Размещено на http://www.allbest.ru/

Транснациональные компании. ТНК Shell

Введение

Современный экономический мир постепенно обретает свойства глобальной, хотя пока ограниченной по масштабам, саморегуляции. Глобальные процессы эволюционно создали общепланетарные контуры обратной связи, позволяющие восстановить планетарное равновесие при относительно небольших внешних возмущениях, происходящих в любой точке Земли. Именно это свидетельствует о возникновении новой ситуации в мировом хозяйстве, которое, начиная с последней четверти ХХ в., представляет единую глобальную экономическую систему, саморегулирующуюся на основе механизмов обратной связи.

1. Общие сведения

Под транснациональной компанией (ТНК) принято понимать предпринимательское объединение, зарегистрированное в одной из стран и действующее на территории многих стран посредством зарубежных филиалов, либо дочерних предпринимательских фирм. Транснациональная компания - это предпринимательская фирма, осуществляющая предпринимательскую деятельность за пределами страны своей юрисдикции, в других государствах. Обычно удельный вес заграничной деятельности ТНК в общем объеме реализации ею товаров и услуг намного превышает 50%.

Преимущества ТНК

возможность повышения эффективности и усиления конкурентоспособности, которые являются общими для всех крупных промышленных фирм, интегрирующих в свою структуру снабженческие, производственные, научно-исследовательские, распределительные и сбытовые предприятия;

мобилизация связанных с экономической культурой «неосязаемых активов» (производственного опыта, навыков управления), которые становится возможным использовать не только там, где они складываются, но и переносить в другие страны (путем, например, внедрения американских принципов личной ответственности в филиалах действующих по всей планете фирм США);

дополнительные возможности повышения эффективности и усиления конкурентоспособности путем доступа к ресурсам иностранных государств (использование более дешевой или более квалифицированной рабочей силы, сырьевых ресурсов, научно-исследовательского потенциала, производственных возможностей и финансовых ресурсов принимающей страны);

близость к потребителям продукции иностранного филиала фирмы и возможность получения информации о перспективах рынков и конкурентном потенциале фирм принимающей страны. Филиалы транснациональных корпораций получают важные преимущества перед фирмами принимающей страны в результате использования научно-технического и управленческого потенциала материнской фирмы и ее филиалов;

возможность использовать в своих интересах особенности государственной, в частности, налоговой политики в различных странах, разницу в курсах валют и т.д.;

способность продлевать жизненный цикл своих технологий и продукции, перенося их по мере устаревания в зарубежные филиалы и сосредотачивая усилия и ресурсы подразделений в материнской стране на разработке новых технологий и изделий;

возможность преодолевать разного рода протекционистские барьеры на пути проникновения на рынок той или иной страны путем замены экспорта товаров экспортом капиталов (т.е. создавая зарубежные филиалы);

способность крупной фирмы уменьшать риски производственной деятельности, рассредоточивая свое производство между разными странами мира.

Создание и функционирование транснациональных компаний (ТНК) выступает наиболее распространенной формой экспорта капитала. Сегодня транснациональными являются практически все крупнейшие и известнейшие предпринимательские фирмы Западной Европы, США, Юго-Восточной Азии - точнее, трудно найти крупную зарубежную фирму, тем более корпорацию, которая бы не вела свою деятельность в разных странах, на разных континентах.

Можно выделить следующие тенденции:

- ТНК увеличивают степень концентрации и централизации капитала;

- Транснациональные корпорации становятся ядром новой сферы мировой постиндустриальной экономики;

- Интенсивнее становятся процессы слияний и поглощений корпораций;

- Усиление влияния ТНК в глобализационных процессах;

- Увеличение доли их участия в производстве ВВП;

- Усиление позиции в системе МЭО;

- Увеличение участия ТНК в интеграционных процессах;

- Транснациональные корпорации в настоящее время носят инновационно-инвестиционный характер.

Остановимся более подробно и на роли ТНК с современной мировой экономике.

Транснациональные корпорации стали важнейшими действующими лицами в современном мировом хозяйстве, играя роль, которую трудно переоценить в системе международных экономических отношений.

