произошло определенное рассогласование причинно-следственных связей между сравнительными преимуществами и ценовой конкурентоспособностью Авдокушин Е.Ф. Международные экономические отношения. М.: Инфра-М, 2002 - С. 139.

Важное место среди факторов, определяющих положение страны в мировом хозяйстве, издавна занимали внутренний и внешний (международный) рынки. Однако за последние десятилетия между ними произошла заметная передвижка в пользу международного рынка, который все более значимо определяет условия и остроту конкуренции и на национальных рынках, выравнивая ее на все более высоком уровне. Конкурентный международный рынок устанавливает "среднемировой" уровень конкурентоспособности, к которому должны стремиться национальные экономики и товаропроизводители, а по возможности и превзойти его. Становится все более важным такой аспект проблемы внутреннего рынка, как соответствие его структуры, ценовых пропорций, организационных форм параметрам мирового рынка.

Важным моментом для определения конкурентоспособности страны, ее товаропроизводителей, потенциала их соперничества за место в мировом хозяйстве и на мировом рынке остается динамика и уровень производительности труда. Существует множество рецептов поднятия производительности труда путем совершенствования хозяйственных структур, реконструкции производственного аппарата, его более эффективного использования, совершенствования организации и управления производством, перестройки всей рыночной деятельности на основе принципов и методов маркетинга. Подобная тематика становится особенно актуальной в связи с нарастающий озабоченностью вопросами конкурентоспособности и усиления мирохозяйственных позиций страны.

Важное направление борьбы за конкурентоспособность - комплексный подход к расчету хозяйственной эффективности, учитывающий экономический эффект от повышения качества, динамики внутренней и внешней задолженности, от своевременности проведения назревших преобразований и разных дотаций. Большое внимание уделяется выявлению и устранению потерь, возникающих от организационно-управленческих упущений или в результате рассогласования материально-вещественных и валютно-финансовых потоков в хозяйстве.

Ведущую роль в мировой нефтяной индустрии играют транснациональные компании - ExxonMobil, Royal Dutch/Shell, BP, ConocoPhillips, ChevronTexaco, Total, а также крупные национальные компании нефтедобывающих стран - Saudi Aramco, Petroleos de Venezuela S. A. (PDVSA), иранская NIOC, мексиканская Pemex, кувейтская КРС. Западные нефтяные компании накопили значительный опыт работы как в рамках функционирования национальных нефтяных комплексов, так и мировой системы нефтеобеспечения. В процессе интеграции России в мировую экономику этот опыт может быть полезен в отечественной практике с учетом реальной ситуации, сложившейся в стране.

Вопросы, связанные с конкуренцией крупных нефтяных компаний и разработкой стратегий, направленных на повышение их конкурентоспособности, носят комплексный характер и включают проблемы экономической и энергетической безопасности, внешнеэкономической, технологической и инновационной политики. От корпоративной стратегии нефтяных компаний во многом зависит и эффективное функционирование национальных нефтеобеспечивающих систем, их рациональное включение в международную систему нефтеобеспечения. Стратегии нефтяных компаний предопределяют развитие ключевой отрасли экономики стран базирования, поэтому оказывают важное влияние на их экономический рост.

В 1962 году все производство было поглощено компанией Mobil и превратилось в Mobil Oil SA.