Так, знаменитая швейцарская фирма Нестле, производящая продукты питания, реализует 98% своих товаров через свои иностранные филиалы. В крупнейших американских фирмах Форд моторз, Экссон, Мобил, Стандард ойл, Истмэн - Кодак, Проктэр энд Гэмбл удельный вес реализации, приходящийся на иностранные филиалы составляет от 68 до 89%.

Японские компании Сони, Панасоник, Акаи производят телевизоры, видеомагнитофоны и видеокассеты, а компании Тойота, Ниссан, Хонда выпускают автомобили не только в Японии, но также в Корее, странах Арабского Востока, в Юго-Восточной Азии и даже в США. При этом в последнее десятилетие японские фирмы импортировали в страну своей юрисдикции из Юго-Восточной Азии больше цветных телевизоров, чем экспортировали их из Японии. Компания Cannon, например, производит 70% своих видеокамер и фотоаппаратов в Тайване, Малайзии и Китае¹. Доход от зарубежной деятельности корпорации IBM (доходы от продаж, технических услуг, программного обеспечения, финансовых услуг, лизинга и рентинга) в конце 90-х годов прошлого века составлял 64,8% всего годового дохода корпорации.

Встречаются, как правило, два типа транснациональных компаний, а именно:

- транснациональные компании, действующие в качестве международных предпринимательских объединений;

- транснациональные компании, деятельность которых не включает создание международных предпринимательских объединений.

В российском законодательстве понятие транснациональный отнесено только к первому из указанных типов компаний. В Федеральном законе О финансово-промышленных группах можно найти упоминание о транснациональных финансово-промышленных группах, в качестве которых признаются ФПГ, включающие участников, находящихся под юрисдикцией государств - участников Содружества Независимых Государств (СНГ). Данные участники ФПГ, по закону, должны для этого либо иметь обособленные подразделения на территории указанных государств, либо осуществлять инвестиции на их территории. Некоторые транснациональные финансово-промышленные группы могут создаваться на основе межправительственных соглашений, и тогда им, согласно данному закону, будет присвоен статус межгосударственной (международной) финансово-промышленной группы.

Понятие транснациональной компании следует отличать не только от понятия национальной компании - компании, национально однородной по составу участников и действующей в стране своей юрисдикции, - а также от понятия многонациональной компании, который уже использовался в нашем учебнике. Многонациональной является предпринимательская фирма, имеющая международный состав участников и органов управления вне зависимости от территориальных признаков своей деятельности.

Транснациональной является предпринимательская фирма, состав участников которой является национально однородным; она вообще может быть учреждена одним-единственным лицом и впоследствии иметь одного-единственного участника. ТНК приобретает международный статус в соответствии исключительно с территориальными признаками собственной предпринимательской деятельности, с тем, что данную деятельность она осуществляет за пределами страны своей юрисдикции.

Рис. 1. Современные транснациональные компании

На практике, однако, четкое теоретическое разграничение многонациональных компаний и транснациональных компаний дополняется взаимным переплетением признаков и тех, и других в деятельности конкретных субъектов предпринимательского бизнеса, которых, таким образом, можно было бы определить с помощью специфического термина многонациональные ТНК (МТНК). Такие МТНК могут различаться между собой по конкретному составу участников, стране и месту регистрации, но не по территориальным признакам деятельности. Они в полном объеме сохраняют основные особенности, присущие любым транснациональным компаниям.

2. Технологии формирования ТНК

В деятельности ТНК (МТНК) важное значение имеет выбора способа осуществления предпринимательской деятельности за рубежом. Встречаются три способа осуществления такой деятельности и, соответственно, три технологии формирования ТНК, а именно:

- через создание зарубежных филиалов, не имеющих прав юридического лица, и управление ими;

- через учреждение или приобретение дочерних компаний и управление ими с помощью контрольного пакета акций;

- через применение обоих названных выше технологий одновременно в форме холдингово-пирамидального предпринимательского объединения; это наиболее распространенная сегодня технология предпринимательской деятельности ТНК.

Рассмотрим вначале первую из вышеперечисленных технологий создания ТНК (МТНК). Согласно Гражданскому кодексу России, необходимость образования филиала обусловлена тем, что под филиалом понимается обособленное подразделение юридического лица, расположенное вне места его нахождения и осуществляющее полностью или частично все его функции.

Данное определение относится и к иностранным фирмам, пожелавшим действовать на территории России, во всяком случае, к тем из них, кто действует в любом из известных видов бизнеса, технологии которых не ограничиваются оказанием услуг через Интернет и выполнением разовых поручений единичных клиентов (например, в области консультирования или проведения экспертизы). В конечном счете, официально открытие офиса иностранной компании для осуществления не только представления ее интересов, но и конкретной предпринимательской деятельности невозможно без открытия филиала такой компании. Это автоматически переводит подобную предпринимательскую фирму в разряд транснациональной компании, причем заработанные любым филиалом ТНК доходы немедленно переводятся в распоряжение всей транснациональной.

Создание в России филиалов иностранных ТНК (МТНК) упрощает процедуру появления таких компаний на российском рынке. До 1995 года филиалы ТНК регистрировались на основе специальных постановлений Правительства России, в настоящее время филиалы ТНК регистрируются в заявительном порядке уполномоченными органами государственной регистрации по конкретному юридическому адресу, а после этого ставятся на учет в налоговую инспекцию и другие финансовые органы. Именно подобным путем свои филиалы и представительства в России открыли, к примеру, крупнейшие зарубежные банки, такие как Дойче банк, Чейз Мэнхэттэн бэнк, Креди Лионнэ, Ситибэнк, Креди Суисс.

Рис. 2. Сеть филиалов транснациональных компаний

Вторая и третья технологии создания транснациональных компаний базируется на уже известных нам холдингово - пирамидальных предпринимательских объединениях. Использование указанных технологий превращает ТНК (МТНК), согласно сложившейся англоязычной терминологии, в транснациональную корпорацию. Имущественная основа транснациональных корпораций формируется в результате прямого инвестирования мажоритарным акционером финансовых ресурсов в уставные капиталы тех иностранных предпринимательских фирм, которые данный акционер намерен превратить в свои дочерние компании. Таким образом, указанные технологии позволяют выстроить многоуровневую международную пирамиду, вершиной которой, в конце концов, окажется транснациональный холдинг.

Для управления совокупностью дочерних фирм, расположенных в определенной части света, холдинг (материнская компания) транснациональной корпорации может создать базовые региональные субхолдинги (их также называют оперативно-холдинговыми компаниями) в качестве держателя акций дочерних фирм, действующих в данном конкретном регионе. К примеру, основным базовыми региональными субхолдингами транснациональной корпорации IBM являются пять отделений компании IBM World Trade Corporation, деятельность которых сосредоточена соответственно на Европе, Канаде, Латинской Америке, Южной Африке и Тихоокеанском бассейне.

Создание дочерних компаний транснациональных корпораций на территории России может осуществляться либо напрямую, либо через промежуточные фирмы, которые в перспективе могли бы играть роль субхолдинга данной ТНК в российском регионе. Таковыми могут оказаться различные предпринимательские фирмы, в том числе

фирмы, созданные и зарегистрированные в России со стопроцентным иностранным капиталом, либо как совместные предприятия;

иностранные предпринимательские фирмы;

оффшорные предпринимательские фирмы, созданные физическими или юридическими лицами - нерезидентами России;

оффшорные предпринимательские фирмы, созданные физическими или юридическими лицами - резидентами России.

Проникновение транснациональных корпораций на российский рынок осуществляется двумя следующими способами: приобретение контрольных пакетов акций зарегистрированных в России акционерных обществ; участие в учреждении новых российских акционерных обществ.

Рис. 3. Способ проникновения транснациональных компаний на Российский рынок

Такими же являются и способы проникновения транснациональных корпораций, имеющих российскую юрисдикцию, на национальные рынки других государств. Так, уже упоминавшееся Российское акционерное общество Газпром контролирует в настоящее время 34% мировых разведанных запасов природного газа, обеспечивает почти пятую часть всех западноевропейских потребностей в этом сырье. Оно имеет 10%-ную долю в проекте Ю. Кей Континент Интерконнектор, 35%-ную долю в компании Вингас, созданном совместно с дочерней фирмой Винтер-шелл крупной немецкой ТНК БАСФ.