Mobil ушел из Южной Африки в 1989 году в рамках части международной кампании санкций против апартеида. Затем Gencor, вторая по величине горнодобывающая компания в Южной Африке, приобрела активы Mobil SA. Переименованная Engen Petroleum Company была включена в листинг на Йоханнесбургской Фондовой бирже (JSE) в 1990 году. Когда в 1993 компания Gencor разделила направления, Engen стала независимой, а перечень ее основных акционеров включал Old Mutual (держатель 11.8 процентов акций), Sanlam (7.7 процентов), Rembrandt (4.3 процента) и Allan Gray Investment Corporation (14 процентов). Во время разделения интересов Gencor, Engen имел наивысшую долю рынка среди всех нефтяных компаний в Южной Африке; положение, которое она сохранила до 1997 года. Engen энергично расширялся в остальную часть Африки до Сахары и на острова Индийского океана - Мадагаскар, Маврикий и Реюньон. К 1998 Engen была представлена в 18 странах. К началу 1998 года непредвиденные последствия азиатского кризиса распространились на весь мир. JSE не была обойдена, и цена акций Engen упала с более, чем R25 в середине 1996 до менее, чем R20. Давление на цену акций Engen было усилено неопределенностью будущей прибыли. С маркетинговой точки зрения, неопределенность возникала в связи с отменой госконтроля нефтяной отрасли в Южной Африке. С точки зрения производства, усиливалось ценовое давление новых нефтеперерабатывающих заводов, появпяющихся на Дальнем Востоке. Два акционера компании Engen, Old Mutual и Sanlam, начали планировать изменение статуса компании и выход на зарубежные биржи, и Эйнджел был озабочен тем, что они могут выбросить свои акции на рынок. Он видел угрозу враждебного поглощения на горизонте и начал искать "белого рыцаря". Низкая цена на нефть и азиатский кризис также убили надежду на скорую поправку дел.

Эйнджел также чувствовал, что он ограничен в своей деятельности рамками акционерного общества (public company) и не может завершить идею с расширением полномочий. Трудность заключалась в том, чтобы определить цену, которая была бы достаточно низкой, чтобы холдинг Worldwide мог ее позволить, но и достаточно высокой, чтобы ее приняли акционеры. Эйнджел рассматривал альянс с Mobil, бывшей материнской компанией Engen, которая все еще искала партнера, с которым можно вновь войти в Южную Африку. За рубежом Mobil и Exxon начали обсуждение слияния, чтобы стать крупнейшим мировым игроком, работающим в 100 странах, в отрасли, которая становилась все более и более конкурентной. Эйнджел принял решение не присоединяться к этому глобальному гиганту, потому что верил, что это ограничит рост Engen до рамок только Африки, Присоединение к любому из других основных игроков повлечет те же самые последствия, когда Engen будет рассматриваться с точки зрения местного филиала. На другие нефтяные компании не выходили, хотя советники Engen в порядке гипотезы рассматривали Total. Total был пятой в мире и третьей в Европе по величине нефтяной компанией с хорошо сбалансированным портфелем в Европе, США и развирающихся рынках. В качестве пятой по размеру нефтяной компании в Южной Африке, у Total была примерно половина доли рынка Engen. У Total и Engen также были хорошие рабочие отношения в Южной Африке.

Также предварительно рассматривались союзы в некоторыми национальными нефтяными компаниями на Ближнем и Дальнем Востоке, но они стратегически не так хорошо подходили, как Petronas. Либо географическое наложение было слишком велико, либо сочетание навыков и умений оказывалось неадекватным. К 1998 году Petronas стала одной из крупнейших нефтяных компаний мира, во много раз больше, чем Engen. Хотя в основном ее деятельность заключалась в разработке нефти и производстве в Юго-Восточной Азии, Petronas была вовлечена в широкий спектр видов деятельности - от торговли и дистрибуции сырой нефти до нефтепереработки и сбыта нефтепродуктов. Долгосрочные планы Petronas включали в себя глобальную экспансию и полную интеграцию в международные секторы переработки и сбыта. Эйнджел считал, что 100% присоединение к Petronas не только устранит угрозу враждебного поглощения, но также позволит более легко завершить процесс расширения полномочий с холдингом Worldwide и их стратегическое соединение с Sasol Oil.

Эйнджел ожидал, что присоединение к Petronas предоставит компании Engen больше финансовых ресурсов и поддержит ускоренный рост а Южной Африке и странах Индийского Океана. Нахождение вне сферы всеобщего внимания как официально зарегистрированная на бирже компания и поддержка Petronas в таких вопросах как расширение полномочий и участие в общественной деятельности, позволило бы компании продвинуть ее стратегические цели во всех направлениях. Что касается его людей, то Эйнджелу казалось, что для них было больше возможностей для карьеры и роста в более крупной организации, такой как Petronas, включая возможности и за рубежом.