Транснациональные корпорации, располагая дочерними компаниями в различных странах мира, с учетом неравномерности развития экономики этих стран имеют возможность маневрировать ресурсами, готовой продукцией, в целях снижения издержек и усиления конкурентных позиций на национальных рынках разных государств. Проникновение ТНК на российский рынок было бы выгодным не только самим ТНК, но и российской экономике, так как позволило бы решить ряд серьезных проблем, как-то:

предотвращение безработицы,

насыщение рынка товарами за счет развертывания конкуренции между ТНК на российском рынке,

техническое перевооружение и реконструкция действующих производственных мощностей, пополнение бюджета налогами от деятельности ТНК.

3. Транснациональная компания «Shell»

Royal Dutch Shell реорганизован в подразделения Upstream, Downstream and Projects & Technology. Там работают около 87 000 человек в более, чем 70 странах и регионах, «Шелл» играет важнейшую роль в удовлетворении растущего мирового спроса на энергоносители с точки зрения экономики, охраны окружающей среды и социальной ответственности.

Деятельность Shell

В состав концерна «Шелл» входят три подразделения: Upstream (Разведка и добыча углеводородов), Downstream (Переработка и сбыт) и Projects & Technology (Проекты и технологии).

Подразделение Upstream (Разведка и добыча углеводородов) отвечает за разведку и добычу сырой нефти и природного газа, часто осуществляя свою деятельность в рамках совместных предприятий с международными и национальными нефтяными компаниями.

Охлаждая природный газ, они сжимают его, а затем осуществляют его транспортировку потребителям по всему миру. Кроме того, для создания различных видов топлива с большей степенью сгорания выполняется конверсия природного газа в жидкие углеводороды. Для поддержки предприятий подразделение Upstream также ведет торговлю природным газом и энергией.

Мы извлекаем битум (особенно вязкая тяжелая фракция нефти) из вскрытых нефтеносных песков и превращаем его в синтетическое нефтяное сырьё. Они также используют энергию ветра для выработки электроэнергии.

Подразделение Upstream включает в себя две структурные единицы: Upstream Americas (работает в Северной и Южной Америке) и Upstream International (работает в остальных странах мира, имея основные интересы в Европе, Азии и на Ближнем Востоке, в России, Австралии / Океании и Африке).

Подразделение Downstream (Переработка и сбыт) состоит из ряда предприятий. Все вместе они отвечают за превращение сырой нефти в широкий диапазон нефтепродуктов, которые транспортируются и реализуются по всему миру для внутреннего использования в промышленности и на транспорте. Такие нефтепродукты включают в себя различные виды топлива, смазочных и битумных материалов.

Производственное направление включает в себя предприятия по нефтепереработке, снабжению и оптовым продажам. За маркетинг и реализацию отвечают предприятия, занятые в розничной торговле, межкорпоративные коммерческие предприятия (B2B), предприятия по продаже ГСМ, а также компании, связанные с альтернативными источниками энергии и выбросами CO2.

Деятельность по работе с химреагентами осуществляется собственными специализированными производственными и сбытовыми предприятиями.

Также осуществляется торговля сырой нефтью, нефтепродуктами и нефтехимическими веществами главным образом в целях оптимизации исходного сырья для своих производственных предприятий и для снабжения собственных организаций сбыта. Предприятие по работе с CO2 отвечает за координацию и управление мероприятиями по борьбе с выбросами CO2 во всем концерне.

Глобальная сеть дочерних предприятий компании «Шелл Трейдинг» (Shell Trading) отвечает за торговую деятельность концерна «Шелл» на всех значимых энергетических рынках мира. Также Shell располагает одним из наиболее крупных мировых флотов, который состоит из танкеров для транспортировки сжиженного природного газа (СПГ) и нефтеналивных судов.

Предприятия подразделения Projects & Technology (Проекты и технологии) предоставляют технические услуги и технологические средства в области разведки, добычи, переработки нефти и сбыта нефтепродуктов. Данное подразделение осуществляет управление реализацией крупных проектов и помогает повышать технико-экономические показатели на всех предприятиях концерна.

Они разрабатывают технологии получения дифференцированных технических данных для компаний концерта «Шелл», а также проводят научные и инновационные исследования для разработки технологических решений будущего.

Подразделение Projects&Technology также отвечает за такие направления, как: ОТ, ПБ и ООС и контракты/МТС, которые являются неотъемлемой частью всей деятельности концерна.

4. Проекты «Shell» в России

Проекты концерна «Шелл» в России включают разработку месторождений на шельфе острова Сахалин, разработку Салымской группы нефтяных месторождений (ХМАО). «Шелл» участвует в Каспийском трубопроводном консорциуме. Деятельность концерна в России не ограничивается разработкой нефтяных и газовых месторождений, «Шелл» стремится развивать и другие направления бизнеса.

Компания «Сахалин Энерджи» осуществляет разработку крупнейшего в мире нефтегазового экспортно-ориентированного проекта «Сахалин-2»

Каспийский трубопроводный консорциум (КТК), предусматривающий строительство и эксплуатацию экспертно трубопроводной системы

Разработка Салымских месторождений

Компания «Салым Петролеум Девелопмент Н.В.» (СПД) осуществляет разработку Салымской группы нефтяных месторождений

Газ и энергетика

На протяжении более 40 лет компания «Шелл» инвестирует средства в развитие крупнейших в мире комплексных газовых проектов и осуществляет их практическую реализацию. Ведет разведку, добычу, переработку природного газа и доставляем его на рынки сбыта. Кроме того, технологические проекты ветровой генерации и производства э/э на основе использования энергии солнца.

Компания «Шелл» - лидер в области транспортировки СПГ

СПГ - это чистая, нетоксичная, бесцветная жидкость, которую получают при охлаждении природного газа до температуры около -160?C.

В результате охлаждения газ сжимается в 600 раз, что обеспечивает возможность его транспортировки на большие расстояния - доставляют его в города и населенные пункты, где сосредоточены основные потребители. После доставки СПГ до места назначения процесс охлаждения прекращается, и СПГ возвращается в исходное газообразное состояние.

Затем его можно доставлять коммунально-бытовым, коммерческим и промышленным потребителям по трубопроводам. Shell занимает ведущие позиции среди международных компаний ТЭК по объему участия в акционерном капитале предприятий и комплексов СПГ.

Кроме того, концерн «Шелл» является лидером в области транспортировки и сбыта СПГ, а также в области купли-продажи природного газа и электроэнергии на территории Европы, Северной Америки и в Азиатско-тихоокеанском регионе.

Газожидкостная конверсия (ГЖК)

В процессе ГЖК природный газ превращается в целый ряд высокосортных продуктов, не обладающих цветом, запахом и поддающихся биохимическому разложению, которые, как правило, получают из сырой нефти, - например, в транспортное топливо, нафту и масла для ГСМ.

Концерн «Шелл» приобрел опыт практического освоения технологии ГЖК и реализации производимых на ее основе продуктов в ходе эксплуатации первого в мире промышленно-коммерческого комплекса низкотемпературной газожидкостной конверсии, который был запущен в Бинтулу (Малайзия) в 1993 г.

Теперь использует эту технологию и практические наработки для реализации международного проекта на базе ГЖК Пеарл (Pearl) в Катаре. Благодаря процессу ГЖК располагающие крупными запасами газа страны смогут с максимальной эффективностью использовать имеющиеся ресурсы наряду с СПГ и трубопроводами.

Производство экологически чистой энергии с использованием угля

Объемы мировых запасов угля намного превышают запасы других видов ископаемого топлива. Технология газификации угля позволяет получать из угля газ для химического синтеза, который можно использовать в качестве химического сырья, топлива для выработки электроэнергии или преобразовывать его в высокосортное жидкое топливо.

Растущий интерес к методам газификации угля не случаен - они обеспечивают возможность удовлетворить растущие мировые потребности в безопасных, экологически чистых и экономичных источниках энергии.

Осуществляется разработка и применение технологии газификации угля уже более 30 в основном для производства химического сырья и сельскохозяйственных удобрений.

Экология и общество

Благодаря инновационным технологиям и доказавшим себя на практике проектным решениям компании «Шелл» некоторые функционирующие в рамках СП объекты СПГ снижают образующиеся в ходе производственной деятельности выбросы СО2 по сравнению со средними показателями по отрасли. В тропических условиях себя прекрасно зарекомендовали комплексы СПГ в Калхате и Омане.

Сегодня в России работает сеть АЗС в Санкт-Петербурге и Ленинградской области, Москве и Московской области, а также в Вологодской, Липецкой, Тверской, Тульской и Ярославской областях. Все станции соответствуют современным отраслевым стандартам в области экологической и промышленной безопасности и отвечают самым строгим требованиям «Шелл» к качеству топлива по конкурентным ценам и уровню обслуживания.

Концепция стратегического управления Shell

В 1975 году Британско-Голландская химическая организация Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, получившую название матрицы направленной политики (Direct Policy Matrix). Ее появление было непосредственно связано с особенностями динамики экономической среды в условиях имевшего в то время место энергетического кризиса: переполнение мирового рынка сырой нефтью, неуклонное падение цен на сырую нефть, низкая и постоянно снижающаяся отраслевая норма прибыли, высокая инфляция. Традиционные методы финансового прогнозирования оказывались бесполезными, когда речь заходила о выборе долгосрочной инвестиционной стратегии в таких условиях. В отличие от уже широко распространенных в то время моделей BCG и GE/McKinsey модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой организации в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации.

В таких вертикально интегрированных корпоративных структурах, к которым относится структура организации Shell, а также в структурах большинства других крупных нефтяных организаций, требуется принятие решений как по поводу финансирования отдельных нефтеперерабатывающих заводов и других хозяйственных подразделений, так и по поводу размещения имеющихся объемов сырой нефти. Это условие затрудняет прямое использование моделей стратегического анализа и планирования типа матрицы BCG. Другой сложностью является то, что весь бизнес в таких организациях строится вокруг одной технологической линии, на которой отдельные хозяйственные подразделения делят между собой одно и то же производственное оборудование. Все множество продуктов, ориентированных на различные сегменты рынка, является выходом одного и того же нефтеперерабатывающего завода, и, таким образом, соответствующие объемы и стоимость производства, равно как и прибыль, оказываются полностью взаимозависимыми. Кроме того, следует добавить, что очень часто выходящие с одного такого завода продукты просто-напросто конкурируют между собой на рынке.

Матрица Shell/DPM внешне похожа на матрицу GE/McKinsey и является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG. Вместе с тем, между ними имеются принципиальные различия. Но по сравнению с однофакторной BCG 2х2 матрицей, матрица Shell/DPM, как и матрица GE/McKinsey, являются двухфакторной матрицей размерности 3х3, базирующейся на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса. Более того, многопараметрический подход, используемый для оценки стратегических позиций бизнеса в моделях GE/McKinsey и Shell/DPM, оказался на практике более реалистичным, чем подход, используемый матрицей BCG.

В модели Shell/DPM по сравнению с моделью GE/McKinsey сделан еще больший упор на количественные параметры бизнеса. Если критерий стратегического выбора в модели BCG основывался на оценке потока денежных средств (Cash Flow), который, по сути, является показателем краткосрочного планирования, а в модели GE/McKinsey, наоборот, на оценке отдачи инвестиций (Return of Investments), являющейся показателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях.

Другая наиболее примечательная особенность модели Shell/DPM состоит в том, что в ней могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла. Поэтому рассмотрение изменения картины стратегического позиционирования видов бизнеса спустя некоторое время становится неотъемлемой частью моделирования на Shell/DPM.

Но несмотря на видимые преимущества модели Shell/DPM как матрицы многопараметрического стратегического анализа, ее популярность оказалась ограниченной рамками ряда очень капиталоемких отраслей промышленности, таких, как химия, нефтепереработка, металлургия.

Изначально, при использования модели DPM организация Shell больше заботилась об обеспечении рационального потока денежной наличности. В литературе можно встретить описание первого использования модели DPM как критерия для классификации видов бизнеса при решении вопросов размещения финансовых, материальных и высококвалифицированных трудовых ресурсов.

Однако в дальнейшем было замечено, что отдельные клетки 3х3 матрицы стратегического позиционирования ориентируют на стратегию «генерирования денежной наличности». Следовательно, такая модель оказывается приспособленной как для анализа бизнес-динамики с точки зрения перспектив отдачи первоначальных инвестиций, так и для анализа финансового баланса всего делового портфеля организации с точки зрения потока денежной наличности. Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея, заимствованная из модели BCG и состоящая в том, что общая стратегия организации должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель Shell/DPM ориентирует менеджеров на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

Структура модели Shell/DPM

Как и все прочие классические модели стратегического планирования, модель DPM представляет двумерную таблицу, где оси Х и Y отражают соответственно сильные стороны организации (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность (рис. 11). Точнее, ось Х отражает конкурентоспособность бизнес-сектора организации (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области). Ось Y таким образом является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

Представление модели Shell/DPM

Разбивка модели Shell/DPM на 9 клеток (в виде матрицы 3х3) сделана не случайно. Каждая из 9 клеток соответствует специфической стратегии.

Позиция «Лидер бизнеса»

Отрасль привлекательна и организация имеет в ней сильные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка высокие; слабых сторон организации, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается.

Возможные стратегии: продолжать инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти, для того, чтобы защитить свои ведущие позиции; потребуются большие капиталовложения (больше, чем может быть обеспечено за счет собственных активов); продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих прибылей.

Позиция «Стратегия роста»

Отрасль умеренно привлекательна, но организация занимает в ней сильные позиции. Такое организация является одним из лидеров, находящимся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса. Рынок является умеренно растущим или стабильным, с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента.

Возможные стратегии: стараться сохранить занимаемые позиции; позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные деньги, которые можно инвестировать в другие перспективные области бизнеса.

Позиция «Стратегия генератора денежной наличности»

Организация занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли. Оно, если не лидер, то один из лидеров здесь. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли - снижающейся. Существует определенная угроза и со стороны конкурентов, хотя продуктивность организации высока, а издержки низки.

Возможные стратегии: Бизнес, попадающий в эту клетку, является основным источником дохода организации. Поскольку никакого развития данного бизнеса в будущем не потребуется, то стратегия состоит в том, чтобы делать незначительные инвестиции, извлекая максимальный доход.

Позиция «Стратегия усиления конкурентных преимуществ»

Организация занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация организации достаточно высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), то организация может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем, как нести какие-либо издержки в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли.

Возможные стратегии: инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка.

Позиция «Продолжать бизнес с осторожностью»

Организация занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у организации не существует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли.

Возможные стратегии: инвестируйте осторожно и небольшими порциями, будучи уверенным, что отдача будет скорой, и постоянно проводите тщательный анализ своего экономического положения.

Позиция «Стратегии частичного свертывания»

Организация занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Никаких особо сильных сторон и фактически никаких возможностей к развитию у организации нет; рынок непривлекателен (низкая норма прибыли, потенциальные излишки производственных мощностей, высокая плотность капитала в отрасли).

Возможные стратегии: поскольку маловероятно, что, попадая в эту позицию, организация будет продолжать зарабатывать существенный доход, постольку предлагаемой стратегией будет не развивать данный вид бизнеса, а постараться превратить физические активы и положение на рынке в денежную массу, а затем использовать собственные ресурсы для освоения более перспективного бизнеса.

Позиция «Удвоить объем производства или свернуть бизнес»

Организация занимает слабые позиции в привлекательной отрасли.

Возможные стратегии: инвестировать или покинуть данный бизнес. Поскольку попытка улучшить конкурентные позиции такого организации посредством атаки по широкому фронту потребовала бы очень больших и рискованных инвестиций, постольку она может быть предпринята только после детального анализа. Если устанавливается, что организация способно бороться за лидирующие позиции в отрасли, тогда стратегическая линия - «удвоение». В противном случае, стратегическим решением должно быть решение оставить данный бизнес.

Позиция «Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство»

Организация занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли.

Возможные стратегии: никаких инвестиций; все управление должно быть сориентировано на баланс потока денежной наличности; стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль; постепенно сворачивать бизнес.

Позиция «Стратегия свертывания бизнеса»

Организация занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли.

Возможные стратегии: поскольку организация, попадающая в эту клетку, в целом теряет деньги, необходимо сделать все усилия, чтобы избавиться от такого бизнеса, и чем скорее, тем лучше.

В модели Shell/DPM могут быть использованы следующие переменные для характеристики конкурентоспособности организации и привлекательности отрасли.

Как и многие другие классические модели стратегического анализа и планирования, модель Shell/DPM является описательно-инструктивной. Это значит, что менеджер может использовать модель как для описания фактической (или ожидаемой) позиции, определяемой соответствующими переменными, а также и для определения возможных стратегий. Определяемые стратегии следует, однако, рассматривать с осторожностью. Модель предназначена для того, чтобы помогать принимать управленческие решения, а не заменять их.

В модели Shell/DPM также может учитываться время. Поскольку каждый участок представляет особую точку во времени, менеджеру, желающему увидеть изменения по истечении определенного периода, нужно лишь воспользоваться базой данных для каждого периода и сравнить результаты. Следует отметить, что эта модель оказывается особенно эффективной для визуализации изменений и развития стратегических позиций во времени, поскольку она не привязывается к финансовым показателям, а следовательно, не испытывает на себе влияния факторов, которые могут обусловить ошибки (например, инфляции).

Принимаемые на основе модели Shell/DPM стратегические решения зависят от того, что находится в центре внимания менеджера - жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности организации.

Стадия удвоения объема производства или свертывания бизнеса

Выбирается новая область бизнеса, которая, естественно, нуждается в развитии, как часть общей корпоративной стратегии. Рынок привлекателен, но поскольку область бизнеса новая для организации, то конкурентная позиция организации в этом бизнесе пока слаба. Стратегия - инвестирование.

Стадия усиления конкурентных преимуществ

С инвестированием позиция организации в бизнес-области улучшается, что является причиной горизонтального продвижения к правому краю матрицы. Рынок при этом продолжает расти. Стратегия - продолжать инвестировать.

Стадия лидера вида бизнеса

С продолжающимся инвестированием позиция организации в бизнес-области продолжает улучшаться, что является причиной дальнейшего горизонтального движения вправо. Рынок продолжает расти и инвестиции продолжаются.

Стадия роста

Темпы роста рынка начинают уменьшаться. Это становится причиной начала вертикального движения позиции организации вниз. Доходность бизнес-области для организации растет на таком же уровне, как и в среднем по отрасли.

Стадия генератора денежной наличности

Развитие рынка прекращается, вызывая дальнейшее вертикальное движение позиции организации вниз. Стратегия - инвестирование только на уровне, необходимом для того, чтобы поддержать достигнутые позиции и обеспечить доходность бизнеса.

Стадия частичного свертывания

Рынок начинает сокращаться, прибыльность отрасли снижается, и позиция организации естественно также начинает ослабевать.

Дальнейшее инвестирование в этот бизнес может быть полностью прекращено, а затем и принято решение о свертывании его вообще.

В случае усиленного внимания к потоку денежной наличности оптимальной считается траектория развития позиций организации из нижних правых клеток матрицы Shell/DPM к верхним левым. Это означает, что денежная наличность, порожденная организацией на стадиях Генератора денежной наличности и Частичного свертывания, используется для инвестиций в такие бизнес-области, которым соответствуют позиции Удвоения объема производства и Усиливания конкурентных преимуществ.

Стратегический баланс предполагает прежде всего баланс усилий организации в каждой из областей бизнеса в зависимости от стадии жизненного цикла, в которой те находятся. Такое балансирование дает уверенность, что на стадии зрелости бизнес-области всегда будет достаточное количество финансовых ресурсов для тогб, чтобы поддерживать воспроизводственный цикл организации посредством инвестирования в новые перспективные виды бизнеса. Финансовый баланс означает, что порождающие доход виды бизнеса имеют такой объем продаж, который является достаточным для того, чтобы финансировать развивающийся бизнес.

Сильные и слабые стороны модели Shell/DPM

Большинство основных теоретических допущений, имеющих место в модели Shell/DPM, похожи на допущения, сделанные в модели GE/McKinsey.

Выделение в качестве оси Х конкурентоспособности бизнеса организации предполагает, что рынок представляет из себя олигополию. Именно поэтому для организаций со слабыми конкурентными позициями рекомендуется стратегия мгновенного или постепенного свертывания такого бизнеса. Допускается, что существующий разрыв в конкурентных позициях организаций по виду бизнеса будет обязательно увеличиваться, если не найдется новый источник конкурентного преимущества.

транснациональный российский shell энергия

Размещено на Allbest.ru

...